Sumitomo Mitsui Trust Group, Inc. · TSE:8309

Sumitomo Mitsui Trust — FY2022 Earnings Presentation

93 slides from Sumitomo Mitsui Trust's earnings presentation, May 19, 2023

Slide 2: アジェンダ
アジェンダ本日ご説明する内容 1 ２２年度通期決算、23年度業績予想・・・・・・・・・ P．5～２中期経営計画・・・・・・・・・ P．9～前・中期経営計画（2020～2022年度）振り返り新・中期経営計画（2023～2025年度）概要重点戦略領域の取り組み資本政策３ Appendix ・・・・・・・・・ P．39～リスクへの備え人材戦略サステナビリティの推進コーポレートガバナンス Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved. 2
Slide 3: お伝えしたいメッセージ
お伝えしたいメッセージ 22年度通期決算、23年度業績予想 22年度実績 ✓ 親会社株主純利益は1,910億円で、年度計画を達成 ✓ 1株当たり配当金は210円（21年度比＋40円増配）、連結配当性向40.2% 23年度予想 ✓ 親会社株主純利益の予想は2,000億円。不透明な環境においても成長トレンドを継続中期経営計画（2023～2025年度） ROE10%に向けた成長戦略に取り組み、PBR1倍以上を早期に実現 ✓ 「人生100年時代」「ESG・サステナブル経営」「ネットワーキング」の3領域で資金の好循環を創出 ✓ 資産運用・資産管理を中心にAUFを拡大。期待リターンの高い資産領域にチャレ
Slide 4: AUF (Assets Under Fiduciary)
Assets Under Fiduciary （AUF) AUF 当社が社会課題解決と市場の創出・拡大に（Assets Under Fiduciary）貢献する取組の規模を示す指標業務純益 4,000億円以上 AUF（Assets Under Fiduciary）資産運用・資産管理を＝中心にAUFを拡大資産運用残高（Assets Under Management） ✓ プライベートアセットなど投資家の AUM 期待リターンの厚い領域にチャレンジ ✓ 幅広い運用領域で国内外の成長を取り込む＋（Assets Under Custody 資産管理残高 /Administration
Slide 6: 22年度通期決算/23年度業績予想
22年度通期決算/23年度業績予想 ◼ 22年度の実質業務純益および親会社株主純利益は、ともに通期予想を上回る実績（達成率は各々105％、101％） ◼ 1株当たり配当金は210円（21年度比＋40円増配）、連結配当性向は40.2% ◼ 23年度の親会社株主純利益は2,000億円（22年度比＋89億円）。1株当たり配当の予想は10円増配の220円【主なKPI】 21年度 22年度 23年度（億円）実績予想実績前年度比予想比予想 22年度比 1 実質業務純益 3,460 3,100 3,246 △ 214 + 146 3,200 △ 46 2 実質業務粗利益 8,081 8,00
Slide 7: 実質業務純益
実質業務純益 ◼ 実質的な資金関連の損益は、前年度の市況要因による収益押上げ効果の剥落を主な要因に減益 ◼ 手数料関連利益は、不動産仲介が引き続き好調、法人与信関連手数料も寄与し増益 ◼ 総経費増加は、粗利連動経費の他、人的資本投資、システム関連費用の増加によるもの実質的なその他の利益（外貨余資運用益除く）総経費資金関連 3,460億円の損益手数料 +131億円関連利益 △274億円 3,246億円 △195億円（前年度比 +124億円 △214億円）前年寄与の市況押上げ手数料関連利益・その他約+160 総経費約△70 （*）効果剥落約△160 外貨組合出資関連約△
Slide 8: 親会社株主純利益
親会社株主純利益 ◼ 通期予想1,900億円を上回る1,910億円の実績。前年度比では219億円の増益 ◼ 実質業務純益の減少や特別損失の発生を与信関係費用・株式等関係損益の改善でカバー株式等関係損益その他（*） 1,910億円（前年度比 △291億円＋219億円） +414億円与信関係 1,690億円実質費用業務純益＋311億円 △214億円 ✓ 与信関係費用 ✓ 株式等関係損益（21年度△383→22年度＋30）（21年度△415→22年度△104）・21年度のヘッジ投信の処理損の解消・21年度に比して、新規発生は限定的 ✓ その他・23/3末期限到来の特例引
Slide 11: 前中期経営計画の振り返り～経営指標～
前中期経営計画の振り返り～経営指標～ ◼ ROEや利益項目は全て目標を達成。22年度の親会社株主純利益は1,910億円で経営統合以来の最高益 ◼ 23年3月末CET1比率（*）は9.5%。資本バッファや時間軸を踏まえ、成長投資および自己株式取得を継続 ◼ 1株当たり配当は3年間で60円増加。連結配当性向40%の計画を達成（*） CET1比率はバーゼルⅢ最終化ベース普通株式等最 KPI 自己資本ROE 実質業務純益親会社株主純利益配当性向 Tier1比率* 終年目標 7％程度 3,100億円 1,900億円 10%台前半 40％程度度目実績 6.93％ 3,246億円 1,
