Ono Pharmaceutical Co., Ltd. · TSE:4528
Ono Pharmaceutical — ESG Presentation (March 2023)
48 slides from Ono Pharmaceutical's sustainability presentation, Mar 28, 2023
Slide 1: 小野薬品ESG説明会 ～企業価値向上に向けて～
小野薬品ESG説明会 ～企業価値向上に向けて～ 2023年3月28日 /46
Slide 2: 注意事項
注意事項 この資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、当社が現在入手している情報及 び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、実際の業績等は様々な要因により、大き く異なる可能性があります。 以下に、事業展開上のリスク要因となる可能性があると考えられる主な事項を挙げますが、これ らに限定されるものではありません。 ( ⅰ ) 新製品開発の失敗 ( ⅱ ) 医療保険制度の改革による事業環境の変化 ( ⅲ ) 競合品や後発品の影響により、期待した成果を得られない可能性 ( ⅳ ) 第三者による知的財産の侵害等 ( ⅴ ) 自然災害や火災などで、生産の停滞･遅延発生による製品供
Slide 3: 本日の内容
本日の内容 １．サステナブル経営について ２．コーポレートガバナンス ３．コンプライアンス体制強化のための取り組み ４．人的資本の拡充 ５．地球環境の保護 ６．医療アクセスの改善への取り組み 2/46
Slide 4: サステナブル経営について
FAFF TWEE ICIWT Mweareactent 3/46
Slide 5: サステナブル経営方針
サステナブル経営方針 創業から300余年、私たちは社会とともに歩んできました。「病気で苦しむ人を救いたい」という想いを 実現するため、不可能と思われていた革新的な新薬を次々と創出してきました。 私たちはこれからも、企業理念の実践を通じて人々の健康に貢献するとともに、責任ある事業活動を通 して、持続可能な社会の実現に挑戦し続けます。 人々の健康への貢献 • 自社創薬に加えて、世界のトップサイエンティストと協働して医薬品の研究開発に挑戦し、独創的かつ革新的な医薬品を 安心・安全・適切に患者さんに提供することによって、世界の患者さんやその家族に多くの希望を届けます。 • エビデンスに基づいた次世代ヘ
Slide 6: マテリアリティ
[VT UP UT 4 ERB t ORF) {iii (i 3 Pt oe {iif O te 5 (iif 3H) 27) RRORMEC 2 WAFS AE eae ones BRET Y OMA 3 BRO EH 4 MRO RE 15 AGOBE 16 RaeTe AYISIAPYANBE 16 17 PISA FIT—-YVRIAYh 8 | I—-RL—-b-ANFYZAORME Masenreactet 5/46
Slide 7: マテリアリティ1 革新的医薬品の創製
マテリアリティ1 革新的医薬品の創製 重要課題のマネジメント 革新的医薬品の創製は、「病気と苦痛に対する人間の闘いのために」という企業理 念の実践で あり、当社が社会へ提供する中心的な価値です。この価値を持続的に生 重要課題への設定理由 み出すためには最新の 科学的な知見と最先端の技術を利用した創薬研究が重要であ り、創薬研究における競争力の 強化が当社の成長につながります。 中長期の目指す姿 トップサイエンティストと協働して世界を変える新薬創りを加速する。 指標 新規臨床移行品目数 オープンイノベーションによる独創的な創薬シーズの探索や新薬候補化合物の 創製 最適モダリティの選択
Slide 8: マテリアリティ2 パイプライン拡充
