Ajinomoto Co., Inc. · TSE:2802
Ajinomoto — Investor Day (February 2023)
57 slides from Ajinomoto's investor day presentation, Feb 28, 2023
Slide 1: 中期ASV経営 2030ロードマップ
味の素株式会社（2802） 中期ASV経営 2030ロードマップ 食と健康の課題解決、その先へ 取締役 代表執行役社長 最高経営責任者 藤江 太郎 2023年2月28日
Slide 2: はじめに・アジェンダ
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料 *本資料における事業利益（連結ベース）： 売上高－売上原価－販売費・研究開発費及び一般管理費＋持分法による損益
Slide 3: 本日お伝えしたいこと
本日お伝えしたいこと アミノサイエンス®で 人・社会・地球のWell-beingに貢献する 志（パーパス）を 「アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決」を超えたその先へ進化させ 「アミノサイエンス®で人・社会・地球のWell-beingに貢献する」に 「ASV指標」による「中期ASV経営」への マネジメント変革 トコトン本気でASV＊を追求するため、 中長期の価値最大化につながる「ASV指標」によるマネジメント変革で、 既存事業も柔軟に変容させ、持続的な成長を実現 ＊ ASV（Ajinomoto Group Creating Shared Value） 事業を通じた社会価値と経済価値の共創 構
Slide 4: ありたい姿の進化
ありたい姿の進化 アミノ酸のはたらきで食と健康の課題解決 アミノサイエンス®で 人・社会・地球のWell-beingに貢献する ＆ Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 4
Slide 5: アミノサイエンス®とは
アミノサイエンス ®とは アミノ酸のはたらきに徹底的にこだわった研究プロセスや 実装化プロセスから得られる多様な素材・機能・技術・サービスの総称。 また、それらを社会課題の解決やWell-beingの貢献につなげる、 味の素グループ独自の科学的アプローチ。 アミノ酸 アミノ酸のはたらき 価値の創出 すべての生きもの 味の素グループの事業活動 呈味機能 のカラダをつくる 食品系事業 おいしくする 基本物質 アミノサイエンス®を カラダのさまざまな 栄養機能 調味料・食品、冷凍食品に 機能を担う 栄養を届ける 活かした事業展開 （例：おいしさ設計技術®） 生理機能 体の調子を整える アミノサイエン
Slide 6: Our Philosophy ～食と健康の課題解決、その先へ～
“Our Philosophy” ～食と健康の課題解決、その先へ～ 食と健康の課題解決のその先へ、アミノサイエンス®により人・社会・地球のWell-beingへ貢献、 すなわち“Eat Well, Live Well.”を実現していきます。 コーポレートスローガン Eat Well, Live Well. 志・存在意義 アミノサイエンス®で、 志 人・社会・地球のWell-beingに貢献する Purpose 志を実現する取組み ASV Ajinomoto Group 事業を通じた Creating Shared Value 社会価値と経済価値の共創 価値観 AGW 新しい価値の創造、開拓者精
Slide 7: 味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）
味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ） ありたい姿の実現や長期の企業価値向上にむけてサステナビリティ諮問会議にて対話を重ね、 味の素グループにとっての重要な事項（マテリアリティ）とそのつながりを整理しました。 1 2 3 共創力 を磨き、生活者視点 をもって Well-being を実現し、 事業活動を通じて 共創された価値 を還元していく アミノサイエンス®によるWell-being 4 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 7
Slide 8: 「ASV指標」による「中期ASV経営」へのマネジメント変革
