Tochigi Bank, Ltd. · TSE:8550
Tochigi Bank — FY2025 Earnings Presentation
49 slides from Tochigi Bank's earnings presentation, May 27, 2026
Slide 1: 2026年3月期 決算説明会
2026年３月期 決算説明会 （2026年5月27日） 0
Slide 2: 目次
目次 決算の概要 第12次中期経営計画 企業価値向上に向けた取組み 決算概要 3 第12次中期経営計画 PBR向上について 42 資金利益・役務取引等利益・コア業務純益の推移 4 全体像 19 当行の現状 43 利回りの推移 5 概要・経営目標 20 ROE7%達成に向けた経営指標等の目安 44 預金・貸出金残高の状況 6 地域金融力の強化・発揮 21 有価証券の状況 7 成長投資 22 自己資本・経費の状況 8 資本戦略 23 トピックス 不良債権（金融再生法開示債権）の状況 9 数値計画・KPI 24 株式会社ABEJAと 46 業績予想 10 【基本戦略① 既存ビジネスの深化】 DX/A
Slide 3: 2026年3月期決算の概要
2026年3月期決算の概要
Slide 4: 決算概要
決算の概要 決算概要 （単位：億円） 【単体 決算のポイント】 【単 体】 2025/3 2026/3 増減 増減率 2025年3月期における大幅な有価証券売却損の計上により、有価証券 業務粗利益 △13 317 331 － ポートフォリオが改善し、当行の｢収益力｣「リスク耐久力」は向上しました。 資金利益 247 288 41 16.9% 貸出を中心とした本業支援を進め、増益の決算となりました。 資金利益（投信解約損益除く） 249 286 37 15.0% また、当期は第11次中期経営計画の最終年度であり、計画に掲げる収益 役務取引等利益 48 51 3 6.4% 目標を達成しました。 そ
Slide 5: 資金利益・役務取引等利益・コア業務純益の推移
決算の概要 資金利益・役務取引等利益・コア業務純益の推移 資金利益（投信解約損益除く）の増減要因 役務取引等利益 （単位：億円） （単位：億円） +6.4％ 有価証 預け金 券利息 預金 利息 配当金 利息 3 金利 貸出金 スワップ 利息 17 44 支払利 息等 9 71 コア業務純益（投信解約損益除く） （単位：億円） +15.0％ +14.7％ 286 253 249 246 249 2022/3 2023/3 2024/3 2025/3 2026/3 4
Slide 6: 利回りの推移
決算の概要 利回りの推移 貸出金・預金・有価証券利回りの推移 部門別貸出金利回りの推移 融資新規実行金利の推移 5
Slide 7: 預金・貸出金残高の状況
決算の概要 預金・貸出金残高の状況 預金残高の推移 貸出金残高の推移 （単位：億円）※カッコ内は預金合計に占める割合 （単位：億円）※カッコ内は貸出金合計に占める割合 ＋542億円 （+1.7％） ＋2,650億円(+12.0％） (18.5%) (18.5%) (19.0%) (17.8%) (17.9%) (18.1%) (12.7%) (12.1%) (13.6%) (14.4%) (16.0%) (14.5%) (11.0%) (12.4%) (10.5%) (43.0%) (42.4%) (43.5%) (42.5%) (38.9%) (80.9%) (80.9%) (80.6%)
Slide 8: 有価証券の状況
決算の概要 有価証券の状況 有価証券の評価損益 有価証券残高の推移 （単位：億円） 2025/3比 2025/3比 （億円） 2024/3 2025/3 2026/3 増減額 増減率 評価益 有価証券合計 6,094 3,763 4,232 469 12.4％ 株式 146 118 138 20 16.9％ 評価損 △154 △263 債券 3,301 3,250 3,806 556 17.1％ その他（外 債投信 2,646 394 287 △107 △27.1％ 等） 2024/3 2025/3 2026/3 円債 ※ 金利スワップヘッジ 7.07年 3.2年 2.0年 デュレーション 対
Slide 9: 自己資本・経費の状況
