Gunma Bank, Ltd. · TSE:8334
Gunma Bank — FY2025 Earnings Presentation
40 slides from Gunma Bank's earnings presentation, May 21, 2026
Slide 1: 2026年3月期 決算説明会
株式会社 群馬銀行 2026年3月期 決算説明会 2026年5月21日 代表取締役頭取 深井彰彦 群馬銀行レポート 2025 〜私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます〜 GUNMA BANK REPORT （東証プライム：8334） 1
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ．業績概要 頁 Ⅳ．経営戦略等（APPENDIX ） 頁 損益状況 4 グループ連携の強化 26 預貸金の状況 5 AI活用の推進 27 有価証券の状況 6 データ利活用の推進 28 非金利業務利益の状況 7 DX･業務改革の推進 29 経費／与信費用の状況 8 人的資本の充実 30 業績見通し（2027年3月期） 9 脱炭素化･自然資本への取組み 32 外部連携の強化 33 Ⅱ．資本政策 ガバナンスの高度化 34 企業価値向上に向けた取組み 11 サステナブルな地域経済圏 35 RORA経営の実践 12 参考情報（中期経営計画） 36 株主還元 13 政策保有株式の縮減 14 Ⅲ．第
Slide 3: Ⅰ．業績概要
Ⅰ．業績概要
Slide 4: 損益状況
損益状況 連結コア業務純益（投信解約損益除き）は､資金利益の増加を主因に前期比+156億円の711億円｡ 親会社株主に帰属する当期純利益は前期比+149億円の588億円と3期連続で過去最高益を更新｡ ROEは2.3pt上昇し10.0% ｡ 決算概要 （単位：億円） （単位：億円） （参考） 26/3期 25/3期比 公表比 公表利益 26/3期 25/3期比 ＜連結＞ 【25年9月公表】 ＜単体＞ コア業務粗利益 1,346 + 268 + 56 1,290 コア業務粗利益 1,261 + 254 資金利益 1,052 + 231 + 52 1,000 資金利益 1,059 + 234 投信解
Slide 5: 預貸金の状況
預貸金の状況 各種施策を展開し、預金は安定的に増加｡ 貸出金は前期比+5.5%と順調に増加、利回りも上昇基調｡ 預金残高内訳 （単位：億円） 【外部環境】 【対策・戦略】 【方向性】 26/3末 25/3末比 預金の伸び鈍化 顧客ｾｸﾞﾒﾝﾄ別の展開 粘着性の高い預金基盤 増減額(増減率) 個 人口減少 【富裕層】 顧客セグメント別の 短期：預金獲得 人 インフレ等 プレミアム定期 預金商品の提案 預金等 87,891 + 1,167 (+1.3%) 金融機関競争 預 【マス層】 中期：自然流入 当行口座のメイン化 預金 85,710 + 1,081 (+1.2%) 金 ﾗｲﾌｲﾍﾞﾝﾄ応援定
Slide 6: 有価証券の状況
有価証券の状況 円金利資産の運用強化に向けて国債ポートフォリオの再構築を進める。 残高（簿価ベース） 各種指標 （単位:億円） 合計 ＜ デュレーション：年 ＞ ＜ 債券利回り：％ ＞ 24/3末 3,547 7,724 1,922 1,503 2,426 5,536 22,661 8.40 米ﾄﾞﾙ建固定債 7.32 国債 5.27 25/3末 2,223 7,528 1,775 1,666 2,553 6,378 22,125 5.10 5.21 5.61 4.65 4.21 国債 地方債 社債 株式 投資信託 外国証券 前期末比 地方債 3.79 ▲38.8% ▲3.0% ▲9.6% ▲
Slide 7: 非金利業務利益の状況
