Panasonic Holdings Corporation · TSE:6752
Panasonic — Investor Presentation (April 2022)
25 slides from Panasonic's investor presentation, Apr 1, 2022
Slide 1: グループCEOあいさつ
• 皆さん、こんにちは。 パナソニックホールディングスのグループCEO楠見です。 • 本日はお忙しい中、オンラインの説明会にご参加いただきまして、 誠にありがとうございます。 • 説明に先立って、私どもは現在のウクライナ情勢を大変憂慮しております。 犠牲となられた全ての人々に哀悼の意を表するとともに、 一日も早く平和で安全な世界に戻ることを願っております。 • それでは、本日の趣旨である、グループの戦略を説明させていただきます。 © 2022 Panasonic Holdings Corporation
Slide 2: 新体制の始動と振り返り
• 新中長期戦略の説明に入る前に、 「新体制の始動」と「振り返り」についてお話しします。 © 2022 Panasonic Holdings Corporation 1
Slide 3: 新グループ体制：事業会社制へ移行
• 本日、4月1日から、 パナソニック株式会社をパナソニック ホールディングス株式会社へと 社名変更して持株会社にするとともに、 独立法人として各事業会社を設立し、新しいグループ体制に移行いたしました。 • なお、パナソニック株式会社の社名につきましては、 昨年10月から「くらし事業本部」として事業を行っていた分社が引き継ぎます。 • この新しいグループ体制は事業会社が主役であることから、 私どもでは「事業会社制」と呼んでおります。 • 各事業会社が社会やお客様と向き合い、 自主責任経営を徹底し競争力強化を加速してまいります。 © 2022 Panasonic Holdings Corpora
Slide 4: これまでの振り返りと課題認識
• これまでの振り返りです。 • 2019から21年度の3年間は、 構造的赤字事業の解消と経営体質強化の取り組みを進めてまいりました。 • その結果、新型コロナウイルス等の大きな外部環境の変化はありましたが、 キャッシュ創出力の改善は着実に進みました。 • 今後、収益力をさらに向上させていくために、 昨年度と今年度を競争力強化の２年間として経営を進めています。 • ただし、1年目を振り返ると、競争力強化の一歩を踏み出すことはできましたが、 自主責任経営の定着は道半ばであり、 ２年目となる今年度はさらに徹底していかなければなりません。 • 課題認識として、 1つ目は、戦略構築における長期視点、お
Slide 5: 新中長期戦略
• それでは、具体的に新中長期戦略を説明いたします。 © 2022 Panasonic Holdings Corporation 4
Slide 6: グループが目指す姿
• このスライドはグループが目指す姿を表しています。 • 創業者が掲げたグループの使命である「物と心が共に豊かな理想の社会」の 実現に向けて、今、私たちが取り組むべきことは、地球環境問題の解決と、 世界中の皆様お一人おひとりの「くらし」と「しごと」の場面での、 人々のウェルビーイング、すなわち快適で安心で、 心身ともに健康で幸せな状態への貢献を果たすことです。 • この貢献において誰にも負けない立派な仕事をすることで、お役立ちを果たし、 その結果としていただく収益を社会にもお戻しするとともに、 従業員にも還元し、さらなるお役立ちに向けた投資にも回していく。 このサイクルを回し続けることが競争力
Slide 7: 中長期戦略のポイント
• このスライドは、 中長期戦略のポイントとして、以降で説明する項目を示しております。 • これまでは3年後の販売や利益、とりわけ営業利益率が 中期計画の中心となってしまい、それを達成することが目的化しておりました。 • 今回の中長期戦略では、2030年に引き起こす社会変革を考え、 従業員やご関係先様からの共感を得ながら、 その実現のスピードとスケールにおいて競合に負けない競争力を獲得する。 こうした長期視点の経営に変えていきます。 • 本日説明する戦略は、 1つ目に、喫緊の課題である地球環境問題の解決に向けた取り組みとして、 ２０５０年を見据えたグループの長期環境ビジョン 「Panasoni
Slide 8: 長期環境ビジョン Panasonic GREEN IMPACT
• 「Panasonic GREEN IMPACT」について説明いたします。 • 昨年5月に、「2030年に全事業会社のCO2排出を実質ゼロ」とすることを コミットしました。 • さらに、今年１月のCEショーでは、当社が提供する商品を通じて お客様が排出するCO2も含めた、自社バリューチェーン全体の1.1億トンのCO2 に見合う削減の責務を果たすことに加え、 当社の幅広い事業領域を活かして、社会へのCO2削減貢献量を拡大する ポジティブなインパクトを与えるため、行動、すなわち“ACT”していくことを コミットする意味を込め、グループ長期環境ビジョン 「Panasonic GREEN IMPAC
Slide 9: 3億トン以上の削減インパクト目標