「ASV指標」による「中期ASV経営」へのマネジメント変革 精緻な数値を作り込みすぎる中計策定を廃止、挑戦的な「ASV指標」を掲げ、トコトン本気で ASVを追求し実行力を上げる「中期ASV経営」へと進化させ、企業価値を向上し続けます。 従来型の中期計画 中期ASV経営 期間 単年度視点の予想を3年分集計 長期視点の「ありたい姿」 現状ベースで 経営のリーダーシップで挑戦的な「ASV指標」 目標設定 現実的な単年予想を積み上げ を掲げバックキャストする 大きな戦略ストーリーや課題の本質を追求した 重点 精緻な計画や数値の作成に重点 「ロードマップ」づくりに重点 進捗確認 四半期毎に予想し 毎月の
Slide 9: 構造改革から成長へのシフト
構造改革から成長へのシフト 重点事業の進化と成長をドライブする事業モデル変革（BMX）により、提供価値起点の４つの 成長領域での成長へとシフトすることで、高収益かつユニークで強固な構造を目指します。 ４つの成長領域 アミノ ヘルスケア ICT CAGR サイエンス CAGR 約10 %～ 系事業 フード＆ウェルネス グリーン 事 約10 %～ 業 利 「2030年ありたい姿」 益 1：1 アミノサイエンス®で人・社会・地球の (BP) Well-beingに貢献する アミノサイエンス 1 飛躍的成長の実現 3 トコトン本気でASV 系事業 ・ヘルスケア等 BP 10%超の成長 2030年までに
Slide 10: 2020-2025中計フェーズ1 レビュー
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 11: FY20-22中計 方針と主な取組み
FY20-22中計 (2020-2025中計フェーズ１) | 方針と主な取組み 1 基盤強化への取組み E … GHG排出量ネットゼロのコミットメント等 S … サステナビリティ諮問会議の設置と取締役会への答申等 G … 指名委員会等設置会社への機関設計変更、指名委員会による社長選任等 無形資産への投資・DX推進（SCM、事業モデル変革（BMX）等） ・【100日プラン】マネジメントスタイルの進化 2 基本戦略 フェーズ1 (2020-2022)：構造改革、フェーズ2 (2023-2025)：再成長 ROICの向上と着実なオーガニック成長 重点事業への集中・アセットライトの推進 3 外部環境変
Slide 12: FY20-22中計 構造改革と再成長
FY20-22中計 (2020-2025中計フェーズ１) | 構造改革と再成長 構造改革をスピードアップし、前倒しで再成長路線に入ることができました。 構造改革 再成長へ (%) 売上高 事業利益 190 160 130 100 70 FY11 FY12 FY13 FY14 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 FY22予想 ※FY11を100とした際の推移 ※FY15よりIFRS基準 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 12
Slide 13: FY20-22中計 企業価値の向上
FY20-22中計 (2020-2025中計フェーズ１) | 企業価値の向上 また、取組みの結果、企業価値の向上につなげることができました。 過去10年間の時価総額と株価推移 2013年01月31日 - 2023年01月31日 約 2.7倍 株価 5,000.0 （円） 時価総額 4,000.0 2.29兆円 （23年1月末時点） 3,000.0 2,000.0 時価総額 0.84兆円 1,000.0 （13年1月末時点） 0.0 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 1株あたり配当(円) 2013 2014 2015 2
Slide 14: FY20-22中計 結果見込み
FY20-22中計 (2020-2025中計フェーズ１) | 結果見込み 20-22 23-25 2030年 フェーズ1 フェーズ2 のゴール 構造改革 再成長 FY22 FY25 FY22予想* 中計目標 中計目標 効率性 ROIC（ >資本コスト） 8.0% 8% 10-11% 13% （ ）：除く構造改革費用 (約9%) 財 成長性 オーガニック成長率 約11% 4% 5% 5% 務 （前年比） 指 標 重点事業売上高比率 約70% 70% 80% 80%∼ 重点 単価成長率（前年比） KPI 約12％ 2.5% 3% 3% （海外コンシューマー製品） 従業員エンゲージメントスコア 62
Slide 15: 2030ロードマップの重点戦略
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 16: 2030ロードマップ概要
