Slide 1: 三井E&S Rolling Vision 2024 -中長期的な目標設定について-
三井E&S Rolling Vision 2024 -中⾧期的な目標設定について- 2024年 8月8日 MITSUI E&S Co., Ltd.
Slide 2: 目次
目次 ▍ 内容 頁 はじめに 三井E&S Rolling Visionの策定にあたり 3 1. 三井E&Sグループ 経営コンセプト 4 2. 成⾧戦略ロードマップ 5 3. 三井E&S Rolling Visionの戦略体系 6 4. 機能戦略:財務 7 5. 機能戦略:人材 8 6. 事業戦略 9 6-1. 事業戦略におけるトピック 10 6-2. サステナビリティ課題への取り組み 11 7. おわりに 12 2
Slide 3: はじめに 三井E&S Rolling Visionの策定にあたり
はじめに 三井E&S Rolling Visionの策定にあたり ✔2019 年から事業構造の変革に取り組み、さらには「2023年中期経営計画」の数値目標を前倒しで達成 ✔三井海洋開発株式の一部を売却完了、Ａ種優先株式の償還、有利子負債の大幅な圧縮による財務健全性の向上 ✔成⾧と企業価値向上を強く期待されるステージへ移行し、当社を取り巻く経営環境の変化に柔軟に対応する経営へ ✔従来的な中期経営計画(３年毎) から、ローリング方式に変更し「三井E&S Rolling Vision」を策定 ✔株主資本コストや負債コストを意識した経営管理に切り替え、さらなる企業価値向上に向け取り組む 3
Slide 4: 1. 三井E&Sグループ 経営コンセプト
1. 三井E&Sグループ 経営コンセプト 企業理念 エンジニアリングとサービスを通じて、人に信頼され、社会に貢献する。 注力する事業ドメインを明確に定義･共有し、軸のブレない覚悟のある経営を心掛ける。 理念 ビジョン(目指す姿) 2030年までに、マリンの領域を軸に、脱炭素社会の実現と、人口縮小社会の課題解決を目指す。 ビジョン （目指す姿） 経営姿勢 • 新しい価値の創造を顧客と共に実現 ⇒事業推進（顧客・取引先への約束） 潜在ニーズのマーケティングと周辺技術のイノベーションで事業を推進していく。 経営姿勢 • 健全な財務体質と堅実な利益を追求 ⇒財務企画（株主、金融機関への約束） 行
Slide 5: 2. 成長戦略ロードマップ
2. 成⾧戦略ロードマップ ▍ 事業再生計画の完遂・財務状況の回復により、ビジョン実現に向けた新たなステージへ ビジョン(目指す姿): 2030年までに、マリンの領域を軸に、脱炭素社会の実現と、人口縮小社会の課題解決を目指す。 2022 2023 2024 2025 2026 2030 事業再生計画 三井E&S Rolling Vision 前倒しスタート 2023中期経営計画 2024 ビジョン(目指す姿) ローリングし、経営環境の変化に 柔軟に対応 株主資本コスト・負債コストを意識した経営 23中計 目標数値達成 ✔株主資本コスト・負債コストを意識 ●ROIC＞WACCの実現 機 財務 ✔
Slide 6: 3. 三井E&S Rolling Visionの戦略体系
3. 三井E&S Rolling Visionの戦略体系 ▍ 経営環境の変化に柔軟に対応 企業理念・ビジョン 〇 従来的な3年毎の中計から毎年ローリングする 経営環境変化に 三井E&S Rolling Vision 2026 方式を導入し、経営環境の変化に対応 柔軟に対応 企業価値のさらなる向上を目指す 三井E&S Rolling Vision 2025 ✔毎期3年後の計画を策定・ローリング 三井E&S 企業価値の ✔株主資本コストや負債コストを意識した経営 Rolling Vision 2024 さらなる向上 営業利益 196億円 一過性 要因 営業利益 (※) (154億円) 220億円以
Slide 7: 4. 機能戦略:財務
4. 機能戦略:財務 ▍ 株主資本コスト、負債コスト意識した経営 ✔営業利益の改善、有利子負債減により自己資本比率が大幅改善 (億円) 連結売上高及び営業利益率の推移 ✔投下資本利益率(ROIC)が加重平均資本コスト(WACC)を上回る姿を目指す 3500 連結売上高 営業利益率 8% 三井E&S Rolling Vision 2024 業績推移(連結) 2024年度 2025年度 2026年度 3000 自己資本比率の改善 売上高 3,000億円 3,200億円 3,400億円 6% 有利子負債の大幅減 2500 営業利益率 5.7% 6.2% 6.5% JCR格付 ⾧期:BBB- 自己資本
