Asahi Group Holdings Ltd · TSE:2502
Asahi — ESG Presentation (June 2021)
29 slides from Asahi's sustainability presentation, June 2021
Slide 1: アナリスト・投資家向けESG説明会
アナリスト・投資家向けESG説明会 2021年6月 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved.
Slide 2: アサヒグループの企業価値創造モデル
アサヒグループの企業価値創造モデル サステナビリティを経営の根幹におき、 事業成長につなげる 「サステナビリティと経営との統合」 持続的な価値創造プロセスを支える 「ガバナンスの強化」 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 1
Slide 3: BPAFFEUT OFFHt CHB ES
BPAFFEUT 1 OFFHt CHB ES
Slide 4: サステナビリティ推進体制
サステナビリティ推進体制 取組み状況 • 2020年の第1回は、2050年に CO2排出量ゼロを目指す「アサヒ カーボンゼロ」の2030年中間目標の 上方修正の決定 • 2021年の第1回は、 推進体制の 見直しやマネジメントなどのサステナビ リティガバナンスについての議論 • 2030年CO2排出量削減の中間 目標引き上げに向けたロードマップに ついて議論 • 環境やコミュニティ、責任ある飲酒に ついて、それぞれ、定期的にグローバ ルミーティングを実施し、ベストプラク ティスの共有や具体的な取り組みに ついて議論 戦略・実行の各フェーズにおいて、グローバルでの目標を 各リージョンに落とし込む
Slide 5: サステナビリティと経営との統合のサイクル①事業成長への寄与
サステナビリティと経営との統合のサイクル①事業成長への寄与 事業を通じて、社会課題解決に向けた取組みを強化することにより、事業成長への 寄与とOutcomeを創出する ⚫ 当社目標： 2050年カーボンゼロ・ -outcome- サステナビリティ 2030年CO2 50％削減 ストーリー ⚫ 取組内容： 消費者のサステナブルな 製造拠点における「再生エネルギー 生活の実現 の導入強化」 【起点】 社会課題 “気候変動” -output- -事業インパクト- エシカル商品の提供 売上・利益増加 3
Slide 6: サステナビリティと経営との統合のサイクル②ビジネスリスク軽減
サステナビリティと経営との統合のサイクル②ビジネスリスク軽減 事業を通じて、社会課題解決に向けた取組みを強化することにより、ビジネスリスクの 軽減とOutcomeを創出する ⚫ 当社目標： サステナビリティ 事業活動を通じた人権リスクの -outcome- 低減 ストーリー 人権が守られた製品の ⚫ 取組内容： 利用 「サプライヤーにおける人権デュー デリジェンスの構築」 【起点】 社会課題 “人権課題” -output- 強制労働・児童労働 の撲滅 -事業インパクト- 潜在ビジネスリスクの 人権 軽減 問題発生 ４
Slide 7: サステナビリティ投資の考え方
サステナビリティ投資の考え方 サステナビリティの取組みはコストではなく、将来に向けた投資。短期的な視点を脱し、 中長期的な視点でサステナビリティに取り組み、投資リターンの獲得やリスク低減による 企業価値の向上を目指す サステビリティ投資の考え方 戦略設備型投資型 マーケティング投資型 事業維持投資型 例：太陽光発電導入の投資 例：エシカル商品への投資 例：人権リスク対応への投資 ➢ 製造原価悪化 ➢ 変動費・固定費 短期的 ➢ CF悪化 短期的 短期的 （再エネ導入） 悪化 中長期 ➢ 事業維持のための中 ➢ 償却後、メリットを 中長期 ➢ 売上・利益増を 中長期 長期的なリスクを低 的 享受
Slide 8: マテリアリティの最優先領域
マテリアリティの最優先領域 特に気候変動による、私たちの大切な原料である水や大麦 環境 やホップあるいは、生物多様性の保全などに対する負の影 響は、事業の持続性にも大きな影響がある。 社会動向の変化により、人と人・人と地域の「つながり」の コミュニティ 希薄化がさまざまな地域課題を生み出しており、地域の衰 退は、事業の持続性にも大きな影響がある。 アルコール問題については、当社の主要な事業領域に直結 責任ある飲酒 するサステナビリティ課題であり、事業の持続性にも大きな 影響がある。 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. ６