非金利業務利益の状況 非金利業務利益は前期比+37億円､ 7期連続で過去最高水準｡ 27/3期は中計最終年度目標(350億円)の1年前倒し達成をめざす｡ 非金利業務利益 (単位：億円） 主な取組み 実績 年間計画 ＜連結＞ 26/3期 25/3期比 27/3期 法人向けコンサルティング 293.3 + 37.3 350 ●つなぐプロセス※を通じたソリューション提供 ・ニーズや課題解決の全工程で価値ある提案（フルスペックアプローチ）を実施｡ 法人役務収入 107.4 + 11.0 139 把握した経営課題やニーズ件数（累計）2.9万件（前期末比+0.5万件）をもとに シンジケートローン ( 22
Slide 8: 経費／与信費用の状況
経費 ／ 与信費用の状況 人件費やキャンペーン、デジタルなど戦略的投資を強化｡ 与信費用は低位安定｡金融再生法開示債権額は継続して減少｡ 経費の内訳 OHRの状況＜連結＞ （単位：億円） 56.6% （単位：億円） 53.4% 49.6% 26/3期 25/3期比 主な増減要因 連結OHR 45.7% ＜連結＞ 人件費（単体） 313 + 23 ベア＋7、株価連動型報酬関連+5、他 コア業務粗利益 (投信解約損益を除く) 1,312 物件費（単体） 227 + 19 外注費+5、広告宣伝費+2、機械賃借料+2、他 1,103 921 976 税 金（単体） 36 +5 外形標準＋3、消費税＋2
Slide 9: 業績見通し（2027年3月期）
業績見通し（2027年3月期） 連結当期純利益は650億円｡ 中期経営計画最終年度（2028年3月期）の利益目標600億円を1年前倒しで達成見込み。 業績見通し （単位：億円） （単位：億円） ＜連結＞ 27/3期 ＜単体＞ 27/3期 前期比 前期比 コア業務粗利益 1,467 + 121 中期経営計画 コア業務粗利益 1,362 + 101 Growth with "Purpose" 資金利益 1,117 + 65 最終年度(28/3期)目標 資金利益 1,130 + 71 投信解約損益除き 1,117 + 99 投信解約損益除き 1,130 + 104 非金利業務利益 350 + 57
Slide 10: Ⅱ．資本政策
Ⅱ．資本政策
Slide 11: 企業価値向上に向けた取組み
企業価値向上に向けた取組み PBRのさらなる向上に加え、EPSの持続的な成長をめざすことで、企業価値向上は次のステージへ｡ 企業価値向上に向けて 経営統合の狙いであるトップラインシナジーを ● 高採算アセットの積上げ EPS 最大限に創出し、EPSの持続的な成長をめざす ● 非金利業務利益の更なる強化 28/3期 350億円へ RORA PBRのさらなる向上に加え ● 最適資本構成の構築 当期純利益 EPSの持続的な成長をめざし コアCET１比率を10.5〜11.5％ リスクアセット ROE 企業価値向上へ 企業価値 当期純利益 ● 株主還元の充実 財務レバレッジ 純資産 累進配当/機動的な自
Slide 12: RORA経営の実践
RORA経営の実践 金利ある世界が定着し、これまでに構築したRORA管理を再検証｡ 課題解決に向けさらなる高度化を図る｡ 貸出先のRORA ※バブルの大きさは与信平残 大企業 住宅ローン ＳＦ 1.0% 1.73% (+0.51%) 1.82% (+0.61%) Ｒ >利益率要因 (+0.47%) >利益率要因 (+0.37%) Ｏ (参考値) 26/3期 賃貸不動産 1.27% ＸＢ >ﾘｽｸｳｪｲﾄ要因(+0.04%) >ﾘｽｸｳｪｲﾄ要因(+0.24%) 債務者死亡による相続期間中の延滞 0.8% Ａ 中堅･中小 をデフォルトと見なさない場合 中堅・中小 賃貸不動産 （ 1.21% (+
Slide 13: 株主還元