Slide 12: 前中期経営計画の振り返り～主な取り組み～
前中期経営計画の振り返り～主な取り組み～ ◼ 2021年度に新マネジメント体制発足。政策保有株式ゼロ方針を公表。資本運営は蓄積から活用フェーズへ ◼ 資産運用・資産管理など信託関連ビジネスを軸に、資本効率の高い利益成長を実現 2022年度資本効率の高い 2021年度 2020年度利益成長を実現新マネジメント好循環の加速コロナからの発足レジリエンス PBR1.0倍以上に向けて非対面政策保有株式前中計 3つの基本方針組織再編チャネル強化ゼロ方針事業ポートフォリオ強化資本活用出資・提携リスクへの備えフェーズへの加速資本戦略業務プロセス富裕層ビジネス人材
Slide 14: 中期経営計画（2023-2025年度）の位置付け
中期経営計画（2023-2025年度）の位置付け 2030年度までにありたい姿 ROE 10％以上 2025年度純利益 3,000億円以上 ROE 8％以上 AUF 800兆円純利益 2,400億円 2022年度 AUF 600兆円 ROE 6.93％純利益 1,910億円 AUF 480兆円着実な戦略遂行をドライバーとして目指す水準（市場環境想定における金利・株価上昇幅は限定的（*））統合からの10年間中期経営計画（2023-2025年度）（*）市場環境想定（23年度→25年度）：日本国債10年利回り 0.50％→0.70％、日経平均株価 28,000円→28,000
Slide 15: 経営指標（KPI）
経営指標（KPI） 22年度 23年度 25年度 30年度まで（実績）（予想）*1 （目標） *1 （ありたい姿）収益性・効率性自己資本ROE 6.93％ 7％台前半 8％以上 10％以上投資/分配の源泉実質業務粗利益 8,141億円 8,500億円 9,200億円 1兆円以上実質業務純益 3,246億円 3,200億円 3,550億円 4,000億円以上収益力・成長親会社株主純利益 1,910億円 2,000億円 2,400億円 3,000億円以上 AUF（残高） *2 480兆円 500兆円 600兆円 800兆円ビジネスモデル手数料収益比率 55％ 50％台
Slide 16: ROE10%以上に向けたロードマップ
ROE10%以上に向けたロードマップ 2030年度までにありたい姿 AUF: 800兆円 ROE: 10%以上信託・DX ネットワーキング市場の（ローカル＆グローバル）拡大お客さまとの経済主体間の結節点独自の長期の信任関係ビジネスモデル投資家当社の資産運用不動産強み資産管理個人企業銀行外部大相続時代資産所得倍増プランカーボン企業価値向上環境の到来新NISA開始ニュートラルへの社会的要請 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved. 16
Slide 17: 企業価値向上に向けた取り組み
企業価値向上に向けた取り組み ◼ 社会やお客さまの課題への取り組みで、大きな資金循環を促す3つの重点戦略領域に着目 ◼ 信託ビジネスをコアとする独自の成長モデルで、早期にPBR1.0倍以上を達成するビジネス（*）重点戦略領域への取り組み PBR ビジネスの成長イ ①人生100年時代（PER）個人ン 1.0倍以上 1 パマ ②お客さまのクテ資本コスト（r）↓－利益成長率（g）↑ ESG・サステナブルトリ企業経営推進アリ ③ネットワーキングテ企業価値ィ投資家（多様な投資機会の提供）（PBR）資本効率財財務資本戦略（*）務（ROE) (*) 中期
Slide 19: 重点戦略領域 ①人生100年時代～日本の家計資産～
重点戦略領域 ①人生100年時代～日本の家計資産～ ◼ 家計資産3,000兆円が、日本に資金循環を起こせるかどうかのカギを握る ◼ 信託グループの強みを活かし、個人のお客さまが人生100年時代に抱える漠然とした不安を解消課題課題円滑な世代間の物価上昇による資産承継不動産現預金価値の下落約4割の人が不動産で相続を経験（*1）長期の貯蓄資産形成家計資産課題約3,000兆円（*2）資産運用・資産管理への漠然とした不安認知症不動産ソリューション長期間の運用安心・安全などを提供運用（有価証券等）（*1）弊社アンケート (*2)日本銀行「資金循環
Slide 20: 重点戦略領域 ①人生100年時代～資産形成・資産管理～
重点戦略領域 ①人生100年時代～資産形成・資産管理～ ◼ 幅広く専門性の高い商品・サービスが当社の強み。長期にわたる信任関係に基づき、安心・安全を提供 ◼ お客さまの資産形成をサポートし、AUF拡大を通じた収益成長を目指す強みを生かし、社会のニーズに応える投資運用コンサルティング残高（AUF）の拡大を通じて成長積立投資のお客さま数コンサルティング力中長期の資産形成を年金・不動産ビジネスサポート 22年度の公募投信販売額約1/4は積立投資から長期の信任関係信託らしい商品に基づく顧客基盤時代に合った商品開発富裕層・職域投資運用コンサルティング残高と収益（*） 48
