Fidea Holdings Co.ltd. · TSE:8713
Fidea Holdings Co.ltd — Investor Presentation (December 2018)
22 slides from Fidea Holdings Co.ltd's investor presentation, Dec 6, 2018
Slide 1: 会社説明会資料 第3次中期経営計画の進捗と最近の取り組みについて
会社説明会資料 ～第3次中期経営計画の進捗と最近の取り組みについて～ 2018年12月6日 フィデアホールディングス 株式会社 株式会社 荘内銀行 株式会社 北都銀行
Slide 2: 目次
目次 第３次中期経営計画 ― 概要、進捗状況 ― 「ニーズ・ファースト」 ３ 第３次中期経営計画の骨子 ４ 部門別損益の状況 ５ 第３次中期経営計画 ４つのポイントとその進捗状況 ７ (1) コンサルティング営業の強化 ８ (2) 営業店事務の改革 １０ (3) 一本化戦略 １３ (4) 経費構造の改革 １４ ESGへの取り組み 持続的な企業価値向上への取り組み １６ 地方創生への取り組み １７ コーポレートガバナンス強化に向けた取り組み １８ コーポレートガバナンス体制 １９ 連携戦略 ２０ ［当資料に関するお問い合わせ先］ フィデアホールディングス株式会社 ＩＲグループ （Tel：022-
Slide 3: 第３次中期経営計画 ― 概要、進捗状況 ―
第３次中期経営計画 ― 概要、進捗状況 ― 2
Slide 4: 「ニーズ・ファースト」～お客さまの期待にこたえる、提案する～
「ニーズ・ファースト」～お客さまの期待にこたえる、提案する～ 「ニーズ・ファースト」を実現する戦略 ＝ 第３次中期経営計画 Consulting ＆ Innovation 第３次中期経営計画 Consulting ニーズや課題に 法個一体営業 コンサル人材育成 提案型、相談型 寄り添う訪問強化 への転換 提案力強化 営業の徹底推進 ニーズ・ファースト の確立 Innovation 事務人員効率化 経営資源 顧客接点強化 筋肉質な経営 一本化戦略 (ヒト､モノ､カネ) 顧客サービス強化 経費削減40億円 の効率化と集中 体質の実現 北都銀行 一万先訪問活動から アンケート結果 （2017年9月公
Slide 5: 第3次中期経営計画の骨子
第3次中期経営計画の骨子 第３次 中期経営計画 （計画期間 2017年度～2019年度） 目指す姿 「地域に密着した広域金融グループとして、地方創生に貢献し続ける」 「お客さま・地域の持続的成長を支える筋肉質な経営基盤を確立する」 スローガン Consulting & Innovation (1) 事業性評価をベースとしたコンサルティング機能の発揮 (2) 高効率なリテール営業体制の確立 基本方針 (3) お客さまのニーズにお応えするための人材育成の強化 (4) 業務効率化の追求 (5) マーケット変化に応じた市場運営体制の確立 主要な戦略の考え方 ∎ 「コンサルティング営業」 ∎ 「筋肉質な
Slide 6: 部門別損益の状況 ①
部門別損益の状況 ① コア業務純益（連結） (顧客部門)預貸金利息差+役務取引等利益(連結) コア業務純益 実質業務純益 (百万円) 預貸金利息差 役務取引等利益 (百万円) 7,000 14,743 13,975 5,816 15,000 13,242 12,715 12,755 6,000 4,822 3,319 3,248 5,000 2,912 2,451 2,647 4,000 3,464 10,000 2,921 2,935 3,000 5,662 6,032 4,606 5,000 11,423 10,726 10,329 10,264 10,107 2,000 1,000 2,
Slide 7: 部門別損益の状況 ②