マテリアリティ2 パイプライン拡充 重要課題のマネジメント パイプラインは当社が持続的に成長するための源泉です。患者さんへ革新的医薬品 重要課題への設定理由 を提供し 続けるために、パイプラインの拡充を進めます。 新薬候補化合物のPoC※確立のスピードと精度が向上するとともに、ライセンス活動 中長期の目指す姿 によりパ イプラインが拡充している。 ※PoC（Proof of Concept）：PoC試験は、開発の早期段階に行う臨床試験で、創薬段階で想定した安全性 および有効性が臨床で発揮 されるかを確認する試験 臨床開発段階の品目数 指標 新規導入品目数 複数のプロジェクトでのPo
Slide 9: コーポレートガバナンス
I—FL—kANFYA MM weareactent 8/46
Slide 10: ガバナンス強化の取り組み
ガバナンス強化の取り組み （年度） 業績連動型株式報酬制度の導入 役員報酬体系の見直し 2022 役員人事案／役員報酬案検討会議 監督機能強化 議長変更（社長⇒社外取締役） 2021 取締役8名中3名が社外 女性取締役選任 2020 全役員12名中2名が女性 経営経験者の加入 社外取締役増員 取締役7名⇒8名（社外3名） 2018 取締役会の付議基準の引上げ 執行部門への権限委譲 取締役会の報告事項の拡充 取締役会の監督機能 2017 取締役，監査役全員による 2016 取締役会実効性評価 評価（毎年実施） 2015 監督機能強化 役員人事案/役員報酬案検討会議の設置 報酬制度改革 ストックオ
Slide 11: 社外取締役
社外取締役 構成等 取締役会の監督機能の強化、経営の透明性、業務執行の的確性の維 持・向上を図る観点で、取締役8名中3名を社外取締役としている。 野村雅男 奥野明子 長榮周作 岩谷産業株式会社 甲南大学 ﾊﾟﾅｿﾆｯｸﾎｰﾙﾃﾞｨﾝｸﾞｽ株式会社 顧問 経営学部教授 特別顧問 2018年6月就任 2020年6月就任 2021年6月就任 上場企業の社長として、組織 女性の労働や人事評価制度 上場企業の社長、取締役会議 運営を主導し、数多くの複雑 等を専門領域とする経営学 長として、企業経営やガバナ な経営判断を重ねてきた経験 者の視点で当社の経営を監 ンスを主導した経験に基づき、 に基づき、当社
Slide 12: 社外取締役の機能発揮のための環境整備
社外取締役の機能発揮のための環境整備 社外取締役が期待される役割・機能を果たせるよう環境を整備 意見交換：重要な業務執行案件等につき、取締役会上程前に意見交換を実施 研修会、拠点視察：製薬事業の理解深耕のため、研修会、拠点視察を実施 従業員との対話：社風・企業文化の理解深耕のため、従業員対話会を開催 監査役（会）連携会合：非業務執行役員間での情報共有、意見交換を実施 2022年度実績（ご参考） 意見交換（5回） 研修会（３回） 拠点視察（水無瀬・筑波研究所、山口工場） 従業員対話会（水無瀬研究所） 監査役会との連携（１回＋往査連携２回） その他情報提供（随時） ・業界紙情報、アナリストレポート
Slide 13: 役員人事案／役員報酬案検討会議
役員人事案／役員報酬案検討会議 ガバナンス上重要な役員人事、役員報酬について、独立性の高い社外取締役を主 要なメンバーとする会議体で議論し、経営の透明性・客観性を確保 独立社外取締役 社内取締役 野村雅男 奥野明子 長榮周作 相良 暁 辻中聡浩 役員人事案検討会議 議長 〇 〇 〇 〇 役員報酬案検討会議 議長 〇 〇 〇 ー 役員人事案検討会議 役員報酬案検討会議 ●執行役員、取締役、監査役の候補者選考 ●固定報酬、業績連動報酬に係る評価 ●後継者計画についての議論 および報酬額の審議 ●健全な成長を促す報酬制度として機能 するよう監督 ⇒ 2022年度: 報酬制度改訂について審議 12/4
Slide 14: 取締役会の実効性評価
