Gunma Bank, Ltd. · TSE:8334
Gunma Bank — FY2025 Earnings Presentation
43 slides from Gunma Bank's earnings presentation, May 23, 2025
Slide 1: 2025年3月期 決算説明会
株式会社 群馬銀行 2025年3月期 決算説明会 2025年5月23日 代表取締役頭取 深井彰彦 〜私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます〜 2025年 中期経営計画 Growth with “Purpose” （東証プライム：8334）
Slide 2: 目次
目次 Ⅰ．業績概要 Ⅳ．経営戦略等（APPENDIX） 損益状況 4 頁 前中期経営計画の振り返り 27 頁 預貸金･利回りの状況 5 頁 前中期経営計画の計数総括 28 頁 有価証券の状況 6 頁 新中期経営計画の位置づけ･背景 29 頁 非金利業務利益 7 頁 パーパス経営 30 頁 経費･与信費用 8 頁 パーパス営業の深化 31 頁 業績見通し（2026年3月期） 9 頁 サステナブルな地域経済圏 32 頁 中計最終年度の計数目標（2028年3月期） 10 頁 脱炭素化･自然資本への取組み 33 頁 Ⅱ．資本政策 DX･業務改革の推進 34 頁 企業価値向上に向けた取組み 12 頁 デ
Slide 3: Ⅰ．業績概要
Ⅰ．業績概要
Slide 4: 損益状況
損益状況 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 連結 単体 （単位:億円） 前期比 （単位:億円） 25/3期 前期比 25/3期 コア業務粗利益 1,077 174 コア業務粗利益 1,007 171 資金利益 821 161 資金利益 825 162 投信解約損益除き 847 112 うち投信解約損益 ▲ 25 48 非金利業務利益 256 13 非金利業務利益 181 9 経費 548 26 経費 527 24 コア業務純益 529 148 コア業務純益 479 147 投信解約損益除き 555 100 投信解約損益除き 505 98 経常利益 620 182 有価証券関係損益
Slide 5: 預貸金・利回りの状況
預貸金・利回りの状況 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 貸出金はクロスボーダー、ストラクチャードファイナンスをはじめ全般的に順調に増加、利回りも上昇。 預金残高内訳 国内貸出金利回り 中小企業（除く政策店） 住宅ローン アパート 25/3末 1.21% （単位:億円） 前期末比 増減率 1.12% 1.09% 1.13% 預金等 86,724 1,501 1.7% 1.06% 1.06% 1.05% 預金 84,629 1,467 1.7% 0.99% 1.11% 0.95% 0.95% 0.96% 1.03% うち個人預金 57,349 22 0.0% 0.88% 0.86% 0
Slide 6: 有価証券の状況
有価証券の状況 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 低利回り国債の売却は継続。資金利益増強を目的として外債入替を積み増し。 （単位:億円） 有価証券残高（簿価ベース） 評価損益 24/3末 25/3末 デュレーション 前期末比 合計 （単位:億円） その他有価証券 305 ▲ 161 ▲ 467 26,304 国内債券除き 589 403 ▲ 186 国内債券 外国債券 外国証券 36 54 18 うち米ドル固定債 ▲ 52 ▲ 12 39 4,325 22,661 前期比 7.59年 増減率 22,125 投資信託他 ▲ 206 ▲ 166 39 5.87年 5.09年 株式 75
Slide 7: 非金利業務利益
非金利業務利益 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 非金利業務利益は前期比13.8億円増加の256億円と6期連続で過去最高。 連結非金利業務利益 25年3月期 年間計画 個人向けコンサルティング （単位:億円） 実績 前期比 26年3月期 銀証セグメントの明確化 連結非金利業務利益 256.0 13.8 290 【ぐんぎん証券】 法人役務収入 96.3 20.6 108 ・高い専門性を活かした富裕層に対するアドバイザリー型営業により収益 うちシンジケートローン 14.7 0.1 16 拡大を図る。24年度は営業員を29名増員、銀行から証券へ約5,700名送客。 うちビジネスマッチング