決算の概要 自己資本・経費の状況 自己資本額および自己資本比率の推移 経費とOHRの推移 （単位：億円） （単位：億円） （注）OHR（コア業務粗利益ベース）（％）＝経費÷コア業務粗利益（投信解約損益除く） （億円） 2025/3 2026/3 増減額 増減率 経費合計 214 240 26 12.0％ 人件費 117 130 13 11.4％ 物件費 84 92 8 9.5% 税金 12 17 5 33.7% 【経費の主な増減要因等】 ●人件費・・・ベースアップと報酬制度の一部改正等、人材育成等の人的 資本投資により前期比13億円増加 ●物件費・・・支店新築（越谷支店他3カ店）により前期比8
Slide 10: 不良債権（金融再生法開示債権）の状況
決算の概要 不良債権（金融再生法開示債権）の状況 金融再生法開示債権の推移 信用コストと信用コスト率の状況 （単位：億円） （単位：億円） （注１）信用コスト＝貸倒償却引当費用 （注２）信用コスト率＝信用コスト÷貸出金平残 9
Slide 11: 業績予想
決算の概要 業績予想 （単位：億円） 【単体 業績予想のポイント】 【単 体】 2026/3 2027/3 増減 増減率 業務粗利益 317 351 34 10.7％ 預金利息の増加や、本店新築等の費用増加を見込みますが、個人・中小 資金利益 288 316 28 9.7％ 企業向け融資等の積み上げによる資金利益の増加等により、増益の予定 資金利益（投信解約損益除く） 286 316 30 10.5％ です。 役務取引等利益 51 48 △3 △6.1％ その他業務利益 △23 △14 9 － ●資金利益を中心に本業に関する利益が増加 経費 240 254 14 5.9％ 個人・中小企業向け融
Slide 12: 配当の実績および株主還元方針
決算の概要 配当の実績および株主還元方針 配当の実績 株主還元方針 2026年3月期まで 総還元性向30％～35％を目安とする 赤字計上 2027年3月期から 第12次中期経営計画期間中（2026 年4月～2030年3月）に 配当性向40％程度を目指す 自己株式の取得については、資本水準や市 場動向等を踏まえ、機動的に実施します 11
Slide 13: 第11次中期経営計画～振返り～
51 1 RRS at el ~ImkRO~
Slide 14: これまでの取組みと今後の経営方針
第11次中期経営計画～振返り～ これまでの取組みと今後の経営方針 「金利ある世界」となり、多額の含み損を抱えていた有価証券を売却し、ポートフォリオの改善を加速させた結果、当行の収益・財務構造は大幅に改善しました。 第11次中期経営計画最終年度（2025年度）は、コア業務純益97億円（計画比+12億円）、連結当期純利益82億円（計画比＋27億円）、 ROE5.3％（計画比+2.3P）を計上し、第12次中期経営計画に向けて「積極的な地域への信用創造や成長投資」ができる経営基盤を構築しました。 第12次中期経営計画では、「新たな価値提供の進化」をテーマに３つの基本戦略「既存ビジネスの深化」、「新事業
Slide 15: 第11次中期経営計画振返り ～経営目標～
第11次中期経営計画～振返り～ 第11次中期経営計画振返り ～経営目標～ 第11次中期経営計画 2023/3期 (実績) 最終年度 2026/3期 ※中計スタート時 評価 目標 (実績) コア業務純益(単体) 79億円 85億円以上 97億円 達成 (投信解約損益除く) 当期純利益(連結) 26億円 55億円以上 82億円 達成 (親会社株主に帰属する当期利益) ROE(連結) 1.5% 3.0%以上 5.3% 達成 (株主資本ベース) OHR(単体) 72.8% 72%台 71.1% 達成 (コア業務純益ベース・投信解約損益除く) 未達成 自己資本比率(連結) 11.85% 11%台 9.9
Slide 16: 第11次中期経営計画振返り ～成長投資と戦略的人員配置～
第11次中期経営計画～振返り～ 第11次中期経営計画振返り ～成長投資と戦略的人員配置～ 成長投資 戦略的人員配置 総額８０億円以上（３年間） 総勢１５０名を再配置（３年間） 投資実績（2024/3～2026/3） 再配置実績（2024/3～2026/3） 2026/3 2026/3 2026/3 項目 2026/3目標 備考 項目 備考 実績 目標 実績 OAシステム・スマホ導入 法人営業部 営業店への人事異動により未 DX・システム バンキングアプリ、電子契 20名 8名 （増員） 達 関係投資 32.3億円 32.8億円 約サービス、預り物件管 理システム、RPA、取引 一般渉外 フィル