Slide 21: 重点戦略領域 ①人生100年時代～資産形成・資産管理～
重点戦略領域 ①人生100年時代～資産形成・資産管理～ ◼ 信託ビジネスの経験・ノウハウを活用し、不動産や年金など将来のキャッシュフローを含むコンサルティング ◼ お客さまのニーズに適した商品・サービスを提供し、長期の資産運用をサポートコンサルティング力（トータルアセットアプローチ）信託らしい商品提供（100年パスポートプラス）認知症による資産凍結人生100年応援信託将来のキャッシュフローも含むコンサルティング〈100年パスポートプラス〉現在保有する将来の認知症発症時にも手続代理人が出金可能資産・負債キャッシュフロー将来への漠然とした不安を解消金融資産資産運用
Slide 22: 重点戦略領域 ①人生100年時代～資産承継・不動産～
重点戦略領域 ①人生100年時代～資産承継・不動産～ ◼ 大相続時代に入り、遺言信託のニーズが拡大（AUFの3割は不動産） ◼ 相続発生に起因する不動産売買は今後も増加が見込まれ、グループ連携により収益拡大を図る遺言信託 × 不動産不動産収益の拡大遺言保管先の総資産額（AUF）不動産仲介手数料（*）の推移（三井住友トラスト不動産）約3割は不動産相続 × 不動産相続発生に起因する不動産売買が増加三井住友信託銀行からの紹介による成約が増加グループ連携を強化し、不動産収益を拡大（*）成約ベース Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST H
Slide 23: 重点戦略領域 ①人生100年時代～デジタル・提携～
重点戦略領域 ①人生100年時代～デジタル・提携～ ◼ IT・デジタル関連のサービス拡充で、資産形成層との取引基盤を拡大 ◼ UBS SuMi TRUSTとの協業を進め、富裕層取引を推進デジタル（Smart Life Designer：SLD）パートナーとの協業（UBS SuMi TRUST） 22年度ROC(*1) 富裕層の ◼ シミュレーション機能 10％超お客さまのニーズ年金含めた精緻な将来シミュレーション不動産資産運用 ◼ 情報提供 UBS 三井住友グループトラスト管理・承継ローン金融リテラシーの向上に貢献（*1）のれん償却前税後利益÷所要資本 SLD累
Slide 24: 重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営～戦略概要～
重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営～戦略概要～ ◼ 企業のお客さまが抱える経営課題を「見える」化し、幅広いソリューションメニューを提供 ◼ 長期の信任関係に基づき、実りある対話（エンゲージメント）を行い、お客さまの企業価値を向上企業の経営課題巨額の脱炭素化資金ニーズ人的資本経営の強化ガバナンス高度化長期の信任関係に基づくエンゲージメント課題の可視化課題解決 ✓ ガバナンスサーベイ🄬 ファイナンスコンサルティング不動産 ✓ 不動産ESGサーベイ ✓ 人的資本サーベイ外部 Breakthrough メニュー Energy Catalyst…
Slide 25: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営～ファイナンス～
重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営～ファイナンス～ ◼ 2030年に向けて脱炭素関連の投資ニーズは大きく拡大 ◼ 企業の課題認識および資金需要の高まりを踏まえ、サステナブルファイナンスの取組目標を15兆円に増額脱炭素関連の投資ニーズサステナブルファイナンスの進捗サステナブルファイナンスの取組拡大が～2030年（脱炭素関連投資見込額）（*1) 法人与信関連手数料の増加にも寄与累計150兆円長期目標（2030年度） 10兆円 15兆円投資ニーズ拡大（法人与信関連手数料）（兆円）（取組金額） 15兆円（兆円）投資家招聘金額の推移（*2) （億円）
Slide 26: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営～ガバナンス高度化～
重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営～ガバナンス高度化～ ◼ 日本企業を取り巻く環境や課題は大きく変化。ガバナンスサーベイを通じて現状の課題を可視化 ◼ 当社独自のビジネスモデルと専門性を活かし、資本市場の活性化に貢献課題の可視化＆ソリューションの提供コーポレートガバナンスの高度化サポートガバナンスサーベイ🄬 1,879社国内最大の高度な専門性 ➢ 現状の課題を可視化参加顧客基盤 ➢ 機関投資家目線とのギャップを認識パートナー (億円) 国内外取締役会各社のコーポレートガバナンスの高度化・機関投資家実効性評価資本市場の活性化に貢献対話支援…