2030ロードマップ概要 2030ロードマップでは、3つの柱で企業価値向上に取り組みます。 企業価値の算定式 着実なキャッシュ・フロー創出 スピード アップ 企業価値 ＝ with × － 資本コスト スケール （WACC） 成長率 アップ 2030 ロードマップ 1 2 3 マネジメント変革 ポートフォリオ マネジメント 無形資産とROICツリー Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 16
Slide 17: 「中期ASV経営」へのマネジメント変革
1 「中期ASV経営」へのマネジメント変革 コミットメントとしての業績予想を追いながらも、新たな価値や事業モデル変革を追求し続け、 「ASV指標」への挑戦をし続け実行力を磨き向上させる「中期ASV経営」を推進します。 実現に向けて、不確実な要素があることは想定内。 それでもグループが一丸となって、 わくわくして挑戦する指標＝ASV指標 バックキャスト 経営が示す挑戦的目標 2030 ASV指標 ASV指標 経済価値 社会価値 経営が示す挑戦的目標 指標 指標 2025 ASV指標 ASVをトコトン追求 無形資産強化 「ASV指標」を目指して 一人一人が挑戦をし続けること （詳細はp.32に記載
Slide 18: ポートフォリオマネジメント
2 ポートフォリオマネジメント 構造改革は進んだものの、トコトン本気でASVを追求し進化した「2030年ありたい姿」へ向かう成長 ステージでは、事業や組織の再編も見据えて最適な事業ポートフォリオに進化させる必要があります。 トコトン本気でASVを追求するために 現在の事業ポートフォリオ 強化したい考え方 高 効率性検討事業 重点事業 （見極め） ・調味料 ・栄養・加工食品 ・競争優位の構築と持続性 ・ヘルスケアの一部 ・S&I ・無形資産による強みへの貢献 ・動物栄養 ・冷凍食品 （スペシャリティ） ・ヘルスケア ・電子材料 成 長 性 非重要事業 成長戦略再構築事業 ・長期を見据えた市場の成
Slide 19: ポートフォリオマネジメント：事業ポートフォリオ進化のイメージ
2 ポートフォリオマネジメント 「2030年ありたい姿」とその先も見据えた持続的な成長を実現するため、事業ポートフォリオ を再設計、環境変化の兆しを機敏に捉え事業ポートフォリオも適宜磨いていきます。 既存事業から4つの成長領域に向けた 事業ポートフォリオ進化のイメージ 2 3 1 1 集める … 資源を集中 中 2 変える … 事業モデルや提供価値の見直し 長 期 の 3 始める … 新たに始める（含、協業） 2 4 2 成 長 性 4 止める … 機能分離、撤退 …ヘルスケア …フード＆ウェルネス …ICT …グリーン 撤退 競争優位性（構築・持続） …既存事業/機能 （機能分離等も含む）
Slide 20: ポートフォリオマネジメント：提供価値起点のつながり
2 ポートフォリオマネジメント 提供価値起点で事業展開を検討することで、現在の事業の貢献価値やつながりが 見えてきており、提供価値軸での連携を強化していきます。 2025 2030～ 提供価値起点でのつながり 提供価値 ヘルスケア 調味料事業 （アウトカム） ヘ ル 先端医療イノベーションによる ス 組 生涯健康人生 栄養・加工食品事業 ケ フ 織 ア ー 横 ド ＆ 断 フード＆ウェルネス ソリューション の ウ ＆イングリディエンツ ェ 成コ ル 長ラ 食を通じた生きる歓びの実現 ネ 戦ボ 冷凍食品 ス … グ 略レ リ ー 立ー ICT バイオファーマサービス ン 案シ ＆イングリディエ
Slide 21: 味の素グループが考える無形資産
3 味の素グループが考える無形資産 志をもった人財が、生活者・顧客の現場に深く寄り添ってアミノサイエンス®で未来に向けた イノベーションを共創してくために無形資産への投資を実施していきます。 味の素グループの強み 今後の強化ポイント イノベーションの共創 技 ● アミノサイエンス® ●次世代事業創造につながる 術 例：おいしさ設計技術®、 イノベーションの強化 資 先端バイオ・ファイン技術 ●より個別のニーズに寄り添うための 産 ● 戦略的知財 デジタルケイパビリティ 人 ● 技術と顧客資産を ●領域にこだわらず多様な価値へ 顧客 人財 技術 財 資 つなぎイノベーションを 生み出す人財 転換
Slide 22: 無形資産とROICツリー