Slide 17: 第11次中期経営計画振返り ～KPI～
第11次中期経営計画～振返り～ 第11次中期経営計画振返り ～ＫＰＩ～ 基本戦略１：収益力強化 ～地域金融ビジネスの進化（深化）と収益構造の強化～ コンサルティング件数・融資実行額 投資信託残高・投信契約者数 有担保・無担保ローン実行件数 目標 実績 達成率 目標 実績 達成率 目標 実績 達成率 コンサルティング件数 7,850件 9,684件 123% 投資信託残高 2,300億円 1,983億円 86% 有担保ローン 5,400件 4,115件 76.2% (コンサルティングに伴う) 実行件数 1,600億円 3,510億円 221% 投信契約者数 70,900件 75,592件 107
Slide 18: 第11次中期経営計画振返り ～KPI～ 基本戦略２・３
第11次中期経営計画～振返り～ 第11次中期経営計画振返り ～ＫＰＩ～ 基本戦略２：体制強化 店舗ネットワーク エリア本部制の導入 非対面チャネル強化 計画 実績 計画比 【目標】 計画 実績 達成率 営業エリアを大きく区分し、各エリアにエリア本部を アプリ 店舗数 66店舗 67店舗 △1 設置 240,000 244,135 101.7% ダウンロード数 【実績】 フルバンク 49店舗 53店舗 △4 インターネット支 埼玉エリア本部の設置（1エリアのみ） 1,500 2,215 147.7％ ※当行は栃木県内エリアと埼玉県東部エリアを中 店口座数 個人店舗 15店舗 11店舗 ＋4 心に
Slide 19: 第12次中期経営計画
LVR PRA Sat el
Slide 20: 第12次中期経営計画 ～全体像～
第12次中期経営計画 第12次中期経営計画 ～全体像～ 栃木銀行グループは、第12次中期経営計画において「新たな価値提供の進化」をテーマとして、３つの基本戦略を展開してまいります。 基本戦略① 預貸を中心とする既存ビジネスの深化、および基本戦略② 新事業領域の拡大により地域金融機関としての「真価」＝「地 域金融力」の発揮を目指します。それを支える土台して、基本戦略③では組織基盤を強化し筋肉質な経営体質を実現します。 経営理念 パーパス 長期ビジョン ■「リレーション」と「ソリューション」で地域の未来を共創する企業グループ 第１１次中計 第１２次中計 第１３次中計 「新たな価値提供の実現」 「新
Slide 21: 第12次中期経営計画 ～概要・経営目標～
第12次中期経営計画 第12次中期経営計画 ～概要・経営目標～ 【長期ビジョン】 「リレーション」と「ソリューション」で地域の未来を共創する企業グループ 第11次中期経営計画 第12次中期経営計画 第13次中期経営計画 「新たな価値提供の実現」 「新たな価値提供の進化」 計 画 第12次中期経営計画 2026/3 2030/3 (実績) （計画） 計画期間 2026年4月～2030年3月（4年間） コア業務純益 200億円 「リレーション」と「ソリューション」で 97億円 目指す姿 地域の未来を共創する企業グループ (単体・投信解約損益除く) 以上 当期純利益 130億円 82億円 テーマ 新
Slide 22: 第12次中期経営計画 ～地域金融力の強化・発揮～
第12次中期経営計画 第12次中期経営計画 ～地域金融力の強化・発揮～ 栃木銀行グループは、3つの基本戦略を実施することで、地域金融機関としての「真価」＝「地域金融力」を発揮し、地域経済の持続的 発展に貢献していきます。 【基本戦略①】 既存ビジネスの深化 【基本戦略②】 新事業領域の拡大 ✓ リスクテイクによる信用創造機能の拡大 ～地域企業の価値向上～ ✓ 新市場開拓/新商品・サービスの拡充 ～地域企業の価値向上～ ■事業性評価に基づく融資推進 ■M&A・事業承継支援の高度化（地域産業の強化・再編） （経営者保証に依存しない融資、企業価値担保権の活用等） ■エクイティ投資強化（とちぎんC＆C
Slide 23: 第12次中期経営計画 ～成長投資～