株主還元 1株当たり配当金は前期比+17円の年間62円（配当性向 40.0% ／ 株主還元率 50.1%）｡ 27/3期は年間配当金70円を予定。 株主還元方針 (216.64円) 配当は、配当の維持または増配を行う累進配当を基本とします。 配当性向は、親会社株主に帰属する当期純利益の40％を目安とし、 187.31円 利益成長を通じて増配を実現していきます。 (171.73円) 自己株式の取得は、資本水準や資本効率、成長投資機会や市場動向を 踏まえて機動的に実施します。 154.87円 131.64円 PBR是正から EPS成長フェーズへ 株主還元の実績 114.65円 113.82円 97
Slide 14: 政策保有株式の縮減
政策保有株式の縮減 5年間で上場政策保有株式簿価の50％（ 22/3末〜27/3末で▲ 200億円）縮減を実施中。26/3末の進捗率は84％（▲ 168億円）｡ 政策保有に関する方針・検証 合意ベースでは100％超 目標水準達成 取引先との取引関係の維持・強化、地域経済の活性化等、その保有意義が認められる場合において保有し、 基本的には縮減していく方針｡ 個別の政策保有株式について、中長期的な取引関係やRORA※ 等を用いて経済合理性を精査し総合的に保有 の適否を検証。※RORA＝｛（資金利益+非金利業務利益－経費－信用コスト＋受取配当金）×（1-30.5％）｝÷貸出金・株式のリスクアセット
Slide 15: Ⅲ．第四北越FGとの経営統合に関する進捗状況
Ⅲ．第四北越FGとの経営統合に関する進捗状況
Slide 16: 新金融グループの概要と理念
新金融グループの概要と理念 経営統合の概要 新金融グループの理念 商号 株式会社 群馬新潟フィナンシャルグループ Gunma Niigata Financial Group, Inc. （GNFG） MISSION（存在意義） 代表者 ふたつの翼で、地域の未来を創る 代表取締役会長 殖栗 道郎 (予定) （現 第四北越フィナンシャルグループ 代表取締役社長） 代表取締役社長（グループCEO） 深井 彰彦 VISION（ありたい姿） （現 群馬銀行 代表取締役頭取） 信頼を礎に、金融の枠を超え、価値をつなぐ、 本店 東京都千代田区丸の内1丁目8番2号 リージョナルソリューショングループへ 所在地
Slide 17: 経営統合の目的
経営統合の目的 トップラインシナジーの最大化 両社共通の強みをベースに、それぞれの際立った強みを補完することで、 トップラインシナジーの発揮、および経営管理の高度化を図り 経営の規模・質ともに地方銀行トップクラスの金融グループへステップアップ 共通の強み 際立った強み 際立った強み 地銀トップクラスのROE 盤石な顧客基盤 地銀トップクラスの非金利収益 【高い資本効率】 【高いソリューション力】 地域の情報・ネットワーク 強固な財務基盤 広域における貸出創出力 商品力、提案力、グループ連携力 リスク・経費のコントロール （M＆A、保険販売等） （RORA経営、低OHR） トップラインシナジーの
Slide 18: 経営統合の概要
経営統合の概要 株式交換について 経営統合前 【株式交換の日程】 株主 株主 両社取締役会決議 株式交換 26年 3月26日 株式交換契約書 及び 経営統合契約書の締結 【割当比率】 26年 9月30日（予定） 両社の臨時株主総会に係る基準日 1：1.125 ※ （商号を変更） 26年12月23日（予定） 両社臨時株主総会開催 27年 3月29日（予定） 群馬銀行株式の最終売買日 27年 3月30日（予定） 群馬銀行の上場廃止日 ※ 群馬銀行の普通株式1株に対して、第四北越フィナンシャルグループ 27年 4月 1日（予定） 株式交換の効力発生日 の普通株式1.125株を割当て交付。 経営統合後
Slide 19: 新金融グループのガバナンス・組織体制