3 無形資産とROICツリー 無形資産と財務価値のつながりを意識しながら、効率性向上を図りながらも特に成長への加速の ための投資を強化することで、FY2030にはROIC約17％、EPS約3倍（FY2022比）を目指します。 無形資産投資・強化の ASV実現プロセス 取組み事例 リーダーシップ層*の多様性** 企業価値の向上 志への共感 FY30：30% オーガニック FY2030に G全体での女性管理職比率 成長 従 FY30：40% ROE ROIC 業 顧客志向 成長の 約20% ＞ 約17% 員 社外との協業機会創出 回数 エ 加速 ン ASV自分ごと化 EPS*：約3倍 ゲ 4つの成
Slide 23: 味の素グループの成長戦略
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 24: 味の素グループの成長戦略 基本方針
味の素グループの成長戦略 | 基本方針 味の素グループ独自のアミノサイエンス®の強みを活かし、市場の成長性が高く、社会価値の 高い領域に絞ることを基本方針とし、4つの成長領域で飛躍的成長を目指します。 アミノサイエンス® Eat Well, Live Well. ヘルスケア フード＆ウェルネス ICT 成長性 社会価値 グリーン Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 24
Slide 25: ヘルスケア
ヘルスケア 基盤事業の強化に加えて、成長市場を見通した戦略事業に経営資源を集中投下することにより 事業成長を加速させます。 既存事業の確実な成長 BMXによる更なる成長ドライブ 基盤事業の確実な成長 戦略事業による成長加速 事業、生産拠点 メディカルフード 遺伝性疾患、濃厚流動食 重 再生医療用培地 点 iPSC, MSC増殖 /分化 戦 略 事 ADC 顧客 業 高機能性抗体 核酸医薬 医薬市場 低分子医薬品 PMO, Oligo and more... 品質・スピード 共創 受託合成 アミノ酸類 + サステナビリティ 基盤事業で培われた無形資産 医薬用 ニーズ 人財×技術×顧客×組織資産
Slide 26: フード＆ウェルネス
フード＆ウェルネス コンシューマー食品事業の地域戦略の強化と冷凍食品事業の成長路線への転換による収益拡大に 加え、健康・栄養価値、多様な価値観を共創する新しい事業基盤を構築し成長を加速します。 既存事業の確実な成長 BMXによる更なる成長ドライブ エリア戦略強化による成長戦略 一人ひとりの嗜好にあった健康栄養価値の提供 冷凍食品、即席麺 冷凍食品事業の 日本と東アジアを 事業の拡大 成長戦略と構造改革 俯瞰した地域戦略 Well-being の実現 D2C、 デジタル化 ポートフォリオの 調味料、即席麺に による 充実による 次ぐ主力事業創出 パーソナルな オーガニック成長 課題解決 ＋隣地拡
Slide 27: ICT
ICT PC・サーバー向けに加え、HPC*（AI用途等）向け半導体や新規パッケージ（Multi-chip, 3D-IC） など成長分野を捉え、ABF**の継続的な進化と拡大、新領域・新材料への展開を進めます。 既存事業の確実な成長 BMXによる更なる成長ドライブ ABFの成長を支える基盤強化 ABFの進化・拡大、新領域・新材料展開 【ABF用途別数量の推移】 【HPC市場（デバイス）の伸長】 その他 500 10 11 10-15 0-10 ゲーム 5 4 0-5 0-5 400 デ サーバー/ バ ネットワーク 18 40 イ 300 (ハイエンド) ス の CAGR 約 % 60 65-7
Slide 28: グリーン
グリーン 「地球との共生」「国や地域の食文化継承」「個人の嗜好や価値観」を調和した、新しい食スタイル を世界に広める“with Earth”社会の実現をリード、新たなフードシステムを共創します。 既存事業の確実な成長 BMXによる更なる成長ドライブ PBP*向けソリューションの強化 新しいフードシステムの構築とB2C展開 日本：市場共創の仕組みで B2B：グリーンラボの PBPの課題 PBPの進化 B2B2C/B2C：戦略素材 中核的なポジションを構築 中国：東アジア、中国への 設置による共創と協業 ・技術を用いて展開 B2B2C： 展開を検討 外食、中食チェーンの開拓 環境 栄養 おいしさ
Slide 29: 事業基盤の強化の取組み
事業基盤の強化の取組み 飛躍的成長と同時に、資本効率の向上に継続して取り組み、成長の基盤を支える筋肉質な 収益構造を実現します。 取組み例 ・調達リスクへの適時対応 23年4月 調達戦略部設立 ・調達コストの可視化 キ ・原料共通化取組み等 2030年 ャ ッ SCMプロジェクトと ・SKU削減 EBITDA率 +1％～ シ 棚卸資産の最適な管理 ・DX推進 等 ュ ・ フ シェアードサービス拡充と ロ グローバルへの展開 ・定常業務ゼロオペレーション 向上 ー (FY2022対比） 改 善 ・専門委員会の立ち上げ スマートファクトリー ・供給能力、 安心＆安全、 生産性等の向上 資 SDGs