第12次中期経営計画 第12次中期経営計画 ～成長投資～ AI・DXシステム投資 人的資本投資 店舗投資 投資額 ９0億円 投資額 ３０億円 投資額 １２０億円 ➢非対面チャネルの機能拡張によるお ➢人的資本の価値を最大限発揮すべく、 ➢インフラを起点とした職場環境の改革に 客さまの利便性向上 専門人材の育成、営業力強化、福利厚 より生産性の向上を図るとともに、職員の ➢生成AI、データ利活用による行内の 生充実に向けた投資 エンゲージメント向上を目指す 生産性向上 ➢外部人材を積極的に登用 ◼行内DX ◼ 店舗形態の変更 （ローカルLLM・モバイルPC等） ◼ 給与水準の見直し 店舗機能の見
Slide 24: 第12次中期経営計画 ～資本戦略～
第12次中期経営計画 第12次中期経営計画 ～資本戦略～ ➢ キャピタルアロケーション 【自己資本比率】 【リスクアセット】 オペリスク等 70億円 リスクアセット 有価証券 増加 230億円 リスク 0.8%程度 （エクイティ投資および アセット 株主還元 ローン バーゼルⅢ影響含む） 成長投資等 中堅大企業 1兆 累計利益 200億円 １.6%程度 貸出 6,000億円 3.0%程度 150億円 自己資本比率 自己資本比率 リスク リスク 10%台 中小企業 9.91% アセット アセット 貸出 でコントロール 1兆 1兆 850億円 4,000億円 4,500億円 1,500億円増加 2
Slide 25: 第12次中期経営計画 ～数値計画・KPI～
第12次中期経営計画 第12次中期経営計画 ～数値計画・KPI～ 【数値計画】 2026/3(実績) 2030/3(計画) 数値計画項目 計画期間3年 計画期間4年 預金残高 3兆1,700億円 3兆2,600億円(2.8%増) 融資残高 2兆4,500億円 2兆5,500億円(4.0%増) 【主なKPI】 2026/3(実績) 2030/3(計画) 基本戦略 KPI項目 計画期間3年 計画期間4年 中小企業融資残高 9,500億円 10,260億円(8.0%増) 基本戦略① コンサルティング件数 累計4,000件 累計7,500件 既存ビジネスの深化 創業融資件数 累計1,100件 累計1,
Slide 26: 基本戦略① 既存ビジネスの深化
(ERB O) IFES RAOVRIE
Slide 27: 既存ビジネスの深化 ～法人戦略～
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～法人戦略～ 企業のライフステージ（創業期／成長期／成熟期／衰退期）に応じて個社別の課題解決支援に取組むとともに、地域 全体を俯瞰して捉え、その維持・発展に向けた支援に取組むことで、地域経済の持続的な発展に貢献します。 企業数が減少する中、創業支援、中堅企業の成長支援に注力することで新たな雇用創出、地域活性化に貢献します。 ■企業のライフステージに応じた支援 成長 成長支援 承継支援 成熟 経営改善 創業支援 ・成長志向（100億・10億宣 ・地域全体を俯瞰して捉え、 再生支援 言）の企業に対し付加価値 地域産業の維持・発展に 創出を支援。 ・
Slide 28: 既存ビジネスの深化 ～法人戦略～ エリア特性
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～法人戦略～ ■エリア特性に応じた推進 ・エリアによって、産業構造や人口動向、GDP・経済規模、競合環境、金利水準、当行のポジショニングが異なります。地域全体を俯瞰して捉え、各エリアにお ける特性に応じた与信を推進します。宇都宮、埼玉・首都圏は経済規模も大きく与信拡大の中核となり、県北は経済規模は他のエリアと比較して小さいが当 行シェアが高いエリア、栃木・両毛、県南は当行シェアが低く市場規模とのギャップが大きく伸ばす余地のあるエリアです。 エリア特性 エリア別推進策 ・一定規模の製造業、運送、小売など様々な業種が分布し 県北エリア ➢県庁所在地
Slide 29: 既存ビジネスの深化 ～法人戦略～ 営業体制
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～法人戦略～ 当行主力エリア 融資シェア 融資残高 栃木県 宇都宮市を中心とした栃木県の 600 エリア 中小企業向け融資の推進 億円増 融資残高 首都圏 埼玉県東部を中心とした首都圏 400 エリア エリアの企業向け融資の推進 億円増 2026/3 2030/3 営業体制再構築（顧客接点強化/課題解決力強化） 営業体制の強化 営業への人員シフト エリア制の導入・拡大 営業店 営業人員（機動力のある地域密着型営業の実践) ・宇都宮ブロック/栃木ブロック/その他のブロックでのエリア制導入 2026年3月 2030年3月 顧客接点の拡大 営業人員総