取締役会の実効性評価 毎年取締役および監査役全員による取締役会実効性評価を実施 質問票とインタビューによる自己評価を行い、取締役会の改善に活用 取締役会の実効性向上に寄与 アンケート CGコードを意識 した質問項目 【昨年からの変化・改善】 ●社外取締役の役割・機能 改善提案 ⇒ 役員人事案/役員報酬案検討 インタビュー 会議の実効性向上 への対応 ●報酬ガバナンス 取締役会の運営等 ⇒ 業績連動型株式報酬制度の 課題意識と改善 に対する評価 導入（株式報酬比率拡大） の方向性を共有 取締役会 ●取締役会の監督機能 集計・分析 ⇒ 社外取締役の取締役会以外 での総括 での活動機会の拡充（拠点
Slide 15: コンプライアンス体制強化のための取り組み
コンプライアンス体制強化のための取り組み 14/46
Slide 16: コンプライアンス体制強化のための取り組み
コンプライアンス体制強化のための取り組み ① 寄付金関連の取り扱いルールの変更 ② コンプライアンス体制強化への取り組み ③ 三重大事件を風化させない為の取り組み ④ 社員研修への取り組み ⑤ 通報窓口制度に関して 15/46
Slide 17: 寄付金関連の取り扱いルールの変更
①学会・一般寄付・賛助会費審査委員会の運用 【あるべき姿】医学薬学の発展への社会貢献を維持しつつ、 運用の変更 ①独立した部署が寄付支出を判断、②現場社員が寄付に関わらない、③公正性、透明性を確保 2021年10月より学会寄付、一般寄付、賛助会費の支出決定に関する運用フローを見直し、寄付等の案件を総務部に集約し、審 査委員会にて最終決定する運用とした。 2022年4月からは、より一層の公平性・独立性を確保するために、学会寄付・一般寄付の申請受付をWebの専用サイトでの公 募へ変更し、趣意書等の書類の受け取りにおいて、現場担当社員が医療関係者と関わる事がなくなった。 支出にあたっては
Slide 18: コンプライアンス体制強化への取り組み
②コンプライアンス体制強化への取り組み 本部長 コンプライアンス推進部 コンプライアンス・オフィサー（CO）9名 アセスメント室 ・リスク管理 ・案件対応 ・CMからの相談対応 通常のコンプラ推進ルート 通常の相談・報告ルート 事業所 事業所長 コンプライアンス ミーティング ・リスク対策 連携 ・相談対応 ・情報共有 所長・室長・課長 コンプラ懇談会等 相談・共有 コンプライアンス・マネジャー 一般社員 （CM）85名 社外通報窓口 リスク対策サポート 通報・相談 社内通報窓口 コンプライアンス・マネジャーは、コンプライアンス遵守の自分ごと化・リスク対策をサポートするために、 事業所員の声を
Slide 19: 三重大事件を風化させない為の取り組み
③三重大事件を風化させない為の取り組み 三重大学事件を題材とした研修～二度と同じ過ちを犯さないために～ ★研修の目的について、社長からのメッセージ 【研修講師（上席パートナー、コンプライアンス推進部）より】 1. 三重大事件の概要 2. 三重大事件が会社に与えた影響 3. 我々、企業に求められていること 4. 法令遵守への課題 【チェアマンの司会によるディスカッション】 5. 今後の取り組み（感想/意見など） ★研修の終わりに、コンプライアンス担当役員からのメッセージ 研修実施状況 2022年1月～2月 全社 グループ別研修実施（事業所単位） 63グループ（3,248名） ※当日司会：事業
Slide 20: コンプライアンス研修の充実と強化
④コンプライアンス研修の充実と強化 目標：「社員1人ひとりが、コンプライアンスを自分ごととして捉え、 行動できる企業を目指す」 全社コンプライアンス研修の流れ 1-2月 コンプライアンス全般（三重大学での贈賄事件） 2-3月 贈収賄防止（e-ラーニング） 10-12月 推進強化月間 6-7月 下期コンプライアンス研修 上期コンプライアンス研修 ●コンプライアンス推進部研修 4-5月 （三重大学での事件を風化させない） ●改正公益通報者保護法 ●e-ラーニング ●内部通報制度 ●部署別ディスカッション 「春の100問テスト」 ●ハラスメント ●e-ラーニング 「秋の100問テスト」 ◆コンプ