Slide 30: ASV指標
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 31: 「ASV指標」とは
「ASV指標」とは 将来ありたい姿を達成すべく既に掲げている指標や、新たに必要な指標を整理し、更なる成長や チャレンジを後押しできる「ASV指標」へ変更します。 Eat Well, Live Well. ASV指標 経済価値指標 社会価値指標 味の素グループが事業を通じて 味の素グループが 得た財務価値（パフォーマンス） 提供・共創したい社会価値 無形資産強化 ASV経営を強化する指標 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 31
Slide 32: 2030 ASV指標
2030 ASV指標 2020-2025中計フェーズ2のKPIを一部継承しつつも、「ASV指標」へと変更します。 【参考】 EPS 約 3倍 FY22（予想*） FY25 FY30 （FY2022対比）を目指す ROE 11% 18% 約20% ROIC（>資本コスト） 8.0% 13% 約17% 経済価値 指標 オーガニック成長率 約11% 5% 5%~ (FY22-25） (FY25-30） ASV指標 EBITDAマージン 15% 17% 19% ASVを追求し、 経営が示す挑戦的目標 ステークホルダー・ 社会にとって 環境負荷 環境負荷削減の取組み - 50%削減 魅力的な企業で 社会
Slide 33: 参考 セグメント別成長の道筋
参考 | セグメント別成長の道筋 セグメント オーガニック成長率 事業利益（BP） ROIC EBITDAマージン （CAGR） （CAGR） FY22予想* FY25 FY22予想* FY25 FY22予想* FY25 FY22予想 FY25 （売上高） （FY22-25） （BP額） （FY22-25） 調味料 調味料 栄養・加工食品 ・食品 7,487 5％ 810 12％ 約12％** 16％ 15％ 16％ 億円 億円 ソリューション＆ イングリディエンツ WACC 6%→ 7%*** 冷凍 2,611 3％ 1 100～ 冷凍食品 億円 約0％** 5％ 4％ 8％ 食品 億円 億
Slide 34: 2030 ASV指標 社会価値（環境）
2030 ASV指標 | 社会価値 2030年の環境負荷50%削減、そして2050年のカーボンニュートラル達成に向け取組みを 進めます。 課題 指標 目標 FY21（実績） スコープ1､2総量 FY30：50％削減（対FY18） 18％削減 温室効果ガス 気候変動対応 スコープ3原単位 FY30：24％削減（対FY18） 8％増加 水リスク 水使用量 FY25：80％削減（対FY05 ） 79％削減 プラスチック廃棄物 FY30：ゼロ化 - 原料受入から FY25：50％削減（対FY18） 23％削減 資源循環型 お客様納品まで フードロス 社会の実現 製品ライフサイクル FY50：50％削減
Slide 35: 2030 ASV指標 社会価値（栄養）
2030 ASV指標 | 社会価値 「妥協なき栄養」のアプローチによる取組みを進め、10億人の健康寿命延伸に貢献していきます。 「妥協なき栄養」のアプローチ 栄養コミットメント FY21 FY25/30 定量目標 （実績） （目標） 栄養価値を高めた製品の割合 50％ 60％ 栄養価値を高めた製品のうち、 「おいしい減塩」「たんぱく質摂取」に 役立つ製品の提供 年間 3.2 億人 年間 4億人 アミノ酸の生理機能や栄養機能を 活用した製品の利用機会 1.09 倍 2倍 従業員への栄養教育 2.6 万人 のべ 10万人 （FY25） ※10億人の健康寿命延伸に対する進捗はFY22実績より開示予定
Slide 36: 財務戦略と経営資源配分
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 37: 財務戦略 2030ロードマップ 3つのフレームワーク
財務戦略 | 2030ロードマップ 3つのフレームワーク 1 事業戦略と資本戦略の適合 ・企業価値最大化のためのキャッシュ・アロケーション方針 2 株主価値の継続的向上 ・EPSの継続的な向上(FY2030 EPS約3倍実現) 3 株主還元方針のアップデート ・累進配当方針の導入 ・ノーマライズドEPSに基づく配当 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 37