Slide 30: 事業性融資を起点とした中小企業融資の浸透・拡大
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～事業性融資を起点とした 中小企業融資の浸透・拡大～ 中小企業融資拡大に向けて、①職員個々の知識/スキルの向上、②本部・営業店が一体となった組織的な支援体制の構築、③個社 別の具体的な支援メニューの策定、これらにより事業性融資の推進に取組んでまいります。 企業価値担保権 ③ 与信関連部、営業関連部、ならびに関連会社と連携し、事業価値に基づ 個社別取組方針検討会 推 進 いた融資推進を図っていく。 エクイティ（とちぎんCC連携） 営業店・本部一体のモニタリング体制 営業店と本部が同じ目線で連動して動ける体制を構築するとともに、結果 ではなく、過程
Slide 31: 既存ビジネスの深化 ～個人戦略～
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～個人戦略～ 多様なチャネルによるお客さまへのサービス提供 ◼各チャネル（非・間接・直接）が有効に連携することで、 間接対面チャネル お客さまのニーズに即したサービスを提供します。 ◼アプリなど非対面チャネルにより、銀行機能を手のひらで実現 ・投信サポートセンター する利便性を提供します。 非対面チャネル ・ダイレクトセンター 直接対面チャネル ◼来店しなくても間接対面チャネルにより、職員が安心のサポー トを提供します。 ・アプリ ・営業店 ◼直接対面では、専門人材がお客さま一人ひとりの相談に応 ・インターネット支店 ・ローンプラザ 対します。
Slide 32: 既存ビジネスの深化 ～個人戦略～ ビジネスモデルの転換
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～個人戦略～ ビジネスモデルの転換 ・ライフプランの作成、定期的なライフプランの見直し等、お客さまとの中長期的 な取引継続、拡大に努めます。 ・ライフプランの中心となる住宅ローン、 給与振込、年金振込のお取引を 【収益構造】 起点に、「人生に伴走する銀行」 として、 お客さまの利便性と満足度の向上に フロー収益 努めます。 ・その結果、ストック収益の拡大を図り ストック収益 安定した収益基盤の構築を目指し ます。 2026/3 2030/3 営業体制再構築（顧客接点強化/課題解決力強化） 営業体制の強化 営業への人員シフト エリア制の導入・拡大
Slide 33: 既存ビジネスの深化 ～有価証券戦略・資金収益～
基本戦略①既存ビジネスの深化 既存ビジネスの深化 ～有価証券戦略・資金収益～ ～有価証券戦略～ ～資金収益～ ・有価証券運用は、金利上昇局面において短期国債を中心に安全性を重視した 【貸出金利息および有価証券利息配当金等】 運用を実施します。 ・イールドカーブの変化を見定め、円債デュレーションを調整しながら安定収益が確保 できる円債を中心としたポートフォリオを目指します。 （単位：億円） 700 650程度 40 +14% 2026/3（実績） 2030/3（計画） 600 100 +213% 株系資産 2% ファンドその他 3% ファンドその他 6% 500 株系資産 2% 357 120
Slide 34: 【基本戦略②】新事業領域の拡大
【基本戦略②】新事業領域の拡大
Slide 35: 新事業領域の拡大 ～M&A・事業承継/エクイティ戦略～
基本戦略②新事業領域の拡大 新事業領域の拡大 ～M&A・事業承継/エクイティ戦略～ 【M&A・事業承継戦略】 ・事業承継ニーズ（個社別支援）に応えながら、地域産業全体の強化・再編といった俯瞰した目線をもった持続的成長への伴走（面的支援）に よって永続的な地域経済の発展に貢献します。 ＜提供価値の進化＞ ＜これまでの提供価値＞ 大企業 ～株式“譲受”案件の創出～ ～株式“譲渡”案件の創出～ ■M＆A 中堅企業 ・能動的M＆A（買）案件探索支援 ■M＆A ・地元応援型M＆Aサービス 中核企業 ・PEファンドを活用した成長戦略支援 “とちぎ”の結び目の推進 中小企業 ・IPO支援 ■事業承継 ■事業