Slide 27: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営～各種サーベイ～
重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営～各種サーベイ～ ◼ 企業のお客さまが抱える経営課題と立ち位置を客観的に把握するツールとして、各種サーベイを実施 ◼ まだ顕在化していない課題をサーベイで把握することで、具体的な相談から成約に繋がる事例もあり各種サーベイ（*1）＜ワークプレイスの見直しに＜大型物件の売却仲介＞(*2) 役員報酬サーベイ不動産ESGサーベイ取り組む企業＞１，１２３社参加 161社参加 4倍 • デロイトトーマツコンサル • 不動産投資運用におけるティングと共同開催 ESG取組の実態を調査 • 役位別の報酬水準・構成を • ESGトレンド
Slide 28: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～資産運用・資産管理ビジネス①～
重点戦略領域 ③ネットワーキング～資産運用・資産管理ビジネス①～ ◼ 長期の運用ニーズを持つ多様な投資家基盤、グローバルな運用・商品提供力が当社の強み ◼ 中長期的に魅力的なリターンが期待できるプライベートアセットに着目投資家ニーズに応える投資機会の創出プライベートアセット関連収益の拡大長期の運用ニーズを持つ多様な投資家基盤 22年度 25年度 30年度 134億円約200億円約450億円当社のグローバルネットワーク商品組成力（市場へのアクセス、協業）（信託による小口化等の機能）強み［プライベートアセットAUMおよび関連収益の推移］レポーティング等支援目利き力・運
Slide 29: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～資産運用・資産管理ビジネス②～
重点戦略領域 ③ネットワーキング～資産運用・資産管理ビジネス②～ ◼ プライベートアセットの投資家基盤は着実に拡大。パートナーとの協業も加速 ◼ インハウスファンド立ち上げや小口化展開に向けた取組みにより、個人を含む投資家の裾野拡大に挑戦これまでのプライベートアセット投資家基盤の拡大実績今後のプライベートアセットビジネス領域と投資家基盤拡大機関投資家個人（社） 3年間で約50％拡大（大手～ミドルまで）（富裕層・マス）進捗中２０２５年頃２０30年頃（投資家内訳）ゲートキーパーインハウス機能小口化展開ビジネスの展開の確立 ◼ 多様化する投資家ニーズ ◼ カーボンニ
Slide 30: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～不動産ビジネス～
重点戦略領域 ③ネットワーキング～不動産ビジネス～ ◼ 海外の有力な不動産プレイヤーと提携し、インバウンドおよびアウトバウンドのニーズに投資機会を提供 ◼ 提携先や海外金融機関とのネットワークを活用し、海外投資家基盤は着実に拡大提携を通じたグローバルな不動産投資機会の提供ネットワークを活用した海外投資家基盤（*1,3）の拡大（投資家数）提携先や海外金融機関とのネットワークを活用多国籍社員で構成されるグローバルな取組体制国内投資サポート海外インバウンド 6,000億円累計約140件（*2）インバウンド・アウトバウンド関連収益の拡大国内不動産海外投資家（*1）（億円）
Slide 31: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～市場とともに発展～
重点戦略領域 ③ネットワーキング～市場とともに発展～ ◼ 社会課題への取り組みを通じて資金・資産・資本の好循環を促し、国内市場の発展・拡大を実現 ◼ 資本市場や実物資産市場のインフラとしてビジネスを行い、「市場とともに成長」できる点が当グループの強み国内市場の発展・拡大 ✓ リターンのある投資拡大投資家資本市場実物資産市場 ✓ グローバル投資資金の流入資金・資産・資本の好循環個人 ✓ 貯蓄から投資へ ✓ 企業価値向上 ✓ 資産の円滑な承継企業 ✓ GX投資などの拡大資産運用・資産管理・不動産投信・投資一任運用不動産証券化受託投信受託国内市場シェア約14％（*1)
Slide 33: 資本政策～資本運営の基本的な考え方～
資本政策～資本運営の基本的な考え方～ ◼ CET1比率（バーゼルⅢ最終化）のターゲットは、「安定的に10%以上」で変わらずただし、足もとの水準（9.5%）でも、安定した利益蓄積の見通しなどを踏まえ、財務資本を効率的に活用 ◼ 将来成長のための資本活用に加え、株主還元も重視。累進的配当を基本とし、自己株式取得は機動的に実施 ✓ CET1比率（*）のターゲット ✓ 資本運営目線（十分性と効率性のバランス）基本方針規制水準：7.5％ 10.0％財務バッファ：2.0％経営バッファ：0.5％資本活用（資本蓄積にも配慮）安定的に10％以上累進的配当、機動的な自己株式取得 9.5％財務