Slide 9: 環境：アサヒグループ環境ビジョン2050
環境：「アサヒグループ環境ビジョン2050」 「アサヒグループ環境ビジョン2050」 〝ニュートラル＆プラス″の発想で自然の恵みを次世代につなぐ 環境負荷ゼロ「ニュートラル」 環境価値創出「プラス」 １ ２ ３ ４ 気候変動への対応 持続可能な資源利用 微生物・発酵技術の プロセス 「アサヒカーボンゼロ」 （農作物原料、容器包装、水） 活用 イノベーション 強みを活かした新たな 画期的な技術・仕組みの CO2排出量「ゼロ」へ 事業リスク低減 価値創出 創出 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. ７
Slide 10: 環境：気候変動への対応 2030年Scope1,2の目標上方修正
環境：気候変動への対応 2030年のScope1,2の目標上方修正 （2019年比） （2015年比） SBT1.5℃認定の取得 RE100への参画 CO2排出量削減の中長期目標「アサヒカーボンゼロ」の目標値を上方修正し、 2050年のカーボンゼロの実現に向けた取り組みを加速。 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. ８
Slide 11: アサヒカーボンゼロ 2050年に向けたロードマップ
環境：気候変動への対応 2050年に向けたロードマップ 2050 アサヒグループCO2排出量削減中長期目標「アサヒカーボンゼロ」 年 Scope1,2,3においてCO2排出量をゼロとし、カーボンニュートラルを実現する アサヒグループCO2排出量削減中長期目標「アサヒカーボンゼロ」 Scope1,2においてCO2排出量を50%削減する（2019年比) 2030 Scope3においてCO2排出量を30%削減する（2019年比） 年 日本 欧州 オセアニア 東南アジア CO2排出量を毎年 工場におけるScope1,2の Scope1,2においてCO2 Scope1,2において 前年比1%以上削減 C
Slide 12: 環境：気候変動への対応 エシカル商品販売強化
環境：気候変動への対応 「エシカル商品」販売強化 「再生可能エネルギー100％」活用 ※自家発電除く 欧州 豪州 日本 需要が高まるエシカル商品の販売強化により、将来的な市場を見据え、 事業成長機会を狙う Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 10
Slide 13: 環境：気候変動への対応 TCFD提言への取組み
環境：気候変動への対応 「TCFD提言」への取組み 主要農産物原料の 炭素税導入による 炭素税導入による 収量減による 価格転嫁された際の 生産コスト増 コスト増 PETボトルコスト増 トウモロコシ 19.7億円 2030年 64.7億円 62.3億円 コーヒー 26.6億円 2050年 64.3億円 対応策 • サプライヤーとの協働 • 2030年のCO2排出量削減 • リサイクルPETへの切り替え • 農家支援 目標上方修正 • PETボトル軽量化 • 自社技術の活用 • 自社技術の活用 2020年は飲料事業およびビールを含む酒類事業を対象にシナリオ分析を実施。 農産物原料の収量減・炭素税
Slide 14: 人：人的資本の高度化
人：人的資本の高度化 Asahi Group Philosophy 会社と社員の成長を両立する企業風土の醸成 People Statement Learning, growing, achieving TOGETHER セーフティ＆ ダイバーシティ＆ 学習する組織 ウェルビーイング インクルージョン Safety and Well-being Everyone Matters Growth through Learning is our biggest priority is our core belief individually and collectively コラボレーション Bett
Slide 15: コミュニティ：重点領域