新金融グループのガバナンス・組織体制 ガバナンス・組織体制 相互信頼･対等統合を基本的な方針とし、ガバナンスおよび組織体制の最適化を図り、企業価値の向上に取組む。 統合持株会社の体制図 統合持株会社の業務をメインで行う人材を100名規模で配置し、グループの経営方針や計画策定、 リスク管理等の経営管理を高度化することでグループ全体を主導 株主総会 取締役会 監査等委員会 13名 社内6人 指名・報酬委員会 （両社が3名ずつ指名） 4名（全て社外取締役） 社外7人 ＊別途、職務を補佐する 代表取締役2名（会長、社長） 執行役員クラスの 社外取締役7名 社長 (グループCEO) 社外多数 事務局長・
Slide 20: 新金融グループの計数計画
新金融グループの計数計画 本経営統合の狙いの一つである｢トップラインシナジーの最大化｣を図り、2030年3月期（統合3年後）の 当期純利益1,400億円超 、ROE10.5％超 を目指す。 “プレ” PMI 群馬新潟フィナンシャルグループ 持続的成長へ （Post Merger Integration） 第1次 中期経営計画 当期純利益 新金融グループ 目指す水準 (2030/3期 目標) 第1次中期経営計画公表時に (億円) 誕生 【3月26日 最終合意発表時】 目標をアップデート 当期純利益 1,400 億円 超 ROE 10.5 ％ 超 1,400 両社合算 (2026/3期 実績) 当
Slide 21: （参考）シナジーⅠ（規模×ノウハウ）
（参考）シナジーⅠ （規模 ×ノウハウ） 規模 × ノウハウ ＝ シナジー 経営統合による規模拡大（営業エリア、総資産、リスクテイク力、人的資本等）と、お互いの強み（ノウハウ）を融合し､ 資金利益・非金利業務利益の拡大（トップラインシナジーの発揮）を図る。 エリア（広域） 群馬銀行がより強い領域 統合により伸びしろがある領域 【シナジー施策】 【シナジー施策】 ― RORA管理の共有 ― 群馬銀行の拠点(海外含)活用 連携して ― 広域でのM＆A・事業承継 ― リスクテイク力の活用 強化 ― シ・ローンの取組み拡大 ― 広域でのビジネスマッチング 非 貸 ― SF・XBへの共同取組み ― 取引
Slide 22: （参考）シナジーⅡ（地域×挑戦）
（参考）シナジーⅡ （地域 × 挑戦） 地域エコシステムの構築へ･･･新金融グループがハブとなり、外部パートナーと連携して地域の好循環を築く｡ ①地域産業の持続性を 高めるエコシステム ・事業承継、人材紹介、業界再編 ④地域のインフラを ・地域ファンドの組成・活用 地域事業者 ソリューション 持続的にするエコシステム 自治体 ・オープンイノベーション (経営者組織活用) ・自治体との広域・分野横断的連携 ・再生可能エネルギー促進 ②地域の生産性を ・地域医療体制の再構築 高めるエコシステム ・観光インフラ（交通、人材、再生等） 地域住民 地域課題 大学 ・BPOビジネスの展開 （人口減少、産業
Slide 23: （参考）基本合意以降の取組み状況
（参考）基本合意(2025年4月24日)以降の取組み状況 ⚫ 最終合意および統合シナジーの発揮に向け、両社の各階層にて協議を実施（下記開催回数は4月末時点）｡ 統合準備委員会 両社トップを中心に、重要事項について協議｡ これまでに8回開催｡ 専門部会 10の部会（経営企画、営業、システム事務、リスク管理等） に分かれ、Fit＆Gapや、業務統一化、シナジー発揮に向けた 検討を実施。これまでに延べ101回実施。 ⚫ シナジーの早期発揮に向けた“プレ”PMIとして、2025年10月から2026年3月までの期間を「プレアクション180」 と定め、両社役職員の「意識統合」や、業務の高度化に向けた「業務
Slide 24: （参考）両社の概要
（参考）両社の概要 ・地方銀行トップクラスの金融グループへ 新金融グループ（単純合算） 本店所在地 群馬県前橋市 新潟県新潟市 設立・創立（銀行） 設立 1932年9月 創立 1873年11月 総資産（連結） 21兆6,962億円 総資産（連結） 10兆8,559億円 10兆8,402億円 預金等残高 17兆5,216億円 預金等残高 8兆7,891億円 8兆7,325億円 貸出金残高 13兆1,411億円 貸出金残高 7兆2,261億円 5兆9,150億円 預かり資産残高（連結） 3兆3,619億円 預かり資産残高（連結） 1兆4,870億円 1兆8,749億円 当期純利益（連結） 1,00