部門別損益の状況 ② 部門別損益（管理会計）の状況（２行合算） （単位：百万円） ∎ 顧客部門＝預貸金利息差＋ 顧客部門損益 市場部門損益 役務取引等利益－与信関係 顧客部門 顧客部門(与信関係費用除き) 費用－営業経費＋市場部門 1,000 769 6,738 への資金貸利息 など ∎ 市場部門＝有価証券利息配 500 794 当金＋債券５勘定尻＋株式 △ 193 75 4,873 ３勘定尻－外貨調達費用－ 0 営業経費－顧客部門からの △ 445 3,985 資金借利息 など △ 500 △ 1,116 3,214 ∎ 営業経費は、直接費と間接 △ 1,000 費で構成。間接費は、信用 △
Slide 8: 第３次中期経営計画 ４つのポイントとその進捗状況
第３次中期経営計画 ４つのポイントとその進捗状況 Consulting コンサルティング力の強化 方向性 Innovation 筋肉質な経営体質への革新 次期中計までの６年間を見据え、お取引先のニーズに寄り添うコンサル ティング営業を軸とするビジネスモデルへ転換し、お客さまと地域の持 位置づけ 続的成長を支える筋肉質な経営体質を確立する 目 的 第３次中期経営計画 第４次中期経営計画 2017年度 2019年度 2022年度 (1) コンサルティング営業の強化 (2) 営業店事務の改革 法人個人一体営業への改革 プロジェクトチームによる店別対応 営業店､本部､役員が一体となった訪問
Slide 9: (1) コンサルティング営業の強化 ① 営業戦略の転換
(1) コンサルティング営業の強化 ① 営業戦略の転換 コンサルティング営業先 お取引先のニーズに応える手作り提案 （両行各200社） 役員や本部渉外が主導し、営業店と協力し ソリューションメニュー （例） ながら課題解決を議論 事業承継 中堅企業 事業承継やM&Aなど専門分野のサービスを M&A 後継者紹介 以上 役員訪問 強化。新たにフィデアリースを子会社化 法 経営幹部紹介 し、提供ソリューションの品揃えを充実。 人材支援 事業性 支店長＋本部渉外 婚活 アセットビジネス､フィービジネスの双方 評価活動 超富裕層 営業店中堅､ベテ を展開 個 ワーカー紹介 販路支
Slide 10: (1) コンサルティング営業の強化 ② コンサルティング営業の状況
(1) コンサルティング営業の強化 ② コンサルティング営業の状況 営業基盤における事業性貸出残高 (2行合算) 投信生保販売額 (2行合算) 荘内銀行(山形県内) 北都銀行(秋田県内) (億円) 投信 生保 (億円) 6,000 250 4,719 4,752 4,835 196 195 195 200 4,000 156 158 2,642 150 2,590 2,642 100 193 2,000 160 50 128 134 2,129 2,110 2,193 66 0 0 16/9末 17/9末 18/9末 16/上期 16/下期 17/上期 17/下期 18/上期 事業性評価に基づ
Slide 11: (2) 営業店事務の改革 ① 改革の狙いとクイックカウンター試行導入
(2) 営業店事務の改革 ① 改革の狙いとクイックカウンター試行導入 ∎ 事務量に応じた適正な人員配置、営業店事務人員のコントロール 狙 い ∎ 少人数事務運営体制の確立（一部店舗は２名体制へ） （2023年3月までの6年間の効率化目標） 目 標 ∎ 営業店事務人員を300名削減 クイックカウンターの試行結果 今後の展開 ∎ 北都銀行秋田西支店（市内中堅店舗）18年2月導入 ∎ 試行店の拡大（両行で、規模や店質を変 導入前比事務量△25％（店頭△34％、後方△15％） えて検証） ∎ 荘内銀行桜田支店（住宅地店舗）18年6月導入 ∎ 10月より、事務効率化推進チームを配置 導入前比事務量△24
Slide 12: (2) 営業店事務の改革 ② 営業店事務削減のイメージ