Slide 21: 改訂 内部通報規定のポイントと通報相談状況
⑤改訂_内部通報規定のポイントと通報相談状況 【内部通報規程のポイント】 ①顕名（実名）での通報を原則とする（※正当な理由があると判断した場合には、匿名通報も可能） ②調査はコンプライアンス推進部が中心となって行う ③調査において虚偽を述べた者や第三者に漏洩した者には就業規則等に従って懲戒処分等を 課す場合がある ④守秘義務に関わる内容について具体的な内容まで規定 ⑤通報者の探索を禁止する内容を具体的に記載 【通報相談の件数】 件数は増加し、顕名通報も増えてきている（従来：10％→22上：30％） 内訳 2019年度 2020年度 2021年度 上期 下期 2022年上期 顕名 差別・ハラスメ
Slide 22: 人的資本の拡充
人的資本の拡充 21/46
Slide 23: 4つの成長戦略と経営基盤
4つの成長戦略と経営基盤 “病気と苦痛に対する人間の闘いのために” 成長戦略 成長戦略 成長戦略 成長戦略 ❶ ❷ ❸ ❹ デジタル・ITによる企業変革 成長戦略を支える経営基盤～無形資産の拡充～ 人的資本の拡充／戦略投資／企業ブランディング 22/46
Slide 24: 成長戦略を支える経営基盤 人的資本の拡充
経営基盤強化 成長戦略を支える経営基盤～無形資産投資の拡充～ ◆ 人的資本の拡充 部門横断人財育成 （次世代経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財） 専門人財育成 （各成長戦略を踏まえた人財） 組織風土の醸成 （ダイバーシティ（DE&I）、多様な働き方の実現） エンゲージメント向上 ◆ デジタル・IT ◆ 戦略投資 ◆ 企業ブランディング 23/46
Slide 25: 次世代経営人財育成研修・グローバル人財育成研修
次世代経営人財育成研修・グローバル人財育成研修 次世代の経営候補者の育成 次世代経営人財 目的 次世代事業所長を 次世代本部長・経営層を 対象 将来の役員を担える人財 担える人財 担える人財 若手社員対象 35歳前後の有望 若手管理社員を 上級管理社員職候補者を 研修 選抜研修 な人財を対象と 対象とした 対象した選抜研修 30歳前後 した選抜研修 選抜研修 期間 8か月 1年間 2年間 4年間 グローバル人財 GSIP：Global Skill Improvement Program 1年間 GSIPは、国内外を問わず如何なる現場においても、チームの中でリーダーシップ を発揮し、周囲と適切に
Slide 26: 4つの成長戦略と経営基盤
4つの成長戦略と経営基盤 “病気と苦痛に対する人間の闘いのために” 成長戦略 成長戦略 成長戦略 成長戦略 ❶ ❷ ❸ ❹ 戦略推進を担う＝「専門人財」 デジタル・ITによる企業変革 経営基盤を支える=「横断人財」 成長戦略を支える経営基盤～無形資産の拡充～ 人的資本の拡充／戦略投資／企業ブランディング 25/46
Slide 27: 成長戦略を支える経営基盤 人的資本の拡充
経営基盤強化 成長戦略を支える経営基盤～無形資産投資の拡充～ ◆ 人的資本の拡充 部門横断人財育成 （次世代経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財） 専門人財育成 （各成長戦略を踏まえた人財） 組織風土の醸成 （ダイバーシティ（DE&I）、多様な働き方の実現） エンゲージメント向上 ◆ デジタル・IT ◆ 戦略投資 ◆ 企業ブランディング 26/46
Slide 28: 女性活躍推進
女性活躍推進 計画期間： 2021年4月1日～2023年3月31日※2年間 ①女性管理職比率、管理職候補層の女性比率が低い 目標：管理職候補層の女性割合15%以上にする 2022年12月1日時点：15.5％ ②職業生活と家庭生活との両立に資する雇用環境の整備 目標：男性の育児関連休暇制度取得率75％以上にする 2022年12月末時点：75.6％ 27/46
