Pierre Et Vacances Sa · EURONEXT:VAC
Pierre Et Vacances Sa — Pierre & Vacances-Center Parcs — Investor Presentation (January 2020)
33 slides from Pierre Et Vacances Sa's investor presentation, Jan 29, 2020
Slide 1: « Change Up » 29 janvier 2020
« CHANGE UP » 29 JANVIER 2020
Slide 2: Sommaire
SOMMAIRE I « CHANGE UP » EN QUELQUES MOTS 2 PILIER #1 : CROISSANCE 3 PILIER #2 : EFFICACITÉ 4 PILIER #3 : VALEURS 5 RÉSULTATS ATTENDUS 6 CONCLUSION // 2 //
Slide 3: « Change Up » en quelques mots
I CHANGE UP EN QUELQUES MOTS // 3 //
Slide 4: « Change Up » en quelques mots
“CHANGE UP” EN QUELQUES MOTS OBJECTIFS EXÉCUTION SEPTEMBRE 2019 Début des travaux « Change Up » 3 PILIERS Approbation « Change up » par 27 JANVIER 2020 Gérard Brémond & le Conseil d’Administration du Groupe 28 JANVIER 2020 Annonce « Change up » & initiation 3 ANS du projet de réorganisation >150 m€
Slide 5: Un projet construit par le management du Groupe
UN PROJET CONSTRUIT PAR LE MANAGEMENT DU GROUPE Nouvelles Des travaux compétences sur des ~40 managers en mode projet Accompagnements responsables fonctions stratégiques sur les différents externes PRÉPARATION de la construction volets du plan (Achats, Construction…) en report direct au avec des con
Slide 6: Pilier #1 : Croissance
2 PILIER #1 : CROISSANCE // 6 //
Slide 7: Les priorités stratégiques
LES PRIORITES STRATEGIQUES → La revue de la performance du portefeuille des sites L’OPTIMISATION DE → La montée en gamme des marques Center Parcs et Pierre & Vacances L’EXISTANT → La poursuite de l’innovation et de la digitalisation au service du chiffre d’affaires → Un modèle immobilier sur mesure
Slide 8: La revue de la performance du portefeuille des sites
LA REVUE DE LA PERFORMANCE DU PORTEFEUILLE DES SITES Pierre & Vacances : → La mise en place d’un processus d’analyse annuel du portefeuille de sites en exploitation, sur la base de critères précis : → Niveau de rentabilité cible « Taux d’EBIT minimum à 5% du chiffre d’affaires », → Stock minimum, L’
Slide 9: Le développement des business lines 1/2
LE DEVELOPPEMENT DES BUSINESS LINES 1/2 ESPAGNE → Une stratégie de développement en → Une stratégie de développement → Une stratégie de développement de Europe du Nord priorisant la montagne résidences et un focus sur les hôtels 3 ou 4 étoiles avec rénovation → Une stratégie de montée en gamme → Une
Slide 10: Le développement des business lines 2/2
LE DEVELOPPEMENT DES BUSINESS LINES 2/2 → Les marchés principaux visés sont → Une stratégie de développement à le UK, l’Irlande et l’Allemagne forte croissance axée sur le C2C et les campings → Accélération de la franchise → Transfert en mandats de gestion des → 109 projets à signer d’ici 2024 résid
Slide 11: Une montée en gamme 1/2
UNE MONTÉE EN GAMME 1/2 Moderniser l’offre Center Parcs avec une montée en gamme des Domaines, l’enrichissement des expériences clients et l’accélération de la digitalisation du parcours clients → Montée en gamme des Domaines existants : le premium passe de 48% en 2019 à 61% en 2025 (+27%) → Augment
Slide 12: Une montée en gamme 2/2
UNE MONTÉE EN GAMME 2/2 Transformer l’offre de location d’appartements en une offre de séjours expérientiels, afin de renforcer notre leadership des vacances Framilies (Friends & Families) → Montée en gamme : le label premium (4* et 5*) passe de 31% des hébergements en 2019 à 42% en 2025 (+35%) RÉSI
Slide 13: Devenir la référence sur la location de biens de particuliers et le camping
DEVENIR LA RÉFÉRENCE SUR LA LOCATION DE BIENS DE PARTICULIERS ET LE CAMPING Continuer le développement de la plateforme de distribution et de services sur 2 marchés : la location de biens de particuliers et le camping → Développer un panel de services (Yield, Centrale d’achat, Web, Experience…) pour
Slide 14: La digitalisation & l'innovation au service du chiffre d'affaires
LA DIGITALISATION & L’INNOVATION AU SERVICE DU CHIFFRE D’AFFAIRES Accélérer le digital et l'innovation au service du chiffre d’affaires par trois axes principaux : I POURSUIVRE → Améliorer et simplifier l'expérience clients sur le mobile (70% du trafic en 2020 à 80% en 2024) LE DÉVELOPPEMENT → Dével
Slide 15: Un modèle immobilier sur mesure par projet
UN MODÈLE IMMOBILIER SUR MESURE PAR PROJET POUR SÉCURISER LA MARGE ET LES LOYERS FUTURS Un Immobilier qui se concentre sur les priorités stratégiques Trois leviers pour soutenir un développement ciblé et rentable Revisite de nos méthodes de construction / de nos prix de revient afin de pouvoir maint
Slide 16: Pilier #2 : Efficacité
3 PILIER #2 : EFFICACITÉ // 16 //
Slide 17: Une organisation plus agile dans un esprit entrepreneurial