Slide 8: 経費・与信費用
経費・与信費用 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 経費・OHRの状況 OHRは50％を下回る49.6％ 経費（単体）の内訳 ジョブ型人事制度導入やベアによる人件費増加 （単位:億円） （単位:億円） 連結コア業務粗利益 連結経費 連結OHR 25/3期 前期比 主な増減要因 60.0% 56.6% 53.4% 49.6% 人件費 289 11 人事制度改定＋4、ベア＋６ リース料＋2.5、動産不動産償却＋0.9 物件費 207 10 1,103 外注費＋1.1、広告宣伝費＋2.2、その他雑費＋2.8 920 921 976 税 金 30 2 外形標準＋1.4、消費税＋0.6 552
Slide 9: 業績見通し（2026年3月期）
業績見通し（2026年3月期） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 連結コア業務純益は前期比90億円増加の645億円、連結当期純利益は490億円、ROEは8.6％を見込む。 連結 26/3期 単体 26/3期 利益ベースの （単位:億円） 見通し 前期比 （単位:億円） 見通し 前期比 主な内訳 コア業務粗利益 1,228 151 コア業務粗利益 1,137 130 資金利益 938 117 資金利益 946 121 資金利益 +121億円 投信解約損益除き 948 101 投信解約損益除き 956 105 貸出金（国内） +87億円 非金利業務利益 290 34 非金利業務利益 1
Slide 10: 中計最終年度の計数目標（2028年3月期）
中計最終年度の計数目標（2028年3月期） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 連結計数目標 26/3期 28/3期 金利前提 25年度 26年度 27年度 （単位：億円） 見通し 中計目標 （単位：％） 4月 6月 9月 10月 12月 3月 上 下 上 下 コア業務純益（※） 645 800 政策金利 0.50 0.75 うち非金利業務利益 290 350 10Y国債 1.55 1.65 親会社に帰属する当期純利益 490 600 FF金利 4.50 4.25 4.00 3.85 3.60 3.35 3.10 グループ会社利益 45 60 ROE 8.6% 10.0% 連結コア業
Slide 11: Ⅱ．資本政策
Ⅱ．資本政策
Slide 12: 企業価値向上に向けた取組み
企業価値向上に向けた取組み 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます PBR改善に向けた取組み ROE向上と株主資本コスト抑制でﾈｶﾞﾃｨﾌﾞ･ｴｸｲﾃｨ･ｽﾌﾟﾚｯﾄﾞを解消し、PBR向上を図る。 高採算アセットの積上げ RORA向上 ROE 当期純利益 非金利業務利益の更なる強化 リスクアセット 当期純利益 純資産 28/3期 350億円へ 28/3期 1.2%へ 28/3期 10%へ 最適資本構成の構築 財務レバレッジ PBR コアCET1比率を10.5％～11.5％へ エクイティ･ リスクアセット スプレッド ＞0 株主還元の充実 純資産 累進配当/機動的な自己株取得 PER 情報
Slide 13: “RORA経営”の実践
“RORA経営”の実践 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 貸出先のRORA 金利ある世界における対応 （25/3期⇒28/3期） 預貸金 ① 目標RORA（標準利益率）を引上げ ･目標RORAを1.0％から1.2％へ ② 高格付大企業の新規案件取組み時の採算 ロジックを見直し ･預金事務コストやATMコスト等の預金関連 業務にかかるコストも加味して計算 ･固定金利案件の取組みは、同年限の国債以上 の採算確保を要件に追加 ③ 短プラ引上げ（2025年3月3日～） ④ 預金獲得への意識強化 ･預金の仕切レートを引上げ、預金獲得にイン センティブを付与 ･預金利益を営業店表彰項目に追加