Slide 29: 女性活躍推進における当社の取り組み
女性活躍推進における当社の取り組み 個の価値観を大切にする風土を醸成し、多様な意見が受け入れられる組織を目指す 外部環境、内部環境を踏まえ当社KPIを設定 KPI（2031年時点）：女性管理職比率20%以上 KPI（2026年時点）：女性管理職比率10％以上 育成・風土が定着し、女 育成・風土醸成に着目し、 性M職比率が増加をはじ 女性M職登用の意識が社内 めている状態 目標を設定し、制度や仕組 に浸透、育成施策が実装し みを整備。経営層を含む上 ている状態 位管理職層のコミットメン 2025・2026年 トが完了している状態 定着 2024年 浸透 2023年 導入 28/46
Slide 30: Post-コロナの働き方
Post-コロナの働き方 （ 2023年5月以降在宅勤務の運用） “一体感の醸成と多様な働き方”を同時に実現するため、 原則：「部門別設定」 定期的に振り返り・見直しを実施し、最適な働き方を目指す ・ 原則、2回/月以上、チーム（室や課）のメンバー全員が出社して 会議等を行うことによる対面のコミュニケーション機会を設定すること ・ 原則、オンラインコミュニケーション時のカメラON（任意出席者等を除く） ・ 原則、在宅勤務時のビジネスカジュアル（襟付きの服、など） 妊娠／育児／介護等の事由のある者は原則：「回数制限なし」 29/46
Slide 31: 個の多様性の開発プログラム① 公募制度の拡充
個の多様性の開発プログラム① 公募制度の拡充 社員のキャリア形成促進、人財交流による活性化・競争力向上を目的に、 各部署より求人を募り、応募者とのマッチングによる異動を実現する ①入社歴3年以上 応募条件 2022年度 ※現組織での所属年数は問わない 拡大 求人枠 撤廃（求人枠なし） 2020年度 2021年度 2022年度 求人部署数 13部署 14部署 34部署 該当応募者数（応募者数） 48名（100名) 37名（79名) 134名 マッチング者 8名 6名 25名 ・応募条件の緩和、求人枠の撤廃 ⇒キャリア実現のチャンスが拡大 社員のキャリア形成・自律的なチャレンジを ・求人部署紹介ス
Slide 32: 個の多様性の開発プログラム②
個の多様性の開発プログラム②（公募制度の拡充） 2022年 4月～ 社内チャレンジジョブ制度の導入 試験導入 • 別分野の仕事にチャレンジしたいけれど、適性が心配。。。 • 今すぐ異動までは考えていないが、他部門を知ることでもっと視野を広げたい。 • あの部署の仕事を知りたい！他部門の方ともっと交流を深めたい！ • 色々な視点からの意見がほしいが、すぐには人は増やせない（受け入れ側） ⇒ 80％は現在の部署の業務、残りの20％で別の部署を兼務 月 火 水 木 金 九州でＭＲ！ 本社 人財育成課員 九州にいながら本社の仕事 (80％) (20％) 【応募者】 87名 【制度利用者】 20名 31
Slide 33: 成長戦略を支える経営基盤 人的資本の拡充
経営基盤強化 成長戦略を支える経営基盤～無形資産投資の拡充～ ◆ 人的資本の拡充 部門横断人財育成 （次世代経営人財、グローバル人財、デジタル人財、イノベーション人財） 専門人財育成 （各成長戦略を踏まえた人財） 組織風土の醸成 （ダイバーシティ（DE&I）、多様な働き方の実現） エンゲージメント向上 ◆ デジタル・IT ◆ 戦略投資 ◆ 企業ブランディング 32/46
Slide 34: 地球環境の保護
SHEKEL O tI Masenreastert 33/46
Slide 35: ISO14001に準拠した環境マネジメントシステム
環境推進体制 サステナビリティ推進委員会 (事務局：CSR推進室) ISO14001に準拠した環境マネジメントシステム（生産事業所） 生産事業所名 取得状況 フジヤマ工場 取得 山口工場 取得 34/46