(2) 営業店事務の改革 ② 営業店事務削減のイメージ 現状の営業店事務コスト（イメージ） 営業店 センター ＡＴＭ ＩＢ,センターカット その他 事務処理件数 14 4 21 59 2 コスト（人件費） 重点的に効率化 70 5 5 15 5 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ※両行全店平均。当社事務企画グループ作成 営業店事務の削減策 営業店の事務量割合（現在） ∎ ＡＴＭ、インターネットバンキングな 店頭事務 ど、非対面チャネルの利用促進 （2021年度） 48％ ∎ 口座振替利用先の拡大 店頭事務 ∎ クイックカウンター（セミセルフ
Slide 13: ご参考 ニーズ・ファースト実現のために
ご参考 ニーズ・ファースト実現のために 法個一体営業 への転換 Ｅ ∎ 手作り提案、パターン化提案 Ａ∎ 顧客ニーズ発掘力を強化 Ｃ ∎ 営業力、コンサル人員を集中し、 ∎ 個人リテール営業の効率化 ∎ コンサル力の強化 地域情報や営業ノウハウを共有 （生産性向上および強化） ∎ 法人リテール営業の効率化および 強化 非対面チャ コンサルティング 店舗配置の ネルの強化 営業の強化 効率化 Ｂ ∎ Web支店、ＩＢ投信 Ｆ Ｄ ∎ フィンテック連携 （アプリバンキン グ、法人向けクラウ ∎ 「便利に」「速く」 ∎ 店頭業務を効率化 ド会計ソフト） ∎ 事務人員を効率運用 のニーズ対応 ∎ 事務
Slide 14: (3) 一本化戦略の推進
(3) 一本化戦略の推進 ∎ 2018年4月、荘内銀行、北都銀行の本部組織について、各部の名称や業務分掌をミラー化するとともに、 企画機能は持株会社へ一本化。引き続き、合併に近い統合効果を追求。 ∎ 一本化推進ＰＴにより、諸規程､決裁権限から帳票類まで、あらゆる面での一本化を追求。 （これまでに一本化した項目）・就業規則､給与規程など就業関係規程 ・人材管理人事考課システム(ｽｷﾙﾊﾞﾛﾒｰﾀ) ・人事､営業､事務関連研修 ・次世代リーダー向け企業内大学(ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄｶﾚｯｼﾞ) ・融資関連規程および基準等 ・内部統制関連のJ-SOX文書や業務記述書 ・ｺﾝﾌﾟﾗｲｱﾝｽ関連規程およびﾏﾆｭ
Slide 15: (4) 経費構造の改革
(4) 経費構造の改革 第３次中期経営計画 第４次中期経営計画 （百万円） △15億円 第３次中期経営計画 期間中△15億円、 △40億円 第４次中期経営計画 経 29,472 29,661 29,000 期間中さらに△25億 円。 費 28,000 両行それぞれ△20億 円を計画。 25,500 実績 実績 業績予想 計画 計画 16年度 17年度 18年度 19年度 22年度 第３次中期経営計画 第４次中期経営計画 157 154 141 △２割程度 上乗せ検討 近隣店との連携や店 79 78 74 質変更を含めた地域 拠 北都銀行 別戦略を検討。新店 点 や移動店舗の活用も
Slide 16: ESGへの取り組み
ESGNOEX) #8 15
Slide 17: 持続的な企業価値向上への取り組み
持続的な企業価値向上への取り組み Environment ＜環境＞ ∎ 風力発電、バイオマス発電など再生可能エネルギー事業の支援 ∎ 森林保全活動（「荘銀かねやま絆の森」による森づくり活動） ∎ 環境に配慮した店舗づくり（新築店舗に太陽光発電システムや 地下水融雪システム、LED照明を積極導入） ∎ 地域の清掃活動への参加 Social ＜社会＞ ∎ CCRC (高齢者コミュニティ)事業や自治体と協働しての移住・定住促進活動の支援 ∎ 地域のスポーツ振興の支援（モンテディオ山形、楽天イーグルスなど地元スポーツ チームの支援。北都銀行女子バドミントンチームは国内最高峰リーグS/Jリーグに参 加、
Slide 18: 地方創生への取り組み