Slide 34: 資本政策～配当と自己株式取得～
資本政策～配当と自己株式取得～配当 1株当たり配当金について累進的な運営を導入。連結配当性向は４０％以上を目安に決定自己株式資本十分性の確保を前提として、中長期的な利益成長に向けた資本活用と、資本効率性の取得改善効果とのバランスを踏まえつつ、機動的に実施 22年2月公表分（単位：％）配当性向 30.3 27.2 29.3 29.6 30.0 40.9 32.1 30.5 34.5 39.5 37.7 40.2 40.0 [参考]配当＋ーーー 40.0 35.9 46.7 37.4 35.7 44.3 ーー 65.8 未定自己株式取得 Copyright © 2023
Slide 35: 法人与信ポートフォリオ
法人与信ポートフォリオ ◼ 法人与信ポートフォリオについては、財産管理取引の有無や貸出取引内容などを個社ごとに分析 ◼ 資本効率性の向上に向け、お客さまごとの取引規模や内容の最適化を進める法人向け貸出（約22兆円）の内訳＜顧客数（約4,000社）内訳＞(*) 個社ごとの方針プロダクト貸出または顧客に起因する与信財管取引あり先 96％ 66％ ➢ 個別貸出の採算向上 ➢ 財管取引（年金、証券代行など）の拡大 ➢ 投資家ビジネスへの展開 ➢ 政策保有株式の売却プロダクト貸出財管取引あり先 31％ 46％ ➢ 取引規模・内容の最適化（*）全与信先を対象（SPC等含む）として算出
Slide 36: 政策保有株式削減に関する取り組み
政策保有株式削減に関する取り組み 21/5 政策保有株式ゼロ保有方針公表「従来型の安定株主としての政策保有株式」は原則すべて保有しない政策保有株式残高（取得原価）長期の信任関係継続のため粘り強く対話を実施新計画期間前計画期間（23～25年度）（21～22年度） *1 2年目標1,500億円実績1,000億円 3年 ◼ 削減ペースは維持 ◼ 2年間で1,000億円の約6,000億円 ◼ 3年間累計1,500億円削減目標を達成約5,000億円を削減目標に設定 ◼ 1/4超の取引先が ◼ 目標額削減時のCET1比残高ゼロに到達約3,500億円率改善効果：約+0.2％
Slide 37: 政策保有株式削減の状況
政策保有株式削減の状況 ◼ 2年間（21～22年度）の削減目標1,000億円を達成 ◼ 23年度中の合意済未売却額は約180億円。期初段階で22年度を上回る水準を確保し順調な滑り出しお取引先との交渉状況政策保有株式削減の状況（連結）政策保有株式のある取引先社数 870社（21/3末） 636社（23/3末）売却及び合意済未売却額（取得原価）（連結）政策保有株式残高（取得原価）（連結）合意済未売却新計画（参考）議決権行使結果 1,006 期間全売却・一部売却会社提案議案に対する反対割合（22年6月総会以降）社数ベース0.7%、議案数ベース0.2% 約180 (*1) (*2
Slide 38: 資本コストや株価を意識した経営
資本コストや株価を意識した経営 ◼ 手数料比率が高く安定した利益成長と適切なリスクコントロールにより、収益ボラティリティを抑制 ◼ 各ステークホルダーとの対話も充実させ、定量・定性両面で資本コストや株価を意識した経営を継続企業価値向上資本コスト引き下げに向けた取り組み資金・資産・資本の好循環による企業価値向上 P17参照 ◼ 質の高い収益成長ビジネスの成長 ◼ 独自のビジネスモデル ◼ 手数料収益比率の向上（PER） ◼ 3つの重点戦略領域収益 ◼ 分散の効いた事業ポートフォリオボラティリティの抑制 ◼ 適切なリスクコントロール PBR ◼ 政策保有株式ゼロに向けた取り組み 1
Slide 41: リスクへの備え（環境変化への適応）
リスクへの備え（環境変化への適応） ◼ 2017年度よりリスクコントロール戦略を転換。足元の環境変化に適応 1990年～ 2017年～市場環境の変化景気改善景気後退景気改善景気後退 (足元) 1. 株価巻き戻し 1. 株価過剰流動性 2. 信用 2. 信用拡大 3. 債券 3. 債券 VS リスクコントロールリスクコントロール ◼ ベア投信 ◼ 株式ヘッジ株式・クレジットと政策株ゼロ方針 ◼ 政策株削減加速債券の逆相関 ◼ BS拡大せず ◼ 特例引当金（債券益計上） ◼ 債券投資抑制 ◼ 金利リスク抑制 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSU
Slide 42: リスクへの備え（①金利リスク ②株価リスク）
リスクへの備え（①金利リスク ②株価リスク）（三井住友信託銀行） ◼ 2017年以降は米国債保有額を大幅に減らしたため、金利リスクは限定的 ◼ 政策保有株式ゼロに向けた取り組みとベア投信によるヘッジを継続し、資本の変動幅を抑制金利リスク株価リスク米金利変化0.1%あたりの感応度（*）ベア投信で政策保有株式の時価変動リスクをマネージ（10 basis point value）政策保有株価 2017年以降リスクを大幅に縮減株式リスク政策保有株式（時価）に対するヘッジヘッジ比率は約55％取引 1.1 加えてリスクを更に縮減兆円 0.5 政策保有株式の削減で兆円株