Slide 14: （ご参考）預金の取組強化
（ご参考）預金の取組強化 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 預金残高内訳 法人預金の増加率推移 コロナ後の経済活 動再開に伴う低下 （単位:億円、％） 25/3末 （％）20.0 前期末比 増減率 預金（国内店） 82,916 756 0.9% 10.0 ・性質別 0.0 うち要求払 65,898 976 1.5% ▲10.0 個人 44,146 716 1.6% 16/3末 17/3末 18/3末 19/3末 20/3末 21年3月 22/3末 23/3末 24/3末 25/3末 法人 17,484 30 0.1% 法人預金増強策 うち定期性 16,577 ▲ 297 ▲1.7%
Slide 15: 株主還元
株主還元 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 25年2月に株主還元方針を「総還元率」から「配当性向」へ変更し当期から適用。配当は維持または増配を行う「累進配当」を導入。 変更前 変更後 株主還元額（配当金＋自己株式取得額）は、親会社株主に帰属 配当性向は親会社株主に帰属する当期純利益の40％を目安。 する当期純利益の40％を目安。 自己株式の取得は機動的に実施。 株主還元の実績 株主還元率は3期連続で50％超。25年度の１株あたり配当金は前年度比5円増配の年間50円（5期連続で増配）。 5円 配当総額（億円） 自己株式取得額（億円） １株あたり配当金 増配 50.0円 23円 45.
Slide 16: 政策保有株式の縮減
政策保有株式の縮減 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 5年間（22/3末～27/3末）で上場政策保有株式簿価の50％（▲ 200億円）の縮減を実施中。25/3末の進捗率は68％（▲ 135億円）。 政策保有に関する方針・検証 取引先との取引関係の維持・強化、地域経済の活性化等、その保有意義が認められる場合において保有し、基本的には縮減していく方針。 個別の政策保有株式について、中長期的な取引関係やRORA（※）等を用いて経済合理性を精査し総合的に保有の適否を検証。 （※）RORA＝｛（資金利益+非金利業務利益－経費－信用コスト＋受取配当金）×（1-30.5％）｝÷貸出金・株式のリス
Slide 17: Ⅲ．経営統合に関する基本合意について
lll. RERRI AT SZAABRICDUT
Slide 18: 取り巻く経営環境の変化
取り巻く経営環境の変化 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 人口減少やDXの進展、サステナビリティへの関心の高まりが注目され、金融分野においては「金利ある世界」への移行が進み、異 業種からの参入も含めた新たな金融サービスが登場するなか、地域金融機関グループに期待される役割は拡大しており、競争環 境の激化とビジネスチャンスの拡大を伴った経営環境の変化が続いています。 ⚫ 群馬県と新潟県の持続的成長に向けた地域創生に両社グループが連携して取り組み、地域への更なる貢献を永続的に果たして いくことが地域金融機関である両社グループの使命であると認識しております。 18
Slide 19: 経営統合の背景・経緯
経営統合の背景・経緯 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ こうした環境認識のもと、地域のトップバンクグループである群馬銀行と第四北越フィナンシャルグループが強みを持ち寄り協働する ことが、全てのステークホルダーの期待に応え、両社グループの経営理念およびパーパスを実現させるための最適な選択と考え、経 営統合の実現に向けて協議・検討を進めていく基本合意書を締結いたしました。 19
Slide 20: 経営統合の理念・目的
経営統合の理念・目的 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 本経営統合は、現状でもそれぞれの営業エリアにおいて盤石な顧客基盤をもち、堅調な収益力と強固な財務基盤をもつ両社が 統合することにより、経営の規模と質の両面で地方銀行トップクラスの新金融グループへとステップアップを目指すものです。 ⚫ 両社は相互信頼および対等統合を基本的な方針とし、お客さまと地域の成長・発展に貢献し続けるとともに、持続的な成長と企 業価値の向上を着実に実現させ、お客さま、地域、株主の皆さまの期待に応えることができる価値ある地域金融グループを目指し てまいります。 20