地方創生への取り組み フィデアリース株式会社 スタート 東北銀行とのアライアンス ∎ 2018年10月、山形市のリース会社の株式を取得し子会社化。フィ ∎ フィデアグループと東北銀行は、2018年2月、両 デアリース株式会社として営業を開始。 者の強みやノウハウをお互いに有効活用し、お客 ∎ ファイナンスリースや割賦販売など、法人のお客さま向けの提供ソ さまの発展と地域経済の活性化への一層の貢献に リューションを充実。お客さまのニーズや課題にお応えする態勢を つなげることを目的に、包括的な業務提携協定書 強化、地域経済の活性化、持続的な成長に貢献。 を締結。 ∎ 当リース会社とは、これまでも
Slide 19: コーポレートガバナンス強化に向けた取り組み
コーポレートガバナンス強化に向けた取り組み 2009年 2009年10月 フィデアホールディングス発足当初から指名委員会等設置会社とする （取締役９名中、社外取締役は４名） 2010年 （2010年3月 公的資金導入） 2011年 （2010年度より、新たなグループ中期経営計画がスタート） （2011年３月 東日本大震災） 2012年 2013年 （2014年5月 基幹系システムを統合） 2014年度上期 両行がそれぞれ事務サービス会社を吸収合併し関連会社再編に目処 2014年 （経営統合当初は両行のほか11社あった関連会社は、 両行＋総研＋カード･信用保証＋情報システム＋VC の枠組みに再編
Slide 20: コーポレートガバナンス体制
コーポレートガバナンス体制 （指名委員会等設置会社） 株主総会 取締役の選任､解任 取締役の選任､解任議案 ・議長は社外取締役 指名委員会 (委員長＋委員３名) 取締役会（10名）・過半数が社外取締役 ・株主総会への取締役選任解任議案、銀行の 役員、関連会社社長の決定 ・代表執行役社長などの後継者育成計画 社外取締役 ６名 (議長兼指名委員長＋報酬委員長＋４名) ・全員が社外取締役 監 非執行取締役 １名 (監査委員長) 督 報酬委員会 (委員長＋委員３名) ・ 社内取締役 ３名 (社長＋荘内銀行頭取＋北都銀行頭取) ・取締役、執行役、銀行の役員などの報酬を決定 監 ・全員が社外取締役 査 監
Slide 21: 連携戦略（地方創生、グローバルビジネス）
連携戦略（地方創生、グローバルビジネス） 連携先 ❚ 山形県、秋田県、各県内市町村と地域活性化支援や災害復旧支援等のための連携を実施 ❚ 山形大学、秋田大学、東北公益文科大学、国際教養大学、慶応義塾大学等と連携し、大学発ベンチャーや活性化プロジェクト等を支 援 ❚ 東北銀行(本店,岩手県)と包括的な業務提携を実施。ビジネスマッチング分野での協業や、事業承継ニーズの共有による後継先の相互 紹介など、お取引先の本業支援の分野での具体的な取り組みやノウハウ共有を実施 ❚ 日本Ｍ＆Ａセンター、みずほ信託銀行、朝日信託、ヒューレックスグループ等と連携し、お取引先の事業承継やＭ＆Ａ、相続対策、 後継者確保
Slide 22: 地域と向き合う、次代につなぐ。信頼のFIDEA
地域と向き合う、次代につなぐ。信頼のFIDEA グループ理念 ＜FIDEA 5＞ 1. 常にインキュベーション、イノベーションを創発する「開かれたネットワーク」を目指す。 2. 次代へのナビゲーション、ソリューションを提供する「お客さまのベストパートナー」となる。 3. 過去の慣例にとらわれない発想とチャレンジにより「地域のフロントランナー」であり続ける。 4. 人材を活かし、組織をつなぎ、価値創造へとリードする「金融情報サービスのプロ集団」となる。 5. 顧客と社会の視点に立って、透明・公正・公開に徹する「信頼の金融グループ」であり続ける。 ∎ 事前にフィデアホールディングス株式会社の許可を
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