Slide 43: リスクへの備え（③流動性リスク）
リスクへの備え（③流動性リスク）（三井住友信託銀行） ◼ 円貨調達は個人預金が約6割。1年以上の定期預金が中心で、長期安定的な調達構造 ◼ 外貨は、コア資産に対して50%以上を長期安定資金で調達。引き続き保守的に流動性リスクを抑制円貨流動性外貨流動性外貨バランスシートの状況（23/3末残高）円貨預金等（*1）の状況個人からの定期預金中心の安定した調達構造（10億ドル）コア調達 B 80.6 預金等の内訳（23/3末）コア資産個人預金比率流動預金比率（*2） A 顧客受信等安定した調達 60.0 (中銀預金含む) 基盤を維持約19兆円約11兆円 45.6 57％ 32
Slide 44: リスクへの備え（④信用リスク与信関係費用・特例引当金）
リスクへの備え（④信用リスク（与信関係費用・特例引当金）） ◼ 信用力の高い先への与信ポートフォリオが強み。与信関係費用は10年平均で90億円程度 ◼ 23年度も特例引当金を約200億円計上。大口与信先などを中心とした業績変化への備えを強化与信関係費用の推移特例引当金（*）期初合計特例引当金の見直し＜与信関係費用の推移＞約40０億円（対象先、算定手法等）（従来）（特例引当金） 400 （億円）コロナ、ウクライナ情勢を 200 約200 念頭に置いた特定業種先億円 0 （23年度～）（与信関係費用予想）環境変化による業績影響等 △ 200 を考慮した個別先約200
Slide 45: リスクへの備え（④信用リスク与信ポートフォリオ）
リスクへの備え（④信用リスク（与信ポートフォリオ））（三井住友信託銀行） ◼ 法人与信は、日本国内向け残高が約8割。海外向け与信は先進国向けが9割以上 ◼ 個人与信は、94%が住宅ローンで6ヶ月延滞率は0.002%とリスクは極めて僅少法人向け（22.34兆円）個人向け（11.09兆円）（*）＜国内・海外内訳（最終リスク国ベース＞高属性の住宅ローンが94.3% 海外 19% 日本国内向けが約8割その他日本新興国向け与信は 81% 全体残高の約3% 住宅ローン＜海外残高の内訳＞ 94% その他ロシア・ウクライナ向けアジア・オ与信はゼロセアニア北米中国・台湾・香港
Slide 46: リスクへの備え（④信用リスク外貨建プロダクト与信）
リスクへの備え（④信用リスク（外貨建プロダクト与信））（三井住友信託銀行） ◼ 外貨建プロダクト与信ポートフォリオは分散を強く意識した構成 ◼ 海外不動産NRLは大都市の賃貸住宅向け案件が中心。オフィス案件は日系企業が関与する物件に貸出外貨建プロダクト与信（3.82兆円）海外不動産NRL （*）＜地域別内訳＞リスク分散を強く意識したポートフォリオ構成アジア・オセアニア欧州大都市・一等地所在の物件へ北米の貸出が中心市場価格に依拠する案件は限定的＜用途別内訳＞商業物流オフィス日系企業が関与住宅住宅オフィスする物件への 68％ 8割超は全てAAA格貸
Slide 48: Well-beingの向上～処遇改善、能力開発支援～
Well-beingの向上～処遇改善、能力開発支援～（三井住友信託銀行）社員の処遇改善能力開発支援 2023年度年収の5％以上 ITデジタルリスキリングプログラム現場単位でデジタル開発・活用・修正が可能な体制を構築ベースアップ月例給2.5％ 2年連続ベースアップ実現データドリブンコンテスト（社内コンテスト）データに基づく意思決定を重視する文化を醸成若年層の約5～20％*程度＜２０２２年度最優秀賞＞月例給引上げ２０代社員中心現場の新規営業活動を支援するためのツールを * ( )ベースアップとの合計本部担当者が開発初任給引上げ月例給20％超地域採用社員の
Slide 49: Well-beingの向上～多様性、デジタル戦略、専門人材の拡充～
Well-beingの向上～多様性、デジタル戦略、専門人材の拡充～多様性のある企業風土女性の活躍（意思決定への参画推進）（三井住友信託銀行）キャリア採用者（三井住友信託銀行）２０２０年度２０２１年度２０２２年度キャリア採用１１８人 139人 247人社員数全社員に占める管理職以上に占めるキャリア採用者比率キャリア採用者比率 KPI ありたい姿 (*)ラインポスト以外で組織運営を任される社員デジタル戦略の推進専門人材の拡充（三井住友信託銀行）２０２１年４月に、当グループ全体のDXを牽引する目的で、社会やお客さまの課題・ニーズに基づき、専門性の高い人材を拡
Slide 50: Well-beingの向上～資産形成支援～
Well-beingの向上～資産形成支援～資産形成支援国内随一の投資教育スキルを持つ当グループならではの金融教育を社員向けに実施当グループ社員における FINANCIAL WELL-BEING (*)の実現次世代への金融リテラシー教育社員の ✓ ２０２２年度は45校、約7,000名の高処遇金融 FINANCIAL 校生に対して金融教育を実施引上げ教育 WELL-BEING ✓ 年金業務・職域業務で培った本邦最高峰の教育を実施三井住友トラスト・資産のミライ研究所ホームページデータ出所：運営管理機関連絡協議会および三井住友信託銀行世間平均：２０２２年３月末基準、当社グル