コミュニティ：重点領域 グローバル活動スローガン ”RE:CONNECTION” 「人と人とのつながり」、「人と地域のつながり」、「地域と地域のつながり」 「コミュニティ」重点領域 食 地域環境 災害支援 食に関連した課題解決を通じ 自然と社会をつなぐことで、共 災害により日常生活・事業を て人と食のつながりを見直し、 存できる環境を整え、地域環 送れなくなってしまった被害者 地域社会の持続可能性を高 境(自然・生態系)の課題解 を支援し、日常の生活につな める 決に貢献する ぎ直す 地域の方々と幸せな時間を共有し、持続可能なコミュニティの実現に 貢献し、「楽しい生活文化」の実現 Copyri
Slide 16: コミュニティ：食
コミュニティ：食 71.8 「産・官・学・民」の連携 54.6 希望の大麦（ビール麦・もち麦） 収穫量推移 栽培面積(ha) 収穫量(ｔ） 18.4 15.4 12.4 7.8 4.4 5.7 0.6 1.2 1.4 1.4 2015.6 2016.6 2017.6 2018.6 2019.6 2020.6 2021～ HOPE職員の自宅 2015年10月 の畑で30種類の 被災土地での栽培 2016年2 2016年希望の大 2017年11月 『クリアアサヒとれたての贅沢』発売 2020年 4月 2021年以降、 麦の試験栽培 月GRAND 麦エール第一弾 2018年10月 『クリアアサヒ東北
Slide 17: イタリアにおける農家支援プログラム「Campus Peroni」
コミュニティ：食 持続可能な麦芽のためのステークホルダーとの共創 イタリアにおける農家支援プログラム「Campus Peroni」 大麦などの穀物栽培を探求することを目的と して、麦芽工場、国立農業研究センター、複 数の地元大学の農学部とパートナーシップを 組んだ取り組み 研究、トレーニング、イノベーション、農業生産 者の間の交流などを促進 社会の持続性と事業の持続性に取組むこと により、事業成長につなげる Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 15
Slide 18: コミュニティ：食 副産物活用
コミュニティ：食 ビールの製造 副産物発生 副産物活用 ビール粕 モルトフィード 飼料 （麦芽） 製造過程で 副産物を 酵母エキス 調味料 様々な 最大限に 副産物が発生 活用 余剰酵母 ビール酵母 農業資材 細胞壁 エビオス錠 水はけの悪い土地でのサツマイモ栽培 （前年比1.3倍） Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 16
Slide 19: 責任ある飲酒
責任ある飲酒 グローバル活動スローガン Responsible Drinking Ambassador Japan 「スマートドリンキング」宣言 ・飲む人も飲まない人もお互いが尊重し合える社会の実現を目指す ・2025年までに低アルコール飲料・ノンアルコール飲料の販売量構 成比20％を目指す Europe Oceania ブランドを活用した展開により市場開拓を図る 成長機会を捉えたプレミアム化の推進 ･主力ブランドである『Great Northern』や『Carlton』からノンア ･2030年までにノンアルコール飲料の ルコールビールを発売するなど、 販売量構成比20％を目指す 2025年ま
Slide 20: 責任ある飲酒：新たな飲用機会の創出
責任ある飲酒：新たな飲用機会の創出 • “飲み方”の選択肢を拡大し、多様性を受容できる社会を 目指す。 • アサヒビールが日本で販売する主なアルコール商品に含まれ る純アルコールグラム量を、2021年6月までにホームページ にて開示。 • 8月以降に発売する新商品、リニューアルなどで改版をする 商品から順次、容器への純アルコール量（g）表示を開始。 • ビール類、RTD、ノンアルコールの販売容量合計に占めるア ルコール度数3.5%以下のアルコール商品、およびノンアル コール商品の割合を、2025年までに2019年比の3倍強と なる20%を目指す。 Copyright © ASAHI GROUP
Slide 21: 責任ある飲酒：不適切な飲酒の撲滅
責任ある飲酒：不適切な飲酒の撲滅 グローバルNPOの一員として、不適切な飲酒撲滅に向けた 社会システムの構築 他業界との連携による社会全体アプローチへの挑戦 デジタルプラットフォームとの協業 eコマースプラットフォームとの協業 未成年者が 購入できず、 未成年者に 配送時の年齢 アルコール広告 認証や酩酊者 が表示されない に配達しない 仕組みを構築 仕組みを構築 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 19
Slide 22: BNF DAD ARH A HES