Slide 36: 環境ビジョン（2019年策定）
環境ビジョン（2019年策定） 事業活動が環境から恩恵を受けて成り立っていることを認識し、持続可能で豊かな社会を実 現するため、当社は環境ビジョン「Environment Challenging Ono Vision （ECO VISION 2050）」を掲げ、2050年の未来を見据えて環境課題の解決に挑戦しています。 ■Environment Challenging Ono Vision ■3つの重点項目 （ECO VISION 2050） 中長期目標および年度目標を設定し推進 脱炭素社会の実現 水循環社会の実現 資源循環社会の実現 35/46
Slide 37: 新・中長期環境目標
新・中長期環境目標 CO2 脱炭素社会の実現のための目標 New ・2050年、自社の温室効果ガス排出ゼロ ・2035年、自社の温室効果ガス排出ゼロ ・2025年、自社カーボンニュートラル*達成 *カーボンオフセットでの相殺による実質ゼロ H2 O 水循環社会の実現のための目標 New ・2030年、取水量の生産数量原単位* ・2030年、売上成長率≧水使用量増加率 15%削減＜2017年度比＞ ＜2017年度比＞（対象：自社事業所） ・水質汚染リスク管理、取引先のリスク管理の *生産数量原単位＝取水量／生産箱数×100 強化に取り組む 資源循環社会の実現のための目標 New ・2030年、産
Slide 38: 脱炭素社会の実現（更新）
脱炭素社会の実現（更新） ・当社の中長期的な温室効果ガス排出量削減目標（自社排出）は、SBTiから科学的根拠に基づいた目標として 承認されています。 ・脱炭素社会に向けた取り組みをさらに加速させるため、スコープ1+2目標を2050年から2035年ゼロに前倒しました。 ・再生可能なエネルギーの利用を一層高めて参ります（RE100*へは2020年加盟）。 * 事業活動で使用する電力を100％再生可能エネルギーで調達することを ◆温室効果ガス排出（Scope1+2）ゼロに向けたロードマップ 目指す国際イニシアティブ 37/46
Slide 39: 温室効果ガス削減施策の優先度
温室効果ガス削減施策の優先度 優先順位 高 低 IEMAの 温室効果ガス 回避 削減 代替 相殺 管理ヒエラルキー エネルギーを使 わない仕組み づくり (水無瀬研究所) 省エネルギー グリーンサステナブル 活動推進 ケミストリーの取り組み 再生可能 電気需要の平準化 省エネルギー熱源設備 エネルギー への更新 設備導入 大容量蓄電システム 当社施策の 太陽光発電の導入 優先順位 カーボンニュート ラルエネルギーの 調達 カーボンニュートラル (山口工場) 都市ガスへの切り替え (水無瀬研究所) クレジットの活用 当社の温室効果ガス排出量削減施策の優先度 （出典：ENE
Slide 40: 気候変動関連財務情報の開示（リスク）
気候変動関連財務情報の開示（リスク） • 2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言への賛同を表明 ※ • TCFD が提言する「ガバナンス」「戦略」「リスク・機会の管理」「指標と目標」への対応を開示 • リスクの全社的リスクマネジメントへの統合、および年度更新を推進 39/46
Slide 41: 気候変動関連財務情報の開示（機会）
気候変動関連財務情報の開示（機会） • 2019年10月に「気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）」の提言への賛同を表明 ※ • TCFD が提言する「ガバナンス」「戦略」「リスク・機会の管理」「指標と目標」への対応を開示 • リスクの全社的リスクマネジメントへの統合、および年度更新を推進 •TCFDに関する詳細は、「TCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）」（英語）のhttps://www.fsb-tcfd.org/をご参照ください。 40/46