Slide 25: Ⅳ．経営戦略等（APPENDIX）
IV. 2S SERBS (APPENDIX )
Slide 26: グループ連携の強化
グループ連携の強化 グループ機能の活用を通じて、グループ収益の最大化をめざす｡ グループ会社の主要ＫＰＩ 主な取組み ぐんま地域共創パートナーズ グループ会社名 主要KPI 26/3期 28/3期(計画) ● サステナブルな観光地づくりの取組み ファイナンス ・公財 群馬県観光物産国際協会との包括連携協定締結（26年1月） リース／割賦新規契約 601億円 ※ 600億円 ・｢群馬サステナブル観光ファンド（総額10億円）｣組成 （26年3月） ぐんぎんリース リース債権残高（28/3末） 1,205億円 1,200億円 ぐんま地域共創 国内初の取組み ファンド総額（28/3末） 105億円 2
Slide 27: AI活用の推進
AI活用の推進 AI活用の高度化と責任ある利用を両立させるためのAIポリシーを制定（4月28日取締役会決議） 営業活動の高度化 融資渉外業務のAI伴走支援「AI Buddy」（26年5月） AIとの音声によるロールプレイング（25年10月） ●蓄積データやマニュアル等を活用し、AI Buddyが相談相手として案件組立てを伴走支援 ●預かり資産販売や住宅ローン推進において、AIによるロールプレイング研修の 実施により、時間の制約を受けず自主性に応じた自己啓発を可能とし、行員の ●渉外活動の高度化ツールとしても展望 実践力向上と早期戦力化を実現 ●知見者のナレッジをシームレスに共有でき、経験の浅い
Slide 28: データ利活用の推進
データ利活用の推進 デジタルマーケティングの強化 データドリブン経営の強化 お客さま一人ひとりに最適な情報を最適なタイミングで提供 データに基づく迅速な意思決定 ●営業推進実績やリスク管理指標が一元管理できるダッシュボードを ●取引状況や行動ログに基づいたお客さまへの情報配信施策 23件作成 （メール・アプリ・広告バナーの自動配信等）を約1.5倍に拡充 ●資料作成に要していた時間を1,600時間削減するとともに、データに ●本取組みにおける26/3期の収益（成約件数×1件当たり平均見込収益）は、 基づく意思決定とガバナンスを高度化 前期度比4倍程度に増加 ●27/3期は更なる収益増強に向けて無
Slide 29: DX･業務改革の推進
DX･業務改革の推進 デジタルチャネルを軸とした顧客接点強化や営業活動の高度化･標準化に取組む｡ ぐんぎんアプリ ぐんぎんビジネスポータル ＊お客さま利便性向上、トップライン向上につながる機能を順次展開 ＊日常取引や簡単な手続き、困りごとの解決に資する機能を順次展開 ＊店頭タブレット機能のアプリへの実装 利用者数の推移 利用者数の推移 （千人） （千人） 600 2026年3月現在 2026年3月現在 40 500 47万人 47万 38 千人 35千 38千 400 月間利用率 ※ 38万 35 33千 1 30千 300 82 % 27万 30 26千 200 25 15万 100 5万
Slide 30: 人的資本の充実
人的資本の充実 経営戦略と連動した人財戦略に取り組み、さらなる人的資本の充実をめざす｡ 経営戦略実現に向けた人財戦略 DE&Iの推進 / 役職員のWell-being向上への取組み 人材育成への取組み強化 育児･介護休暇 中期経営計画 Growth with “Purpose” の達成 トップメンター制度 新設 営業店サポート部隊 経営層（トップ）が女性管理職をサポート 育児や介護などによる短期的 課題を踏まえた人財戦略 経営人材（トップ）へのキャリアアップへ な休業者発生時､営業店の運営 を支援。 経営戦略と連動した DE&Iの推進 ジョブ型人事制度 新任支店長サポーター制度 人財ポートフォ