BNF DAD ARH A HES
Slide 23: 取締役会実効性向上のフレームワーク
取締役会実効性向上のフレームワーク 当社は 実効性が高い取締役会 とは 『 中長期的に企業価値を向上し続ける取締役会 』 と考えている 中長期の企業価値向上 取締役会の実効性の向上 実効性の高い意思決定 実効性の高い監督 適時な意思決定 適時な執行監督 実効性に寄与する × × オペレーション 実質的な議論 実質的な議論 × × 適切なテーマ設定 適切なテーマ設定 ・情報提供 ・時間確保 など 意思決定能力 執行（目的・状況）監督能力 取締役会スキルマトリックス ＜実効性向上に寄与する取締役に必要スキル＞ 長期思考・ グローカル サステナビリティ 非連続成長 当社事業 財務会計・ 人材 戦略思
Slide 24: これまでのコーポレートガバナンス向上のための取組み
これまでのコーポレートガバナンス向上のための取組み 最近の主な取組み コーポレートガバナンスの実質を向上する施策 実質 ＣＥＯ・取締役 取締役会スキルマトリックス、 サクセッションプラン ＣＥＯスキルセット へ 取締役会の年間計画・アジェンダ 超長期的なメガトレンド議論 設定、PDCA化 取締役会実効性評価を形式から実質へ ＣＸＯ制を導入 会長が代表取締役を外れ取締役会議長(監督機能)に専念 監査役会実効性第三者評価の開始 取締役会実効性第三者評価の開始 指名・報酬委員会の委員長を社外取締役に 監査役会実効性評価の開始 業績連動型株式報酬の導入 取締役会実効性評価の開始 コーポレートガバナンス
Slide 25: 2020年度実効性評価結果
2020年度実効性評価結果 ◆ 「当社取締役会の実効性の分析・評価」結果の概要 評価の視点 結論 ① 必要なテーマを特定し、審議・ 2020年度の当社取締役会は、当社の持続的な成長と中 モニタリングの対象として設定していること 長期的な企業価値の向上に必要な実効性を有している。 2020年度は、メガトレンド、グローバルガバナンス、サステナビリティ その実効性のベースも引き続き向上している。 など、これまで十分に上程できていなかった、長期的な企業価値向 上に重要な事項の上程・議論が進んだ。 今後の取り組み ② 必要な取締役会の体制の下、 審議・モニタリングしていること 2020年度は、優先取組み
Slide 26: 【参考】取締役の主な意見（概要）
【参考】 主な評価ポイントに関する取締役の主な意見（概要） ◎ メガトレンド討議を開始し、毎年ローリングすることは大きな進歩 ◎ 「備え」から「先手の戦略」に思考が移行した 超長期・長期を １ ✓ 資料に基づく取締役だけでの議論にはおのずと限界がある、専門家や若者など、取締役とは異なる経 見据えた戦略 験やバックグラウンドからの知見を取り込むことが必要 ✓ 事業ポートフォリオ最適化の議論に、より時間を投下することが必要 ◎ ガバナンスに関する議論が増え、これまで見えなかったことが見えてきた グループグローバル ◎ リスクマネジメントの形が明確化し、実効的に議論することができるようになった ２
Slide 27: 【参考】取締役会スキルマトリックス
【参考】取締役会スキルマトリックス 意 思 決 定 ス キ ル 監 督 ス キ ル 長期展望・ グローカル サステナビリティ 非連続成長 当社事業 財務会計・ 人材 戦略思考 経営力 経営思考 推進力 マネジメント 内部監査 マネジメント 小路 明善 〇 〇 〇 〇 〇 〇 勝木 敦志 〇 〇 〇 〇 〇 〇 北川 亮一 〇 〇 〇 〇 〇 朴 泰民 〇 〇 〇 〇 谷村 圭造 〇 〇 〇 〇 小坂 達朗 〇 〇 〇 〇 〇 〇 新貝 康司 〇 〇 〇 〇 〇 〇 クリスティーナ・ 〇 〇 〇 〇 アメージャン ① 長期展望・戦略思考：長期の社会の変化を洞察し、バックキャスティングに基づいた戦
Slide 28: 【参考】CEOスキルセット
【参考】CEOスキルセット 当社は、経営の持続性を高めるため、また、CEOのサクセッション・プランを透明・公正なプロセスで 適正に行うために、「CEOスキルセット」（CEOとして必要かつ重要なスキルを明確化したもの）を策定 ※RHQ：Regional Headquarters（地域統括会社）を指します。 Copyright © ASAHI GROUP HOLDINGS. All rights reserved. 25
Slide 29: 免責事項
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