Slide 36: 新事業領域の拡大 ～地域創生～
基本戦略②新事業領域の拡大 新事業領域の拡大 ～地域創生～ グループ企業および多様なアライアンスによる地域の持続性向上 ・GX/脱炭素化支援などの「環境対策」、市街地再開発などの「まちづくり」、事業創出など「社会課題解決」の３つの視点から地域活性化に取組みます。 ・とちぎんグループ、地域のステークホルダー、外部事業者と連携し、地域課題解決に資するビジネスの創出に取組みます。 ・また、地域に社会/環境的インパクトをもたらす企業の成長を支援することで、域内経済循環による地域エコシステム構築を目指します。 地域課題 対応策 連携事業 具体策 地域課題 ヨコ展開 の収集 の検討 者の特定 の行動 解決
Slide 37: 基本戦略③『進化』を支える組織基盤の強化
(EAR E@) EC Ve Scr SHAE BEO RIE
Slide 38: ～人的資本の価値最大化～
基本戦略③『進化』を支える組織基盤の強化 『進化』を支える組織基盤の強化 ～人的資本の価値最大化～ 職員一人ひとりが、地域やお客さまと向き合い「自ら考え・挑戦する」ことが、課題解決や新たな価値創造につながると考えます。その人材 育成の土台として、「新本店建替」を契機とする働き方変革、「新人事制度制定」に取り組み、仕事の意義や成長を実感して働くことで、 職員一人ひとりのウェルビーングを高めます。以上のことを通じて「人的資本の価値最大化」を実現してまいります。 人的資本の価値最大化 自主自律文化 ウェルビーイング 醸成 ◆ 職場環境の改革 ◆ 新人事制度の制定 コミュニケーション活性化 働きがいの
Slide 39: ～人的資本の価値最大化～ 人材配置・育成
基本戦略③『進化』を支える組織基盤の強化 『進化』を支える組織基盤の強化 ～人的資本の価値最大化～ 経営計画と連動した人材配置 新たな価値を創出・提供する人材育成・獲得 DX/AIによる銀行業務の抜本的な変革により、多くの役職員が 地域・お客さまへの価値提供、行内の生産性向上に向けた 地域やお客さまと向き合う時間を捻出し、“人にしかできない仕事” 専門人材の育成、外部人材の獲得を図り、積極的な登用 に人材のリソースを再配分します。 に取組みます。 【法人営業コア・ミドル人材】 【個人営業コア・ミドル人材】 (単位：人) (単位：人) 350 300 150 160 2026/3 2030/3
Slide 40: ～DX/AIによるサービス向上・業務の更なる効率化/高度化～
基本戦略③『進化』を支える組織基盤の強化 『進化』を支える組織基盤の強化 ～DX/AIによるサービス向上・業務の更なる効率化/高度化～ ・㈱ABEJA（AI事業者）等と連携したAI/生成AI活用を推進します。 ・計画2年目に徹底的な業務効率化、高度化を進めて3期目より本格実装します。 ・計画3年目以降、大幅な人員余力を生み出し営業部門、企画等の付加価値の高い仕事へシフトを目指します。 ・計画1年目から事業性評価、コンサルティング能力強化に向けた教育を拡充し、人員シフトに向けた人材育成に取組みます。 計画3年目以降 計画2年目 業務変革の本格実装と価値創出 計画1年目 業務効率化の拡大 基盤構築
Slide 41: ～リスク管理・リスクガバナンス体制の高度化～
基本戦略③『進化』を支える組織基盤の強化 『進化』を支える組織基盤の強化 ～リスク管理・リスクガバナンス体制の高度化～ 銀行経営における業務の幅や深さが拡大する中、晒されるリスクは複雑・多様化しています。そのような中、とちぎんグループは、地域経 済・産業の発展やお客さまの課題解決に向けて「失敗を恐れず」に様々な新たな取組みに挑戦してまいります。リスク管理・リスクガバナン ス体制の高度化を図ることで、事業の信頼性と挑戦を両立させ、地域とともに持続的な成長を目指します。 項目 中計施策 ・信用ポートフォリオにおけるカテゴリー別分析強化 ・有価証券ポートフォリオ損益管理におけるアクションプランの実効
Slide 42: 企業価値向上に向けた取組み
TESS (MIB Ta)_E (Clade BRA oy
Slide 43: PBR向上について