• 本日は、その目標として、2050年までにグループの事業活動を通じて、 現時点の全世界CO2総排出量の「約1％」にあたる3億トン以上の 削減インパクトを目指すことを表明いたします。 • 削減インパクトの内訳は3つあります。 • 1つ目は、自社バリューチェーン全体の排出量 1.1億トンをエネルギー削減の 加速で徹底して削減し、同時に2050年に向けて進む社会全体の脱炭素効果 と合わせることで、自社CO2排出量の実質ゼロを実現します。 • 2つ目は、既存事業領域で、車載電池による環境車の普及拡大や、 サプライチェーンソフトウェア、空質空調などによる お客様のエネルギー削減を通じた１億トンの削減貢
Slide 10: 中期KGI：累積営業CFとROE
• 次に中期KGIについてです。 • グループとして、税金、配当、従業員の給料はもちろん、 将来の社会へのお役立ちに向けた十分な投資を行うため、 中期経営指標としては、 キャッシュ創出力を測る中期3年間の累積営業CFを設定します。 • 具体的には、2022から24年度の3年間の累積営業CFで2.0兆円、 累積営業利益1.5兆円を目指します。 • 目標の達成には事業の競争力の徹底的な強化が欠かせません。 この点については、例えば、この2年間の中国・北東アジア社での競争力強化の 取り組みの中で、家電商品の原価を20%以上低減して、競争の厳しい 中国市場で利益を出しながら価格でも戦っていける商品も出
Slide 11: 投資の考え方：6,000億円の投資
• 中長期戦略における投資の考え方についてです。 • まず、前提として、事業会社は、自ら稼いだキャッシュを基に、 あるべき姿に向け、自ら投資を行い、各事業領域でさらなる成長を目指します。 • そして、長期視点で構築した「戦略」と、 あらゆる現場でのムダや滞留の撲滅により高めた「オペレーション力」、 すなわち競争力強化によって得られたキャッシュを積み上げ、 累積営業CF ２兆円を目指します。 オペレーション力強化の事例については、後ほどご説明します。 • その上で、財務規律を意識しつつも、競争力強化により得られた キャッシュで事業会社のみならずグループとしても戦略的に投資していきます。 • 実現
Slide 12: 成長領域：車載電池
• 実現すべき未来に向け、3つの成長領域へ中長期で投資を行ってまいります。 • 1つ目は車載電池領域です。地球環境を考えれば、この領域では ガソリン車を凌駕するコストと安全性を電動車で実現することが不可欠です。 • そのために、当社は車載電池の容量、安全性、コスト力の徹底強化を 迅速に行うためのグループを挙げた投資をしていきます。 • 具体的には、高品質で安全な当社の電池の強みを磨きつつ、 業界をリードするコスト力を実現し、 高容量46径新セルを業界最速で事業化していきます。 • まず、和歌山工場で高生産性ラインの実証を進め、 2023年度に量産を開始します。 • また、サステナビリティの観点
Slide 13: 成長領域：サプライチェーンソフトウェア
• 2つ目はサプライチェーンソフトウェア領域です。 • 労働人口の減少による製造や物流の現場での人手不足により、 さらなる効率化や標準化の要求が高まり、サプライチェーン全体が 自律的に改善のサイクルを回すソリューションが不可欠となります。 • たとえ自律的であったとしても、高度なスキルを必要とする 現場の最適化を、迅速に行うには限界があります。 今求められているのは、それぞれの現場にいる方が特別な知識を持たずとも、 サプライチェーン全体のムダと滞留を無くしていけるソリューションです。 • そのために、豊富なソフトウェアソリューションパッケージを提供するとともに、 現場の各種データを収集・蓄積・
Slide 14: 成長領域：空質空調
• 3つ目は、空質空調領域です。 • 新型コロナウイルス感染症など、菌やウイルスの不安を解消するニーズは 高まり続けています。 また、世界で消費される電力の多くが空調機器であることを踏まえると、 クリーンで安心な空気の下、地球環境に配慮し、快適に暮らすために 当社が出来る貢献は非常に大きいと考えます。 • そのため、当社は、ナノイーXやジアイーノ、調湿技術などの 独自テクノロジーを磨き上げ、空質と空調を融合した連携システムの開発で 快適と省エネルギーの両立を実現します。 • また、クリーンで安心かつ環境に配慮した空気を、継続的にお客様へ お届けする販売およびエンジニアリング、サービス基盤の整備
Slide 15: グローバル戦略：中国・北米・欧州
• グローバルでは、地域特性に応じて現地のお客様に向き合った戦略、 各地域におけるオペレーション力の強化を進め、 事業を通じたPanasonic GREEN IMPACTを拡大していきます。 • 中国では、現地に根差し、環境、健康、養老、清潔の視点で 「くらしのベストパートナー」となるために、 チャイナコスト、スピードを磨き上げていきます。 くらし家電では、中国で獲得したコスト力とスピードをアジア全域へ展開し、 車載、ファクトリーオートメーションでは、製品の企画から販売に至るまで 現地化を進め、お客様へのお役立ちを拡大していきます。 • 北米では、地の利を活かしてグループの成長を目指します。
Slide 16: 技術基盤：水素エネルギー
• 目指すべき未来を実現するために私たちが強化していく 技術基盤への投資を2点説明します。 • まずは、水素エネルギーへの取り組みです。 • カーボンニュートラルを実現するためには 電力供給源における化石燃料の使用量を大幅に削減し、 再生可能エネルギーを大量に導入することが不可欠です。 • 太陽光発電や風力発電などの天候に左右され不安定な再生可能エネルギーを 使いこなすため、私たちは水素エネルギーの実用化に向けた取り組みを 加速させます。業界でトップレベルの高効率電極を用いて、 水素の製造および水素発電を高効率化する技術開発を進め、 電力系統の安定化に貢献していきます。 • 既に高効率燃料電池