Slide 21: 新金融グループの概要
新金融グループの概要 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 新金融グループの資産規模は地方銀行トップクラスとなります。規模の利益と効率性を同時に追求しながら、地域への貢献を果 たしてまいります。 地方銀行トップクラスの新金融グループの誕生 新金融グループ（単純合算） 本店所在地 群馬県前橋市 本店所在地 新潟県新潟市 地方銀行トップクラスの規模 設立（銀行） 1932年9月 創立（銀行） 1873年11月 総資産（連結） 21兆5,349億円 総資産（連結） 10兆5,571億円 総資産（連結） 10兆9,777億円 預金等残高 17兆4,527億円 預金等残高 8兆6,724億円
Slide 22: 経営統合により見込まれるシナジー効果
経営統合により見込まれるシナジー効果（相乗効果） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 両社グループが共通の強みとそれぞれの強みを持ち寄り協働し、規模のメリットや広大なネットワーク・情報連携の優位性を 活用することで、トップラインシナジーの最大化を目指してまいります。 お客さまや地域への更なる貢献 共通の強み 際立った強み 盤石な顧客基盤 際立った強み 地銀トップクラスの 地銀トップクラスの 地域の情報・ネットワーク ROE 非金利収益 【高い資本効率】 強固な財務基盤 【高いソリューション力】 リスク、経費のコントロール 商品力、グループ連携力 （RORA経営、低OHR） トップ
Slide 23: 経営統合により見込まれるシナジー効果
経営統合により見込まれるシナジー効果（相乗効果） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 両社は本経営統合の目的を早期に達成し企業価値の最大化を実現するため、シナジー効果を見据えた具体的施策を検討し てまいります。 ⚫ ノウハウ・情報・ネットワークなどの相互活用により、多様化・複雑化するニーズや課題への対応力を 強化し、高付加価値なサービスを提供 お客さまや地域への ✓ 金融仲介機能の増強（リスクテイク力の拡大、協調融資やストラクチャードファイナンスの共同アレンジ等） 更なる貢献 ✓ 広域なネットワークを活かしたビジネスマッチング、事業承継、M&A等の提案力の向上、スタートアップ支援
Slide 24: 統合の形態
統合の形態 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 本経営統合は、持株会社方式によるものとし、効率的に経営統合を進める観点から、一般的に用いられている手法を採用し、 既に持株会社体制となっている第四北越フィナンシャルグループを新しい金融グループの持株会社として活用する予定です。 ⚫ また、群馬銀行と統合持株会社との間で株式交換を行い、経営統合を行う予定ですが、新しい金融グループの持株会社の具 体的な商号は本経営統合に関する最終契約において定める予定です。 ✓ 統合持株会社は、新金融グループが掲げる経営理念や目指す姿を実現し、企業価値を向上させるため、 グループの司令塔として、企画やリ
Slide 25: 持株会社の概要・今後のスケジュール
持株会社の概要・今後のスケジュール 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ⚫ 両社は、円滑な本経営統合の実現に向けて、統合準備委員会を設置し、本経営統合に関する協議を集中的に行ってまいります。 主な事項 概要 ・本経営統合時の統合持株会社の商号は、両社間で協議の上、本経営統合に関する最終契約 商号 において定める予定 ・本経営統合時の統合持株会社の本店所在地は、両社間で協議の上、本経営統合に関する 本店所在地 最終契約において定める予定 機関 ・監査等委員会設置会社 ・今後実施するデュー・ディリジェンスの結果および両社がそれぞれ起用する第三者算定機関による、当該第三者 株式交換比率 算
Slide 26: Ⅳ．経営戦略等（APPENDIX）