Slide 52: インパクトビジネスの展開
インパクトビジネスの展開 ◼ TBFチームによる「技術」と「金融」、「政策」を融合させた取り組みがインパクトビジネスを加速 Technology based Finance（TBF）チームの活動インパクトビジネスの取り組み実績 12人の専門家 7つの重点戦略年月インパクトビジネスの取り組み統括・環境マネジメント 2019年 3月ポジティブ・インパクト・ファイナンスを実施水素水素・燃料電池日本株式インパクト投資ファンド開発、2020年商品化１０月（TAM）電池・EV 電池２０２1年 3月・4月投資ファンドへのインパクト分析サービス開始無機材料・合成プロセス電力・通信
Slide 53: カーボンニュートラルに向けたロードマップ
カーボンニュートラルに向けたロードマップ 2020年度 2021年度 2022年度・・・ 2030年度 2040年度 2050年度 ❶ 投融資ポートフォリオのGHG排出量ネットゼロ (NZBA) ネットゼロ電力（排出原単位、g-CO2eq/kWh） 249 138～173 石油・ガス（排出量削減率、MtCO2e） 5.7 ▲13%～▲31% その他高炭素集約型セクター*1 2024年9月までに順次設定(現在、鉄鋼・自動車・不動産・海運を検討中） ❷ 運用ポートフォリオのGHG排出量ネットゼロ (NZAMI) ネットゼロ *2 運用資産の50% について、三井住友トラスト・アセットマネジ
Slide 55: ガバナンス体制の特徴
ガバナンス体制の特徴監督体制（2023年6月末時点（予定））取締役種別による割合 ◼ 委員会等設置会社独立社外取締役女性取締役非執行取締役 ◼ 取締役会議長および各委員会の委員長は、全て社外取締役 2／１５名 ◎：社外（取締役、議長・委員長） ●：社外（取締役） ◎：社外（有識者、委員長） 7／１５名 13％〇：社外（有識者） ●：社内・非執行 ●：社内・執行 ●：執行役・執行役員（非取締役）４７％ 11／１５名株主総会 73％監督機関法定の委員会法定委員会の構成取締役会 ◎●●●●●● 任意の委員会 ◼ 執行の社内取締役は法定委員会には含まれず ●●●●
Slide 56: 実効性ある取締役会構築～スキル・マトリックスと役員報酬～
実効性ある取締役会構築～スキル・マトリックスと役員報酬～スキル・マトリックス（2023年6月末時点（予定））報酬体系の概要 ◼ マテリアリティ項目の見直しに伴い、2023年4月に対 ◼ 2022年7月より中長期的な貢献や、ESG関連の貢献応するスキルを取締役会で承認をより反映する評価体系に見直し社外取締役7名のスキルの保有状況報酬体系の概要社外取締役固定報酬変動報酬松下功夫河本宏子麻生光洋加藤宣明鹿島かおる伊藤友則渡辺一（40％程度）（60％程度）月例報酬のうち月例報酬のうち個人役割社長（*4）役員賞与株式報酬固定報酬業績報酬
Slide 57: 取締役会における中期経営計画の議論
取締役会における中期経営計画の議論 ◼ ２０２１年度から、2030年のありたい姿の検討を展望した中長期の経営戦略の方向性を審議 ◼ 20２３～202５年度中期経営計画の策定においては、重要テーマを「経営テーマ、審議テーマ*」として設定の上、取締役会と執行部門が相互に検討し双方向の対話を重ねていく「ラリー型」の検討プロセスにて審議次期中期経営計画に関する取締役会における審議年月主な審議内容戦略立案のラリー型検討プロセス 20２１年７月価値創造プロセスと事業ポートフォリオ経営テーマ戦略に関する対話戦略立案１０月事業ポートフォリオ分析経営テーマ取締役会１１月（TB取締
Slide 58: 主要グループ企業の取締役構成（ガバナンスの多様性）
主要グループ企業の取締役構成（ガバナンスの多様性） ◼ 主要グループ企業において、女性や外国人の取締役登用などにより、ガバナンスの多様性が向上独立社外取締役女性取締役外国人取締役独立社外取締役女性取締役外国人取締役 2／8名 2／8名 4／8名 7／9名 3／9名 3／9名 50％ 25％ 25％ 77％ 33％ 33％ 2023年3月末時点 2023年3月末時点代表取締役社長に外国人女性を登用グローバルなイニシアティブに多数参加（勤続9年、内部昇進）独立社外取締役女性取締役 2／22名 7／22名 9％ 31％ 2023年6月末時点（予定） Copyright © 20
Slide 60: 経費
経費 ◼ 粗利の増加を主因に経費は増加傾向継続もOHRベースでコントロール ◼ 削減した経費は、将来の成長に資する投資に振り分け経費/OHRの推移経費内訳(22年度対比25年度目標) 5,650億円約100億円約50億円 4,895億円経費成長粗利連動 25年度 22年度削減投資経費等（目標） ✓ RPAの利用拡大など生産性向上の取り組みにより経費を削減 ✓ 将来の成長に資する人的資本・システムに先行投資 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved. 60