Slide 38: 財務戦略1 キャッシュ・アロケーション方針
財務戦略１| キャッシュ・アロケーション方針 成長投資・M&A等の投資を最優先とし、営業キャッシュ・フローに余力がある場合、 それらに次ぐWACCを上回る投資として積極的に自己株式取得を実行していきます。 FY23-30で 大 資源の配分 設備投資 7,500億円 オーガニック成長投資 程度を見込む M&A等 リ タ 自己株式取得 ー ン WACC D/Eレシオに基づく借入返済 現預金保有 小 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 38
Slide 39: 財務戦略2 EPSの継続的な向上
財務戦略２| EPSの継続的な向上 ・ローリングフォーキャストを通じた、事業環境変化に 事業利益の継続的な成長 関する予兆の早期把握、および打ち手のタイムリーな遂行 ・ TDC※マージン等利益指標の改善活動を通じた利益成長 ・味の素グループ標準税率として実効税率を27％に設定 実効税率のマネジメント ・グローバルでの税務リスクモニタリングとタイムリーな対応 ・サステナビリティ関連も含めた税務恩典の最大限の活用等 による税率低減 ・機動的な自己株式取得による、発行済株式数の継続的な圧縮 資本・資産効率の向上 ・現預金圧縮（FY2025に連結ベースで900億円まで圧縮） による余資活用 ※TDC
Slide 40: 財務戦略3 株主還元の継続的な強化
財務戦略３| 株主還元の継続的な強化 累進配当政策の導入･ノーマライズドEPSに基づく配当の採用・機動的な自己株式取得の継続等で、 株主還元を強化します。 FY20-25中計の株主還元方針 今後の株主還元方針 ・累進配当政策を導入 減配を実施せず、増配または維持 ・還元総額 1,000億円～ ・ノーマライズドEPSに基づく配当※ ・配当性向 40%を目途（単年度） 非定常的な損益を除外し、事業利益で配当額を決定 ・総還元性向 50%～を目途 → 事業成長が株主還元に一層直結 ・上記のほか、機動的な自己株式取得 ・総還元性向50%～の方針は維持 (ローリング直近3か年ベース) ※当社は「ノーマラ
Slide 41: 参考 株主還元の継続的な強化
参考 | 株主還元の継続的な強化 ノーマライズドEPSの35%相当を一株当たり配当金とする場合、過去の配当金額と比して増配と なります。累進配当政策も組み合わせることで、増配のトレンドを今後も維持してまいります。 ノーマライズドEPSに基づく配当（理論値） 実績及び公表済の予想 75 65 65 一 58 株 当 た 55 53 62 り 配 当 46 （ 52 円 45 43 43 43 43 ） 42 35 28 32 32 32 30 25 FY15 FY16 FY17 FY18 FY19 FY20 FY21 FY22予想 FY23 Copyright © 2023 Ajinomoto
Slide 42: おわりに
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 43: おわりに
おわりに ・ トコトン本気でASV を追求し､ 中期ASV経営 に進化、 実行力 向上 ・ アミノサイエンス® で人・社会・地球の Well-being へ貢献 ・ 着実なキャッシュ・ ・フロー創出、成長率向上、資本コスト低下 で 企業価値向上 ・ オーガニック成長と４つの成長領域 で成長へ シフト ・ 企業価値向上の原動力となる 無形資産 の価値を「見える化」し強化 ・ 社会価値・経済価値 創出への 道筋 を明確化し、サステナビリティ推進 ・「志×熱×磨」&「スピードアップ×スケールアップ」 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights re
Slide 44: 将来に関する記載について
⚫ 本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記載は、 本資料の発表日現在における将来の見通し、計画のもととなる前提、 予測を含んで記載しており、当社としてその実現を約束する趣旨の ものではありません。実際の業績は、今後様々な要因によって、 大きく異なる結果となる可能性があります。 ⚫ 本資料には監査を受けていない概算値を含むため、数値が変更になる 可能性があります。 ⚫ アミノサイエンス®は味の素株式会社の登録商標です。