UNE ORGANISATION PLUS AGILE DANS UN ESPRIT ENTREPRENEURIAL I UNE HOLDING ALLÉGÉE UN SIÈGE ALLÉGÉ : LA CRÉATION D’UNE « HOLDING » AXÉE SUR LES FONCTIONS RÉGALIENNES… DES MODES … ET REGROUPANT LES FONCTIONS TRANSVERSES STRATÉGIQUES POUR RENFORCER LES 4 OPÉRATOIRES SYNERGIES AU SEIN DU GROUPE. SIMPLIFI
Slide 18: Une organisation plus agile dans un esprit entrepreneurial
UNE ORGANISATION PLUS AGILE DANS UN ESPRIT ENTREPRENEURIAL Intégration des fonctions support dans chaque business line : FINANCE Contrôle de Gestion, Comptabilité générale et auxiliaire RESSOURCES HUMAINES Recrutement, formation et développement, communication interne et marque employeur DÉVELOPPEME
Slide 19: Une holding allégée
UNE ORGANISATION PLUS AGILE DANS UN ESPRIT ENTREPRENEURIAL Une holding allégée, concentrée sur les fonctions régaliennes et les fonctions stratégiques → Prendre en compte les enjeux RSE sociaux et éthiques des activités → Assurer le financement du Groupe du Groupe → Accompagner le développement du G
Slide 20: Une transformation de la fonction achats
UNE TRANSFORMATION DE LA FONCTION ACHATS POUR REPONDRE AUX DEFIS DU GROUPE Zoom sur les achats → La fonction achat ne supporte que 60% des achats du Groupe : 11% 75% Achats totaux 2019 : 732M€ • Sélection des fournisseurs • Négociation des prix dont non couverts par le service Achats : 28 20% 294m€
Slide 21: La priorité donnée aux projets digitaux
LA PRIORITE DONNEE AUX PROJETS DIGITAUX Des investissements à réaliser pour répondre aux besoins UN INVESTISSEMENT → Pour faire face aux enjeux IT soulevés par le développement du groupe, 15 m€ d’investissements projets supplémentaires sont nécessaires pour des raisons de : IMPORTANT SUR → Soutien à
Slide 22: Pilier #3 : Valeurs
4 PILIER #3 : VALEURS // 22 //
Slide 23: Notre raison d'être & nos valeurs
NOTRE RAISON D’ETRE & NOS VALEURS Nous sommes l’acteur européen du tourisme de proximité, engagé pour que chacun redécouvre l’essentiel dans un environnement préservé NOS VALEURS Nous sommes tous Nous cultivons le vivre des entrepreneurs ensemble responsables // 23 //
Slide 24: Notre responsabilité sociale & sociétale
NOTRE RESPONSABILITE SOCIALE & SOCIETALE Notre stratégie RSE transcrit notre Raison d’être à travers nos métiers. Elle répond aux enjeux sociétaux et environnementaux du tourisme et de la construction : → Proposer sur tous nos sites des activités → Privilégier les achats locaux en phase en lien avec
Slide 25: Nos enjeux humains
NOS ENJEUX HUMAINS Les enjeux principaux de la Direction des Ressources Humaines du Groupe et des business lines sont de : → Donner du sens au travail de chacun au sein des business lines, au plus près des opérations, encouragent davantage NOS POLITIQUES d’entreprenariat c’est çà dire du sens de l’i
Slide 26: Un accompagnement social responsable
UN ACCOMPAGNEMENT SOCIAL RESPONSABLE Conscient des impacts potentiels du projet « Change up » pour ses collaborateurs, en France comme aux Pays-Bas, le Groupe prend un engagement fort d’accompagnement de tous aux changements. L’objectif est que chaque collaborateur voit dans le projet une opportunit
Slide 27: Résultats attendus
5 RÉSULTATS ATTENDUS // 27 //
Slide 28: Évolution du chiffre d'affaires
LES IMPACTS Croissance EVOLUTION 2020-2024 DU CHIFFRE D’AFFAIRES CA Hébergement +6,0 % BUSINESS net de commissions par an LINES À périmètre constant +4,7% par an Le Chiffre d’Affaires hébergement des business lines devrait progresser de 6,0% par an en moyenne sur la période 2020 à 2024, soit : → +2,
Slide 29: Plan d'économies
LES IMPACTS En m€ PLAN → Les impacts attendus par le Groupe suite à la mise en place du plan d’économies représentent globalement 50 M€ à horizon D’ÉCONOMIES 2024 et se décomposent comme suit : • 30 M€ nets sur l’organisation (le nombre maximum de Cible 30 Organisation licenciements envisagés est en
Slide 30: Résultats opérationnels courants
LES IMPACTS Génération de ROC moyen 2020-2024 (en % du total) RESULTATS → Sur les business lines, l’ambition est de dégager : → une marge opérationnelle courante à 5% dès 2022 21% OPERATIONNELS (objectif Ambition 2022) COURANTS → une marge cible 2024 à plus de 9% → La croissance du résultat opératio
Slide 31: Conclusion
6 CONCLUSION // 31 //
Slide 32: Synthèse : un plan rigoureux avec un retour à la rentabilité dès 2021
SYNTHESE : UN PLAN RIGOUREUX AVEC UN RETOUR A LA RENTABILITE DES 2021 → Un développement ciblé et rentable avec Center Parcs en Europe du Nord et Pierre & Vacances à la Montagne → Une organisation business-oriented, agile avec un esprit entrepreneurial → Un plan de réorganisation déjà initié dès 202
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