Slide 31: 人的資本の充実
人的資本の充実 ジョブ型人事制度の取組みをさらに進め、自律的なキャリア形成や組織の活性化を図っていく｡ ジョブ型人事制度 導入（24年6月〜） 次のフェーズへ ・単線型のキャリア形成（ゼネラリスト育成が前提）から複線型制度へ 60歳以降職位継続（シニア活躍） ポジション起点 ・年功序列色の強い資格体系は廃止→職務を明確にし専門性を評価 （適所適材） ポストオフ本格化（人材の最適配置） 【資格体系・役職定年を廃止して４つの職群に集約】 人材起点 経営人材開発委員会と連携し、 （適材適所） 各職群…4種類の「人材タイプ」の集り 職務に応じた最適な人材配置実現 スペシャリスト人材 マネージャー人材
Slide 32: 脱炭素化･自然資本への取組み
脱炭素化･自然資本への取組み 地域の持続的発展や環境・社会課題の解決に向け、当行・地域に対する取組みの加速や開示の充実を図る｡ 当行の脱炭素化（温室効果ガス排出量） お客さま･地域の脱炭素化支援（サステナブルファイナンス） 【サステナブルファイナンス実行累計額】 ＜各フェーズでの様々な支援やサービス＞ 11,211 （兆円） （ｔ-CO2） 13年度比 環境分野 社会分野 3.0 ▲71.3％ 検討 SDGs取組支援 8,272 2.3 2030年度 SDGs/ESG経営評価･診断 4,807 ネットゼロ 1.5 （無償でｽｺｰﾌﾟ1、2の計測が可能） 4,516 3,212 1.1 測定 0
Slide 33: 外部連携の強化
外部連携の強化 TSUBASAアライアンス（広域連携） 群馬･第四北越アライアンス（地域連携） ● 主な取組み（2026/3期） ● 経営統合に向けて連携強化を加速 ・全加盟行の頭取が合同でシンガポール視察を実施（25年7月） ・両行の取引先（運送業）同士でのM&A成立（25年9月） ・当行アレンジャーによる大企業向けのシンジケートローンの組成（25年9月） ・当行海外拠点に行員(トレーニー)受入 第四北越の取引先支援でNY支店活用 ・2029年度のTSUBASA基幹系システム共同化にむけた基本合意を締結（26年1月） ・共同でキャッシュレス推進キャンペーン実施（26年2月） ・全加盟行共同に
Slide 34: ガバナンスの高度化
ガバナンスの高度化 コーポレート･ガバナンス体制 ガバナンスの高度化に向けた対応 当行は監査役制度を採用し、監査役会は監査役5名（うち社外監査役3名）で構成。 経営戦略と連動した組織設計やグループガバナンスの高度化 実 取締役会は取締役10名（うち社外取締役4名）で構成。 リスクマネジメントの高度化 施 サイバーセキュリティの強化 株主総会 中 オペレーショナル・レジリエンス確保に向けた取組み 選任・解任 選任・解任 選任・解任 の (任期4年) (任期1年) コンプライアンス最優先の業務運営 取 諮問 マネロン等対策の高度化や適時・適切な法令対応 監査役会 外部監査(会計監査人) 取締役会
Slide 35: サステナブルな地域経済圏（エコシステム）
サステナブルな地域経済圏（エコシステム） サステナブル地域経済圏（エコシステム）の構築 当行グループが地域のハブとなり、地域内外の サステナブルな地域経済圏構築に向け、 ヒト･モノ･カネ･情報といった資源をつなぎ、 中長期的な目線で3つのエコシステム を築く 地域の経済活動の好循環を築くこと ❶ 地域産業の持続性を高めるエコシステム 地域の基幹産業への支援強化やスタートアップ、事業承継への取組み ● 外部ファンドへの出資を通じて、スタートアップ企業と連携を開始 →地域企業とのコラボレーションを通じてイノベーション創出をめざす ● 群馬県内の金融機関等と連携し「群馬サステナブル観光ファンド」を組
