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Panasonic — Investor Presentation (March 2016)

22 slides from Panasonic's investor presentation, Mar 31, 2016

  1. Slide 1: 2016年度 事業方針説明会

     本日はご多用の中、お集まりいただき、誠にありがとうございます。  早速ですが、２０１６年度の事業方針について、 ご説明させていただきます。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  2. Slide 2: 2015年度の総括

     はじめに、２０１５年度の総括についてお話します。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  3. Slide 3: 2015年度の位置付け

     まず、２０１５年度の位置付けを振り返りますと、 ２０１４年度に中期経営計画を１年前倒しで達成したことで、 今年度は、「売上成長による利益創出」へ大きく舵を切り、 「持続的な成長」のステージに移行する年としました。  具体的には、全社の売上・営業利益の改善を大規模６事業部で 牽引し、同時に、戦略投資の仕込み・実行を推進する年として 取り組んでまいりました。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  4. Slide 4: 2015年度の結果と下方修正

     しかしながら、結果は、２月に第３四半期決算で発表しましたとおり、 ２０１５年度の売上は年初の目標に対して、４,５００億円もの 大幅な下方修正、営業利益についても２００億円の下方修正を することとなりました。  大規模６事業部が増収の牽引役とはならず、また、 その他のほとんどの事業部において、当初の売上目標を下回るなど、 厳しい結果となりました。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  5. Slide 5: 営業利益の構図

     こちらは、営業利益の構図であります。  年初の想定では、過去２年間の構造改革フェーズにおける、 固定費削減や構造改革効果に頼る構造から、 販売増が増益を牽引する構造へと、転換を図る目論見でした。  しかしながら、結果はご覧の通り、売上は前年比でマイナスと なっており、依然として、「増収による増益」の構図を作れておりません。  一方で、合理化や機種構成改善等の努力により、対前年で 増益を確保できる見通しです。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  6. Slide 6: 2015年度の総括

     ２０１５年度を振り返り、総括しますと、大きくはご覧の３点に集約されると 考えております。  １点目は下方修正の主な要因ですが、中国市況やＩＣＴ需要の低迷など、 取り巻く事業環境の変化に対する対応力に課題があったということです。 今後の事業運営においては、事業環境の前提や、自らの競争力を 改めて評価し、必要な手をうっていく必要があります。  一方、２点目は、経営体質が着実に強化されている点です。 先ほどご説明しましたとおり、売上が伸びない中でも、増益を確保できて おり、収益力強化の取り組みの成果が出ていると考えております。  ３点目は、ハスマン社買収に代表されるように、具体的な戦略投資

  7. Slide 7: 中期的な経営の考え方

     ここからは、今後の中期的な経営の考え方について、 ご説明させていただきます。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  8. Slide 8: 経営理念と利益成長

     中期的な経営を考える上で、当社が拠り所とするものは、 経営理念であります。  当社が目指す姿とは、当社が存在する意味そのものであり、 それは、『お客様への「お役立ち」を創出し続ける』ということに 他なりません。 これを、言い換えたものが、 「Ａ Ｂｅｔｔｅｒ Ｌｉｆｅ， Ａ Ｂｅｔｔｅｒ Ｗｏｒｌｄの実現に貢献」すると いうことです。  当社において、お客様へのお役立ちを計る指標は、利益です。 利益は、お客様へのお役立ちの報酬として得られるもの、というのが 当社の基本的な考え方であります。 すわなち、お客様へのお役立ちを創出し続けるということは、 「利益を伴った成長」と、「継続的な利益

  9. Slide 9: 5つの事業領域から4つの事業領域へ

     この目指す姿を実現するために、これまでは、「５つの事業領域」と 「３つの地域」を掛け合わせた、「５×３マトリックス」で事業戦略を 推進してきました。その結果、この「５つの事業領域」で、 今後目指すべき方向性が、より明確になってまいりました。  まず、家電・住宅・車載は、「最終顧客（コンシューマー）に広く 価値提供」することを通じて、新たな成長を創ることを目指します。 これらの事業では、どの市場で戦い、どのような手を打っていくのかが 明確になり、成長の軌道に乗りつつあると感じております。  一方、Ｂ２Ｂソリューションは、「顧客の競争力強化に貢献」することを 通じて、高収益の事業体となるこ

  10. Slide 10: 事業領域別の中期経営指標

     そして、当社が中期的に目指す指標についても、 事業領域ごとの方向性によって、分けて考えることとしました。  すなわち、家電・住宅・車載の事業では、新たな売上成長を 創りながら、営業利益率５％以上、金額で合計３,０００億円以上を 目指します。  一方、住宅・車載以外のＢ２Ｂ事業では、向き合うお客様に 突き刺さりながら、当社ならではの価値をご提供することで、 営業利益率１０％、金額で３,０００億円を目指します。  このように、成長戦略が軌道に乗りつつある、家電・住宅・車載で 確実に利益を積み重ね、そこに高い収益性が望めるＢ２Ｂ事業を 付加していくことにより、全社として、確実に利益成長がで