IV. FEELERS (APPENDIX)
Slide 27: 前中期経営計画の振り返り
前中期経営計画の振り返り 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 2022年 中期経営計画 Innovation for “Purpose” （計画期間：2022年4月～2025年3月） 基本 1 方針 「つなぐ・つむぐ」の基盤となる デジタル戦略の遂行 基本 2 5つの改革による 「つなぐ」力の強化 3 「つなぐ」力の発揮により 未来を「つむぐ」 方針 項目 3年間の主な成果 営業プロセス 〇パーパス営業（ゴール・ニーズベースのアプローチ）やRORA管理（標準利益率の活用）等により収益構造の転換を進めた。 ⇒25年3月期 非金利業務利益256億円（中計目標比＋6億円）と6期連続で過去最
Slide 28: 前中期経営計画の計数総括
前中期経営計画の計数総括 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 連結計数目標 23年3月期 実績 24年3月期 実績 25年3月期 実績 25年3月期 目標 目標比 コア業務純益（投信解約損益除き） 399億円 454億円 555億円 450億円 105億円 非金利業務利益 210億円 242億円 256億円 250億円 6億円 親会社株主に帰属する当期純利益 279億円 311億円 439億円 300億円 139億円 グループ会社最終利益 33億円 29億円 34億円 40億円 ▲6億円 RORA 0.7% 0.8% 1.0% 0.7%以上 0.3% OHR 56.6% 53.4%
Slide 29: 新中期経営計画の位置づけ・背景
新中期経営計画の位置づけ・背景 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます パーパス 私たちは「つなぐ」力で 地域の未来をつむぎます マテリアリティ ①地域経済の持続的発展 ②人口減少・少子高齢化への対応 ③DXへの対応 （パーパス実現に向けた重点課題） ④地球環境の保全と創造 ⑤人的資本の充実 ⑥確固たるガバナンスの構築 地域・当行・役職員の持続的な 成長 をめざす これまでの取組みを深化させ 成長 をつかむ Back-casting Fore-casting 2025年 Growth with ❝Purpose❞ 中期経営計画 ～地域と群馬銀行グループの持続的な成長に向けて～ 基本方針
Slide 30: パーパス経営
パーパス経営 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます パーパス浸透モデル 中期経営計画 アウトカム 4つの領域を同時に実現する パーパス Growth with “Purpose” パーパス経営を高次元にし3つの成長を目指す サステナビリティ 計数計画設定 【制定の目的】 指標設定 ・判断軸の共有 お客さまや地域の成長 当行グループの成長 お客さま・ 当行 ・仕事のやりがい向上 役職員一人ひとりの成長 地域社会の グループ ・ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰとの共感 利益 企業価値 の利益 基本方針Ⅰ 向上 社会的価値・経済的価値の好循環 各社・各部・各支店ごとの 市場の評価 従業員の 株主の利益 利
Slide 31: パーパス営業の深化
パーパス営業の深化 （基本方針Ⅰ/戦略テーマ①） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます パーパス 群馬銀行グループの事業 収益構造 お客さまの役に 立った結果として 金融を含む 存在意義・事業の 「金融」 「つなぐこと」 金利収入 手数料収入 再定義 預貸金ビジネス 成長ドライバー パーパス営業の概念 中期経営計画で取組むこと コンサルティング 対話 よりお客さまのニーズに パーパス営業の深化 体制再編 応えられる体制へ ゴール・ 社会的価値・経済的価値の 成長分野への資源投入 お客さまを ニーズを 好循環拡大 営 人員の再配置計画 M＆A、相続、資産形成等 よく知る 共有 業 の コ
Slide 32: サステナブルな地域経済圏