Slide 45: 補足資料
はじめに 1 2020-2025中期経営計画フェーズ1 レビュー 2 2030ロードマップの重点戦略 3 味の素グループの成長戦略 4 ASV指標 5 財務戦略と経営資源配分 おわりに 補足資料
Slide 46: 味の素グループ成長の軌跡
味の素グループ成長の軌跡 時代とともに移り変わるニーズを最前線の現場の人財が的確・迅速に捉え、アミノサイエンス®に よる競争優位を築きながら事業ポートフォリオを進化させ、持続的な成長を達成してまいりました。 営業利益 / 事業利益推移と事業ポートフォリオの変遷 食品系 アミノサイエンス系 その他 ９% ▲3% 7% 36% 約 50% 約 50% 事業 事業 事業 ポートフォリオ ポートフォリオ ポートフォリオ FY1993 FY2021 FY2030 84% 67% 全社売上高推移 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2021 2020 2030
Slide 47: FY20-22中計 構造改革の進展
FY20-22中計 (2020-2025中計フェーズ１) | 構造改革の進展 前倒しで目標2,000億円は達成しましたが、更なるROIC向上に向け、FY23以降も アセットライトの取組みを継続します。 ROIC目標達成を確実な 構造改革に伴う減損により ものとするため 一時的に本来のROIC実力値を下回る見込み 一段の構造改革を進める 約8.5％(除減損) 約9％*（除構造改革費用） 約8％(除減損) ROIC 約5% 約6％(除減損) WACC 8.0％ 6.9％ 7.9％ 8.0％* ﾊｰﾄﾞﾙﾚｰﾄ 3.0％ FY19実績 FY20実績 FY21実績 FY22予想 収益改善 既に実施 F
Slide 48: 健康栄養食品事業 全社プロジェクト
健康栄養食品事業 全社プロジェクト | 1 食とアミノ酸の融合による価値創造と地域展開 アミノ酸の健康・栄養機能の新価値を創造し、各国・地域の法規制と健康・栄養意識を踏まえた、 健康課題解決と新たな食体験の提案による事業を推進します。 健康・栄養価値レベル： 病気・疾患 未病 コンディショニング EU 北米 製品形態 取組み 製品形態 取組み Cambrooke社製品 Medical food（保険償還） Nualtra社製品 日本 Medical Food（保険償還） Cambrooke社製品 ONS（濃厚流動食など） Nualtra社製品 製品形態 取組み ジヒドロカプシエイト、 サプリ（
Slide 49: 全社プロジェクト Global発酵資産最適化
全社プロジェクト | 2 Global発酵資産最適化 味の素グループで培われた「有形・無形の発酵関連アセット」（設備、技術、人財など）について、 今後の成長戦略に向け、転換・活用・進化の方向性を定め、高付加価値＆グリーン化を実現します。 転換 / 活用 精密発酵製品などの導入機会の検討 進化 アミノ酸のグリーン化技術導入への挑戦（2050年カーボンニュートラルを目指して） Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 49
Slide 50: インテリジェンス機能の強化
「中期ASV経営」の実現に向けたインテリジェンス機能の強化 世界の市場、顧客、およびイノベーション活動に直接アクセスし、アライアンスやパートナリングを スピーディに検討・判断するインテリジェンス機能（Search, Access & Partnering）を強化します。 …ヘルスケア …F&W 先端モダリティ …ICT …グリーン 先端エレクトロニクス・半導体 【本社】 イスラエル イノベーション戦略チー 先端テクノロジー ボストン, NARIC MIT シリコンバレー 食のWell-being EU 本社 イノベーション戦略チーム グリーンフード グリーンフード サステナビリティ 【本社】
Slide 51: インパクトパスへの取組みの開始 タイ味の素社事例
インパクトパスへの取組みの開始 | タイ味の素社事例 タイ味の素社では事業活動からASV実現までのインパクトパス（因果）を明確化し、全社に先駆けて 実行しました。今後、本パスによるASV最大化に向けて効果的にコミュニケーションをしていきます。 無形資産から財務価値へ、ASV経営による企業価値向上のインパクトパスイメージ 事業活動 社会価値 プレ財務指標 KPI プレ財務ドライバー 健康・栄養 技 新たな技術や ノウハウ蓄積 安定的な原料調達や 調味料事業 の改善 術 知見の獲得 XX％増 新規事業のつながり 売上高 原料農家との 人 従業員の 社内サーベイ 持続可能な 生産性の向上 コスト 調