  11. Slide 11: 事業部の分類と戦略

     事業部基軸の経営をしている当社が、この目指す姿を実現するには、 当然ながら、４つの事業領域を構成している個別の事業部での 取り組みが重要になります。 具体的には、事業部ごとに、その立地や競争力に応じた、 メリハリのある事業戦略を実行する必要があると考えております。  これからは、ご覧の３つの考え方で事業部を分類し、 それぞれの事業がとるべき戦略を明確にいたします。  まずは下から、「収益改善事業」。これは、その特性上、売上成長を 望みにくい事業を指し、ここについては、売上を追わず、徹底的に 「利益率」の向上を追求いたします。  ２つ目は「安定成長事業」。ここに当てはまるのは、成長市場

  12. Slide 12: 高成長事業への資源集中

     リソースを集中して投下する「高成長事業」の代表例が ご覧の内容であります。  家電は、アジアの重点国における、プレミアム商品展開を加速する とともに、将来の成長市場の攻略に向けて、インドでの 商品ラインナップ強化や、アフリカでの販売基盤強化を図ります。  住宅では、国内のリフォーム・エイジフリーの事業拡大に向けて、 拠点を大幅に増強いたします。また、アジアでは、パナホームを 中心に現地のディベロッパーとの協業などにより、街づくり事業を 積極拡大いたします。  車載は、フィコサ社との協業加速などにより、次世代コックピット事業で 新たな成長を図ります。さらに、２０１８年度以降を見据え、

  13. Slide 13: 2018年度の事業領域別売上見通し

     これらの取り組みの結果、２０１８年度、４つの事業領域ごとの 売上は、ご覧の通りとなる見通しです。  従来の２０１８年度１０兆円をベースとした、「５事業領域」の 売上目標からの変更点は、 まず、「４事業領域」への枠組み変更に伴い、「デバイス」を 「家電」と「Ｂ２Ｂ」にそれぞれ配分したことです。  ２点目として、Ｍ＆Ａ等の非連続な施策の効果について、すでに 意思決定しているものを中心に、現時点で確度が高いもののみを 含めることにしました。 主に、住宅と車載の領域で影響が出ております。  ３点目は、足元の事業環境の変化を考慮したことです。 家電、住宅、Ｂ２Ｂの領域がこの対象であります。 C

  14. Slide 14: 2018年度の事業領域別営業利益

     この売上見通しをベースに、２０１８年度、事業領域別に目指す 営業利益の水準は、ご覧の通りであります。  すなわち、家電・住宅・車載の合計で、３,０００億円、 Ｂ２Ｂで、２,０００億円を目指します。  家電・住宅・車載は、２０１８年度には、中期的に目指す姿を ほぼ達成できると考えておりますが、 Ｂ２Ｂの目指す姿、営業利益率１０％、３,０００億円の実現については、 もう少し先の時間軸、すなわち、２０２０年度以降の、できるだけ 早い段階での達成を目指してまいります。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  15. Slide 15: 2018年度の全社経営目標

     このような考えのもと、２０１８年度に全社の経営目標として 設定する数値は、ご覧の通り、 営業利益５,０００億円、当期純利益２,５００億円以上であります。  今回、純利益を目標として公表することの意味は、 ここ数年の構造改革を経て、経営体質が健全化してきており、 ようやく、純利益を目線に置いて、経営を推進できるようになった ということです。  営業外損益等の、営業利益以外の項目においても、 その水準の適正化を図り、企業価値の源泉である、 純利益の成長にこだわった経営を推進してまいります。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Right

  16. Slide 16: 2016年度の目標・位置付け

     ここからは、以上の中期的な経営の考え方に基づく、 ２０１６年度の目標・位置付けについて、お話しいたします。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  17. Slide 17: 2016年度の経営目標

     こちらは、２０１６年度の経営目標でございます。 売上は、昨年度買収しました、ハスマンの新規連結があるものの、 ＩＣＴ関連事業の低調が続くことを想定し、 ほぼ前年並みの７兆５,０００億円と設定いたします。  営業利益は、３５０億円減少の３,７５０億円であります。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  18. Slide 18: 2016年度営業利益の増減要因

     営業利益の「減益」の考え方をご説明いたします。  １５年度の４,１００億円からの増減要因をイメージで表現しますと ご覧の通りですが、ここでのメッセージは、将来の売上・利益に つながる先行投資を実行することであります。  これまでの構造改革フェーズにおいて、利益優先の経営を 推進してきたことにより、将来の成長に向けた積極的な投資や、 「仕込み」のための前向きな費用のかけ方が不十分な事業もあったと 考えております。  １６年度においては、いったん減益になったとしても、 先ほどご説明しました、「高成長事業」を中心に、 将来の売上・利益に繋がる先行投資、 とりわけ、車載、住宅への仕込みをしっ

  19. Slide 19: 2016年度は足場固めの年

     ２０１６年度は、目指す姿の実現に向けて、 成長事業への仕込みをしっかり行う、「足場固めの年」との 位置づけです。  積極的な先行投資と、１兆円の戦略投資を実行することにより、 ２０１７年度には、増収増益を実現し、 ２０１８年度には、増収増益の体質を定着させることを目指します。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  20. Slide 20: ご説明は以上になります

     ご説明は以上になります。 今後も、当社へのより一層のご理解と、ご支援をお願いいたします。 Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

  21. Slide 21: Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

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  22. Slide 22: Copyright (C) 2016 Panasonic Corporation All Rights Reserved.

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