サステナブルな地域経済圏 （基本方針Ⅰ/戦略テーマ②） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 当行が考えるサステナブルな地域経済圏（エコシステム） 当行グループが地域のハブとなり、地域内外のヒト･モノ･カネ･情報 サステナブルな地域経済圏構築に向け、 といった資源をつなぎ、地域の経済活動の好循環を築くこと 中長期的な目線で3つのエコシステム を築く ① 地域産業の持続性を高める エコシステム 地域の基幹産業への支援強化や ③ 地域の生活を豊かにする スタートアップ、事業承継への取組み エコシステム 自動車・食品・温泉など地域産業への 群馬銀行 直接的なアプローチ 地域のキャッシュレス化
Slide 33: 脱炭素化・自然資本への取組み
脱炭素化･自然資本への取組み （基本方針Ⅰ/戦略テーマ②） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます お取引先企業の取組みフェーズに 当行の脱炭素化 お客さま・地域の脱炭素化支援 応じたソリューションの提供 当行 温室効果ガス排出量（Scope1、2） KPI 検 SDGs取組支援サービス 前中計目標（2013年度比▲50％） 討 SDGs/ESG経営評価・診断サービス 脱炭素化支援件数 1,000件 を1年前倒しで達成 ネットゼロの サステナブルファイナンス 早期達成を目指す ネット 環境分野 社会分野 2013年度比 ぐんぎん尾瀬片品発電所 SDGs/ESG経営評価・診断サービス ゼロ
Slide 34: DX・業務改革の推進
DX･業務改革の推進（基本方針Ⅱ/戦略テーマ①） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 顧客接点の強化と営業活動の高度化 営業店行員の営業活動を支援 デジタルチャネルを軸とした顧客接点強化や生成AI等を活用した営業活動の高度化・標準化に取組む ぐんぎんアプリ デジタルマーケティングの高度化 ぐんぎんビジネスポータル 利便性向上、収益向上に お客さま属性 日常取引や簡単な手 続き、困りごとの解 つながる機能を順次展開 ニーズ喚起、 取引状況 ニーズ喚起、 決に資する機能を順 UI/UXを徹底的に向上 提案 入出金明細 提案 次展開 外部データ等 アプリで ポータルで 導入予定の機能・サー
Slide 35: データ利活用の強化
データ利活用の強化（基本方針Ⅱ/戦略テーマ②） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 中期経営計画のスタートに合わせ、新たな組織を設置（2025年4月～） デジタルイノベーション部 AI・データ戦略室（8名体制） 役職員の誰もがAI・データを駆使できるよう、当行グループを牽引していく 構 築 済 データ分析基盤 データ蓄積基盤 デジタルマーケティング基盤 ⚫ あらゆる施策の状況を可視化 ⚫ あらゆるお客さまニーズを可視化 ⚫ データに基づく迅速な意思決定 ⚫ お客さまインサイトの深掘り 目 指 ⚫ あらゆる業務の状況を可視化 ⚫ お客さま一人ひとりに最適な情報を最適な す ⚫ 業務の可
Slide 36: 人的資本の充実
人的資本の充実（基本方針Ⅱ/戦略テーマ③） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 地域と当行グループを持続的に成長させパーパスを実現する原動力になるのは役職員一人ひとりであり、 価値を生み出す源泉（資本）である。人的資本の充実に向け、経営戦略と連動した人財戦略に取組む。 中期経営計画 中期経営計画 Growth with ❝Purpose❞ Growthwith ～地域と群馬銀行グループの持続的な成長に向けて～ ❝Purpose❞ ～地域と群馬銀行グループの持続的な成長に向けて～ 基本方針Ⅰ 社会的価値・経済的価値の好循環の構築 基本方針Ⅱ 持続的な成長を支える事業基盤の強化 ◆ 実現
Slide 37: 人的資本の充実
人的資本の充実（基本方針Ⅱ/戦略テーマ③） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 「健康経営銘柄」初選定 DE&Iの推進 役職員のWell-being向上への取組み ・経済産業省と東京証券取引所が共同で選定する「健康経営銘柄」 ・健康経営優良法人（ホワイト500）に7年連続で認定される に選定され「健康経営アワード2025」（25年３月開催）に参加。 ・群馬県内初の「プラチナえるぼし認定」の取得 〇 当行が評価されたポイント 健康経営 両立支援 多様な人材の活躍 ・多様な制度休暇や相談窓口など手厚い福利厚生 ・高い研修参加率、敷地内全面禁煙 ジェンダーギャップ解消 ・仕事との両立支援、