Slide 52: 事業/取組みと社会価値・財務価値のつながり作成例
事業/取組みと社会価値・財務価値のつながり作成例 | 全社 事業領域毎の具体的なインパクトパスを作成したうえで、事業間の相互関係も含め全体を 俯瞰しながら全社としての2030年に向けたASV最大化に向けた道筋を描いて行きます。 事業/取組み展開イメージ（例） 個別の社会価値（例） 社会価値 ASV 今 後 、 指社 標会 財 の価 務 明値 価 確と 値 化財 の 務 実 に価 チ値 現 ャを レつ ンな ジぐ パ ス や Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 52
Slide 53: 味の素グループの人財資産
味の素グループの人財資産 “志”に共感する社内外の仲間が集い、対話を通じて、“志”の醸成と共感、”多様性”と”挑戦”を促進 することで、未来に向けたイノベーションを共創し、従業員の働きがい向上（ASVの創出）を通じ て、人財資産の強化を行います。 人財資産の強化 多様性 挑戦 社内外とオープンにつながる イノベーションの共創 自ら挑戦する 多様な知と経験の融合 自分を磨き続ける 志 志への共感 志の醸成と共感 志への共感 事業パートナー 人財獲得 生活者 (新卒・キャリア等) 対話 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved
Slide 54: 味の素グループの人財資産：人財投資
味の素グループの人財資産 ASVの創出に向け、“志”の醸成と共感、”多様性”と”挑戦”にフォーカスした人財投資を積極的に 行います。また、各種取組みとASV実現プロセスを結び付け、従業員エンゲージメントを向上します。 人財投資 (機会費用含む) 累計 多様性と挑戦 の加速 1,000 × 約100億円 億円～ 更なる志 の醸成と共感 FY22（見込み） FY23-FY30 従業員エンゲージメント 人財投資に関する主な取組み (FY23より、ASV実現プロセスの設問項目の平均値) ①リーダーシップ層*の多様性**：30%（FY30） ASV実現プロセス 関連項目（例） ②グループ全体での女性管理
Slide 55: R&D投資の強化によるイノベーションの加速
R&D投資の強化によるイノベーションの加速 FY2030に向けた成長をドライブする4つの成長領域に紐づく投資や、FY2030以降に事業化を 実現する次世代事業創造に向けたR&D投資を強化し成長を加速します。 FY2023以降の連結R&D費用の推移イメージ （億円）500 400 300 200 100 0 FY2021 FY2022 FY2023 FY2024 FY2025 FY2030 FY30にR&D費を約 400億円超まで増額を検討する。 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 55
Slide 56: 設備投資
設備投資 事業の優先順位を明確にしたうえで、優先順位が高い事業への投資を強化します。 食品系とアミノサイエンス系事業の配分をシフトし、メリハリある投資戦略を実施します。 情報システム・設備投資額推移 アミノサイエンス系事業 食品系事業 FY20-22比較で FY23-30（8年間）総額では、 情報システム・設備投資 1.7倍 7,500億円 程度を見込む 上記総額の内、サステナビリティ関連の投資は 1.1倍 戦略的に投資枠を確保 FY20-22 FY23-25 Copyright © 2023 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved 56
Slide 57: 参考情報リンク先
参考情報リンク先 味の素グループ IR情報 https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/ 味の素グループ ASVレポート2022（統合報告書） https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/library/annual.html 味の素グループ 中期ASV経営説明会 https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir/event/medium_term.html 味の素グループ IR Day、事業説明会 https://www.ajinomoto.co.jp/company/jp/ir