Slide 36: （参考）中期経営計画（概要）
（参考）中期経営計画（概要） 中期経営計画の背景と位置づけ パーパス 私たちは「つなぐ」力で 地域の未来をつむぎます マテリアリティ ①地域経済の持続的発展 ②人口減少・少子高齢化への対応 ③DXへの対応 パーパス実現に向けた重点課題 ④地球環境の保全と創造 ⑤人的資本の充実 ⑥確固たるガバナンスの構築 地域・当行・役職員の持続的な成長をめざす これまでの取組みを深化させ成長をつかむ Back-casting Fore-casting 2025年中期経営計画 （計画期間 2025/4〜2028/3） Growth with ❝Purpose❞ 〜地域と群馬銀行グループの持続的な成長に向けて〜
Slide 37: （参考）中期経営計画（パーパス経営）
（参考）中期経営計画（パーパス経営） パーパス浸透モデル 中期経営計画 アウトカム Growth with “Purpose” 4つの領域を同時に実現する パーパス パーパス経営を高次元にし 3つの成長を目指す サステナビリティ 計数計画設定 【制定の目的】 指標設定 当行グループ ・判断軸の共有 お客さまや地域の成長 お客さま・ 地域社会の の利益 ・仕事のやりがい向上 当行グループの成長 利益 ・ステークホルダーとの共感 役職員一人ひとりの成長 企業価値 向上 基本方針Ⅰ 社会的価値・経済的価値の好循環 市場の評価 株主の利益 従業員の利益 各社・各部・各支店ごとの 企業価値向上 エンゲー
Slide 38: （参考）中期経営計画（パーパス営業の深化）
（参考）中期経営計画（パーパス営業の深化） 存在意義・事業の再定義 群馬銀行グループの事業 収益構造 パーパス 金融を含む お客さまの役に立った結果として （存在意義・事業の再定義） 金利収入 手数料収入 「金融」 「つなぐこと」 預貸金ビジネス 成長ドライバー パーパス営業の概念 中期経営計画で取組むこと 対話 パーパス営業の深化 コンサルティング よりお客さまのニーズに ゴール・ 体制再編 お客さまを 社会的価値・経済的価値 応えられる体制へ ニーズを よく知る 共有 の好循環拡大 営 成長分野への資源投入 M＆A･相続･資産形成等 人員の再配置計画 業 の コンサルティング 改善 提案
Slide 39: （参考）中期経営計画（つなぐKPI サステナビリティ指標）
（参考）中期経営計画（つなぐKPI サステナビリティ指標） つなぐKPI サステナビリティ指標 “パーパス営業”（社会的価値と経済的価値の両立）の深化に向けて、 社会的価値実現のため長期的に（10年後を見据え） 3年間（〜28年3月）で重点的に取組む定量的な目標を “つなぐKPI” として設定 目指していく指標。マテリアリティ（パーパス実現 に向けた重点課題）を踏まえて設定｡ マテリアリ 2026/3期 2028/3期 長期的 つなぐKPI 項目（2025年4月〜2028年3月） 3年間 28/3 中計目標 26/3期 実績 進捗率 項目 累積 末時点 ティとの関連 実積 目標 目標 地域経済
Slide 40: お問い合わせ先
本資料は、情報の提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買を 勧誘するものではありません。本資料に記載された事項の全部又は一部は予告なく修正 又は変更されることがあります。 本資料には将来の業績に関する記述が含まれております。こうした記述は、将来の業績 を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営 環境の変化等により異なる可能性があることにご留意下さい。 本件に関するお問い合わせ先 株式会社群馬銀行 総合企画部（IR担当） TEL：027-254-7051・7053 E-mail：gbir@gunmabank.co.jp