Slide 8: 5. 機能戦略:人材
5. 機能戦略:人材 ▍ 人材の多様化の推進、人材育成と人的資本への投資 女性、外国人のさらなる活躍 刷新した人事制度の浸透 人的資本への投資（処遇改善） ✔新卒だけでなくキャリア(中途)採用も強化し、女性 ✔一定期間のローテーションを入社5~10年目ま ✔賃金改善により過去5年間の平均基本給は や外国人のさらなる増加を見込む での事務・技術人材を対象に必須化し、多様な 徐々に増額 成⾧を促す ✔基準は性別、国籍に関係なく同一 ✔新人事制度による管理職への若手登用で、対象 年齢層の少ない女性の活躍の場も増加見込み ✔2024年度から2026年度までの3か年で70人 ✔2024年4月から定年を6
Slide 9: 6. 事業戦略
6. 事業戦略 ▍ 中核事業の課題と取り組み状況 ✔財務健全性向上による設備・研究開発への投資、マテリアリティの解決に向けた中核事業のさらなる成⾧と新規事業の展開 グリーン戦略 圧倒的シェアを誇る中核事業製品 新規事業の展開 GX 舶用推進システム 物流システム 成⾧事業推進 カーボンニュートラル 社会の実現のため、 脱炭素関連製品提供 CO CO22排出量削減 排出量削減 デジタル戦略 新燃料エンジンへの取り組み 米国を含めた港湾物流事業の世界 エネルギー転換、化石燃料依存から DX 的市場展開 の脱却に向けた製品供給 開発・生産能力強化による競争力 港湾クレーン脱炭素化への取り組み 港湾関
Slide 10: 6-1. 事業戦略におけるトピック
6-1. 事業戦略におけるトピック ▍ 米国の港湾クレーン対応と港湾インフラの安全確保への貢献 ✔パセコ社(当社の米国子会社)とブルックフィールド社(カナダ企業)と連携のうえ、米国対応と港湾インフラの安全確保への貢献を検討 ✔第１フェーズとして、高品質・短納期・BABA※対応を実現させる製造・輸送スキームを検討 ✔クレーンの輸送船の所有計画による米国輸送への柔軟性向上と短納期対応の実現 3社連携による米国対応の強化 【当社＋パセコ社(米国子会社)＋ブルックフィールド社(カナダ)】 第１フェーズ 製造・輸送スキーム検討 第２フェーズ 輸送船(当社所有計画)により ✔米国港湾インフラの 輸送の柔軟
Slide 11: 6-2. サステナビリティ課題への取り組み
6-2. サステナビリティ課題への取り組み ▍ 社会への浸透度を測るべく、指標・目標を精査し再設定 マテリアリティ 2030年度目標 ■環境対応製品の累積販売・稼働によるCO2削減 ●環境対応製品の2022～30年度 (万t-CO2/年) 1,000 脱炭素社会の実現 累積販売・稼働台数によるCO2削減 1,000 ▲1,000万t-CO2/年以上*1 800 ＜関連するSDGs＞ *1同じ量の従来仕様(重油/軽油焚き) 600 製品による排出量との比較による 400 200 ●グリーン電力拡大による生産活動のCO2削減 0 ▲1.0万t-CO2/年以上 22年度 23年度 24年度 25年度
Slide 12: 7. おわりに
7. おわりに 2024 三井E&S Rolling Vision 2023中計の前倒し達成と財務健全性の大幅向上により新たなステージへ 三井E&S 従来的な３年毎での中期経営計画を策定する在り方からローリング方式へ刷新 Rolling Visionの導入 毎期３年後の計画値を策定・ローリングさせていく、「三井E&S Rolling Vision」を策 定し、経営環境の変化に柔軟に対応 株主資本コストや負債コストにも留意した経営管理 財務 ROIC＞WACCを目指す PBR・ROE・配当性向をモニタリングするバランスシート経営 機能戦略 人材の多様性を推進し、女性・
Slide 13: MITSUI E&S
MITSUI E&S Engineering & Services for Evolution & Sustainability MITSUI E&S Co., Ltd.