Slide 38: ガバナンスの高度化
ガバナンスの高度化（基本方針Ⅱ/戦略テーマ⑤） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます ガバナンスの高度化に向けた対応 コーポレート･ガバナンス体制 当行は監査役制度を採用し、監査役会は監査役５名（うち社外監査役3名）で構成。 経営戦略と連動した組織設計やグループガバナンスの強化 取締役会は、社外取締役4名を含む取締役10名で構成。 リスクマネジメントの高度化 サイバーセキュリティの強化 オペレーショナル・レジリエンス確保に向けた取組み コンプライアンス最優先の業務運営 マネロン等対策の高度化や適時・適切な法令対応 内部監査の高度化 ステークホルダーとのコミュニケーションの充実 スキルマ
Slide 39: グループ連携の強化
グループ連携の強化（基本方針Ⅱ/戦略テーマ⑥） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます グループ機能の活用やグループガバナンスの強化を通じてグループ収益の最大化をめざす グループ会社機能・主要KPI グループガバナンスの強化 25/3期 28/3期 24年4月の組織改定によりグループガバナンス体制を強化 会社名 主要KPI 単位 実績 目標 ① グループ営業戦略部の設置 【ファイナンス】 ② リスク統括部内にグループリスクガバナンス室を設置 ･リース/割賦新規契約 450 600 億円 ③ 監査部グループ監査担当者の増員 ぐんぎんリース ･リース債権残高 930 1,200 億円 →中計
Slide 40: 外部連携の強化
外部連携の強化（基本方針Ⅱ/戦略テーマ⑥） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます TSUBASAアライアンス 収益効果（累計） （単位:億円） 当初計画（5年累計60億円）を上回って順調に推移 ・地域の持続的成長や金融システム高度化に向けた連携施策の立案･推進 連携目的 ・参加行のトップライン増強、コスト削減に寄与する施策の立案 113 ・25年2月、顧客向けｾﾐﾅｰを全行共同で開催（個人向け資産運用、海外進出支援） 74 取組状況 ・25年3月、千葉銀行の子会社を通じ全行参加による非化石証書の共同購入実施 51 ・大阪万博への協賛により25年4月より万博のﾊﾟﾋﾞﾘｵﾝ内にTSUBA
Slide 41: つなぐKPI（計数計画）
つなぐKPI（計数計画） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます つなぐKPI “パーパス営業”（社会的価値と経済的価値の両立）の深化に向けて、3年間で重点的に 取組む定量的な目標を “つなぐKPI” として設定 前中計 新中計 項目 補足説明 実績 目標 事業承継に資する課題解決により 事業承継課題解決件数（3年間累積） 1,391件 1,500件 お客さまの事業を 収益化した案件数 未来に「つなぐ」 ビジネスマッチング件数（3年間累積） 3,503件 4,000件 当行グループ会社間のマッチング除く 「片手型」または「両手型」で成約に 人材紹介件数（3年間累積） 307件 350件
Slide 42: サステナビリティ指標（計数計画）
サステナビリティ指標（計数計画） 私たちは「つなぐ」力で地域の未来をつむぎます 社会的価値実現のため長期的に（10年後を見据え）目指していく指標。 マテリアリティ（パーパス実現に向けた重点課題）を踏まえて設定。 マテリアリティ 2027年度 長期的 項目 補足説明 との関連 目標 目標 地域経済の持続的発展 労働生産性＝（経常利益+人件費+賃借料+減価 償却費+金融費用+租税公課） 法人のお客さま1先あたりの労働生産性指数 ÷従業員数 ＊24年度末時点を100として推移を開示 108.0 ＊国内の労働生産性（過去5年間で年率平均1.2%増加※） 年率2.5％の DXへの対応 24年度比 や物価
Slide 43: お問い合わせ先
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