Slide 42: 医療アクセスの改善への取り組み
ERT 7 LADNEAOR! ts MM weareacten 41/46
Slide 43: 医療アクセスの改善への取り組み
医療アクセスの改善への取り組み マテリアリティ課題 ＜人権の尊重＞ 人権リスクマネジメント 医療アクセスの改善 医薬品不足 医療基盤不足 経済力不足 • 未承認 • 医療人材・機関・機器がない • 治療費を払えない • 未供給 • 医療機関への不信感 • 保険制度がない 希少疾病や小児適応を含め NPOとのパートナーシップによる 革新的な新薬を届ける 医療基盤構築に取り組む (パートナーを介する提供を含む） 42/46
Slide 44: 希少疾患・小児疾患の承認取得
医療アクセスの改善への取り組み 医薬品不足 医療基盤不足 経済力不足 希少疾患・小児疾患の承認取得 適応取得した希少疾患 適応取得した小児疾患 悪性黒色腫、ﾎｼﾞｷﾝﾘﾝﾊﾟ腫、悪性胸膜中皮腫、 再発又は難治性の古典的ﾎｼﾞｷﾝﾘﾝﾊﾟ腫 原発不明癌 再発又は難治性の多発性骨髄腫 ー 褐色細胞腫におけるｶﾃｺｰﾙｱﾐﾝ分泌過剰状態の改善並びにそ 褐色細胞腫のｶﾃｺｰﾙｱﾐﾝ分泌過剰状態の改善 れに伴う諸症状の改善 BRAFV600遺伝子変異陽性の悪性黒色腫 ー NRAS又はBRAFV600遺伝子変異陽性の悪性黒色腫 ー 中枢神経系原発ﾘﾝﾊﾟ腫、原発性ﾏｸﾛｸﾞﾛﾌﾞﾘﾝ血症及びﾘﾝ ー
Slide 45: NPOとのパートナーシップ ONO Bridge Project
医療アクセスの改善への取り組み 医薬品不足 医療基盤不足 経済力不足 NPOとのパートナーシップによる医療基盤構築 _ONO Bridge Project_ 医療インフラの未成熟な地域が、自らの力で課題を克服できるように、寄付だけでなく、社員一丸と なって中長期的に医療アクセス改善に貢献する ＜2022年～2026年＞ カンボジア ミャンマー ﾊﾟｰﾄﾅｰ：ジャパンハート ﾊﾟｰﾄﾅｰ：ﾋﾟｰﾌﾟﾙｽﾞ・ﾎｰﾌﾟ・ｼﾞｬﾊﾟﾝ 小児患者の医療アクセス改善プログラム 妊産婦医療アクセス改善プログラム -カンボジア人の熟練医療者の育成 -母子保健改善のための人材育成と 施策追加を予定 -高度医
Slide 46: ESG外部評価
ESG外部評価 2018年度 2019年度 2020年度 2021年度 2022年度 World Index World Index DJSI ー ー World Index Industry Mover Bronze Class 気候変動 A A A A A CDP 水 B A- A- A A 採用 採用 採用 採用 採用 FTSE 3.2 3.4 4.1 4.2 4.3/5.0 MSCIジャパンESGセレクト・ 非採用 採用 採用 採用 採用 リーダーズ指数 BBB A A A AA 日経ｽﾏｰﾄﾜｰｸ経営 ★3.5 ★4.0 ★4.0 ★4.0 ★4.0 SDGs経営 ー ★4.5 ★4
Slide 47: ESG外部評価結果の活用
ESG外部評価結果の活用 ESG外部評価機関に聞かれること ≒ サステナブル経営企業として、検討・実施されているべきこと 年々、求められるサステナビリティの水準が向上 「社会から求められていること（背景）」を 各部署に伝える 関係 ｻｽﾃﾅﾋﾞﾘﾃｨ まとめて提出 各部署 推進部 効果的に情報開示 回答 対応検討 ESG外部評価機関 外部評価への対応を活用し 外部機関の評価獲得により てよりサステナブルに！ 企業価値を向上！ 46/46
Slide 48: Dedicated to the Fight against Disease and Pain
Dedicated to the Fight against Disease and Pain