Slide 17: 技術基盤：サイバー・フィジカル・システム
• 次に、サイバー・フィジカル・システム CPSの取り組みです。 • これは、現実世界とサイバー空間を結び付けることで、 「くらし」と「しごと」の場面で起きている課題の最適解を 素早く生み出していくものです。 • その一例として、 くらしのあらゆるシーンでお使いいただいている 当社の商品を通じて、お客様のくらしの理解を深め、 AI・ソフトウェア技術などを活用し、 くらしの商品やサービスによる体験価値を向上させていくことを目指します。 それに向け、昨年９月にアメリカでくらしのサービス事業を開始した Yohanaチームの高い技術力も活かして、 多様に変化するお客様価値への変化対応力やスピードを獲得
Slide 18: 共通技術基盤の強化
• 今、ご紹介した技術を含め、 「物と心が共に豊かな理想の社会」の実現に向けて、 「環境」、そして「くらし」と「しごと」のウェルビーイングに貢献する 共通技術基盤を、グループ全体で強化していきます。 • また、これを進める中で、 ベンチャー投資も新技術探索のために積極的に活用していきます。 © 2022 Panasonic Holdings Corporation 17
Slide 19: グループ共通の重点施策
• 最後に、 事業会社の競争力を高めるためのグループ共通の重点施策を説明します。 • 競争力強化を進める主体となるのは従業員です。 まず、従業員の「一人ひとりが活きる経営」の施策を説明します。 そして、オペレーション力を含む競争力強化の施策として、 パナソニックグループ全体の「DX」、「現場革新」を説明いたします。 © 2022 Panasonic Holdings Corporation 18
Slide 20: 一人ひとりが活きる経営
• 一人ひとりが活きる経営に関しては、挑戦を願う従業員の声を傾聴し、 個性が最大限に活きる環境づくりを推進してまいります。 • そのために、まず、様々な個性をもつ従業員が、公平に挑戦する機会を 提供いたします。 一人ひとり、バックグラウンドや仕事をする上での状況が異なることに対し、 各種取り組みによって、多くの従業員が活躍し続けられる多様な働き方を 実現していきます。 • また、ジョブ型人財マネジメントを導入し、 それぞれの仕事に求められる役割、責任、スキルなどを明確化し、 教育や研修などのスキル向上支援を継続的に行っていきます。 併せて、昇格選考における過度な負担を廃することで、置かれた状況
Slide 21: Panasonic Transformation（PX）
• 次に、競争力強化をDXで支援していく Panasonic Transformationの取り組みについて説明いたします。 • 昨年より、PXとしてITの変革に留まらない、 働き方やビジネスプロセスの変革を進めてきました。 • 働き方の変革においては、 従業員、とりわけミドルマネジメント層の業務負担を軽減するため、 やらなければならないが、正味付加価値を生まない仕事をITを使って 排除、効率化していきます。 具体的には、部下の勤怠管理などの人事手続きや、経理手続きなどを ITでさらに徹底して効率化し、 業務が集中するミドルマネジメント層の負担を軽減します。 • ビジネスプロセスの変革において
Slide 22: 現場革新
• 次に、改善思想とデジタル技術により サプライチェーン全体のオペレーション力を強化する「現場革新」について 動画を用いてご説明いたします。 • （動画） • パナソニックグループの「現場革新」、いかがでしたでしょうか？ ムダのない現場をつくり、地球環境や働く人びとの幸せに貢献していく。 これはパナソニックの中に留まる話ではありません。 お客様企業の経営やサプライチェーンへのお役立ちと、 環境負荷軽減や従業員のウェルビーイングにも貢献してまいります。 © 2022 Panasonic Holdings Corporation 21
Slide 23: 新ブランドスローガン「幸せの、チカラに。」
• 3月30日に、新体制が発足することをお伝えする広告を発信しました。 ご覧いただいた方も多いと思います。 • 「幸せの、チカラに。」 これは私どもパナソニックグループの新たなブランドスローガンです。 • 創業者の松下幸之助は生涯を通して「物心一如の繁栄」を追い求め続けました。 1932年に幸之助が企業の使命を「精神的な安定と、物資の無盡藏な供給とが あいまつて、初めて人生の幸福が安定する。ここに産業人の真の使命がある」と悟り、 以来、これを250年計画で目指す目標としたのです。 • 幸之助は、この1932年を「使命を知った年」として「命」に「知る」と書いて 「命知元年」としました。今年は命知
Slide 24: © 2022 Panasonic Holdings Corporation
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Slide 25: © 2022 Panasonic Holdings Corporation
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