企業価値向上に向けた取組み PBR向上について ROEが資本コストを下回っており、PBRは１倍を下回っています。 PBR向上に向け、株主資本コストを上回るROEを目指します。 （※）当行の株主資本ｺｽﾄは8～10%程度と認識 （CAPM・機関投資家の意見等を考慮） ROEの年別推移 株主資本コストレンジ（※） 次期中計(2030/4～2033/3） 5.3％ 7.0%以上 8.0%以上達成見込む 第11次中期経営計画 第12次中期経営計画 第13次中期経営計画 PBRの年別推移 0.55倍 第11次中期経営計画 第12次中期経営計画 第13次中期経営計画 42
Slide 44: 当行の現状
企業価値向上に向けた取組み 当行の現状 コア業務純益および総資金利鞘の上昇は小幅にとどまった。また、預貸金利鞘は低下した。 コア業務純益 総資金利利鞘 預貸金利鞘 （投信解約損益除く） ＋14.7％ 0.12％ 0.29％ 0.08％ 0.35％ 84億円 97億円 2025/3 2026/3 2025/3 2026/3 2025/3 2026/3 課題 今後の取組み 指標改善 ＜貸出金利回り＞ 低収益の貸出の増加 政府向け貸出を中小企業・個人 2026/3 1.25％ ⇒ 2030/3 2％超 （短期の政府向けで残高増加） 向け貸出に振向け ＜デュレーション＞ 2026/3 約2年 ⇒ 20
Slide 45: ROE7％達成に向けた経営指標等の目安
企業価値向上に向けた取組み ROE7％達成に向けた経営指標等の目安 ROEの分解式 ROE 当期純利益 当期純利益 × リスクアセット 自己資本 ＝ RORA リスクアセット 財務レバレッジ 自己資本 RORA ≒ 【業務粗利益ＲＯＲA】 経費 ｺｱ業務粗利益 1 － OHR ｺｱ業務粗利益 (投信解約損益除) × ( 投信解約損益除 ) リスクアセット ROE7％達成に向けた経営指標等の目標 項目 2026/3 2030/3：ROE7%以上 コア業務純益（投信解約損益除く）（単体） 97億円 200億円以上 当期純利益（連結） 82億円 130億円以上 RORA（連結） 0.57% 0.8%
Slide 46: トピックス
トピックス
Slide 47: 株式会社ABEJAとDX/AI領域での業務連携を開始
トピックス 株式会社ABEJAとDX/AI領域での業務連携を開始 株式会社ABEJAとDX/AI領域での業務連携を開始し、第12次中期経営計画と連動した戦略・施策を推進します。 そして、更なる顧客サービス向上や業務効率化を進め、地域金融力発揮のための環境を整備します。 業務連携先の概要 提携の背景・目的 商号 株式会社ABEJA ・足元ではAIの技術革新が加速し、金融機関においても生 代表取締役 CEO 岡田 陽介 成AIは利活用段階からAIエージェントの実装を見据えた 代表者 代表取締役 COO 小間 基裕 段階へと、ステージが大きく変化しています。 本社所在地 東京都港区 ・これに伴い、デ
Slide 48: 新本店のオープン決定
トピックス 新本店のオープン決定 当行は、2022年度に着手した基本構想を経て、第11次中期経営計 画期間中において建築を進めていた新本店のオープンが決定しました。 工事現況：2026年3月31日現在 2026年 8月17日 新本店オープン 2027年10月（予定） グランドオープン（既存建物取壊し後） 新本店コンセプト 『地域とともに 豊かな未来へ』 ■『未来へ歩む』銀行へ ZEB Ready認証の取得 自然エネルギーの利用と高効率設備の採用のほか、太陽光発電設備によ り地域の脱炭素化の達成に向けたリーダーシップを発揮し、ローカルSDGｓ へ貢献します。 ■『夢を実現する』銀行へ グループア
Slide 49: 免責事項・お問い合わせ先
事前に株式会社栃木銀行の許可を書面で得ることなく、本資料を転写・複写し、又は第三者に配布することを禁 止いたします。本資料は情報の提供のみを目的として作成されたものであり、特定の証券の売買を勧誘するものでは ありません。本資料に記載された事項の全部又は一部は予告なく修正又は変更されることがあります。本資料には 将来の業績に関する記述が含まれておりますが、これらの記述は将来の業績を保証するものではなく、経営環境の 変化等により、実際の数値と異なる可能性があります。 ＜本資料に関するお問い合わせ先＞ 経営企画部 広報文化室 TEL 028-633-1252 e-mail keieikikaku@t