Slide 62: 業績予想（セグメント別）
業績予想（セグメント別） 22年度 23年度予想 25年度目標実質業務実質業務実質業務 22年度比 22年度比（億円）純益純益純益増減増減 1 総合計 3,246 3,200 △ 46 3,550 303 2 個人 415 330 △ 85 330 △ 85 3 三井住友信託銀行 213 150 △ 63 140 △ 73 4 その他グループ会社 201 180 △ 21 190 △ 11 5 法人 1,408 1,390 △ 18 1,550 141 6 三井住友信託銀行 1,111 1,120 8 1,230 118 7 その他グループ会社 296 270 △ 26 32
Slide 63: セグメント別ROE
セグメント別ROE 手数料「信託銀行グループ」 BSビジネスビジネスとしての強み資本セグメント別ROE(*) 資産運用資産管理 M&A 投資家の活用資産運用アレンジ投資家市場個人顧客住宅ローン投資運用コンサルコーポレート与信アレンジ横断提携資本の効率的な法人顧客証券化・M&A アロケーションプロダクト融合戦略株主管理・コンサル個人顧客 ALM 市場法人顧客有価証券投資その他政策保有株式の削減（*）・マーケット事業の顧客性収益及び不動産事業収益は・投資家、個人顧客、法人顧客の各々に分けて計上・投資家に含む年金ビジネスを法人顧客に
Slide 66: 安定的に稼ぐ力① 収益構造の変化
安定的に稼ぐ力① 収益構造の変化連結実質業務純益連結業務粗利益（*2）手数料関連利益とそれ以外の構成比率（億円）（億円） 7,418億円 6,378億円縮小拡大 55％ 47％信託グループらしいビジネス領域を強化手数料関連利益の比率は向上（*1） 12年度：証券代行事業、受託事業、不動産事業の合計値（*2）持分法適用会社等を考慮しない財務会計ベースの計数 22年度：投資家事業、不動産事業、運用ビジネスおよび旧証券代行事業に相当する業務純益の合計値 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All righ
Slide 67: 安定的に稼ぐ力②
安定的に稼ぐ力② リスク・アセットと親会社純利益貸出金とAUM/AUC 具体事例（プライベートアセット領域）リスク・アセットを増加させずに貸出金残高はほぼ変わらずバランスシートを活用した利益成長を実現 AUMおよびAUCは倍増投資家ビジネス展開当社 B/S (*) （兆円）約1,800億円親会社株主純利益約400億円 134億円 118 リスク・アセット 407 5.4兆円 290 63 23億円 184 121 33 AUM 0.7兆円 24 14年度 22年度 16年度 18年度 20年度 22年度 (*) アポログループが運営するオルタナティブアセットポートフォリオへ
Slide 68: 資本の活用、資本効率向上
資本の活用、資本効率向上 CET1比率とROEの推移資本の活用（例） UBSとのジョイントベンチャー（*）立ち上げ資本蓄積ステージ CET1比率は10％に近づき、 ROEは低下傾向資本活用ステージに ROC10%超を想定プライベート・アセットへの投資インパクトエクイティ資産運用・資産管理ビジネス拡大へ自己株式取得による資本効率向上 21年度 300億円実施 22年度 200億円（*） UBS SuMi TRUSTウェルス・マネジメント Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reser
Slide 69: リスクへの備え、資本コストの低減
リスクへの備え、資本コストの低減 ① リスクマネジメント ② 安定的な収益構造（P66参照）事業ポートフォリオ分散政策保有ゼロ保有方針株式（P36、３７参照）手数料収益比率向上 ③ 安定的な株主還元（P34参照）優良なポートフォリオ（P45,46参照）安定的な配当成長実績貸出金特例引当金による備え（P44参照）プロシクリカルなアセット削減・コントロールより適切なヘッジ方法へ変更債券過度なリスクを取らない運営方針（P42参照）（23年度～）累進配当の導入 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS
Slide 71: パーパス／ありたい姿
パーパス／ありたい姿信託の力で、新たな価値を創造し、パーパスお客さまや社会の豊かな未来を花開かせる ❶ フィデューシャリーとしてステークホルダーから信頼される存在 ❷ 将来世代も包摂する全ての人のWell-being向上に貢献ありたい姿 ❸ 資金・資産・資本の好循環を促す社会インフラ 2023～2025年度 2020～2022年度社会的価値創出と「信託の力」で、次の100年を切り開く中期経済的価値創出の両立経営計画 ◼ 政策保有株式ゼロ方針当社が本領を発揮する好機 ◼ 戦略投資の推進経済・市況の不確実性が増大 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSU
Slide 72: 中期経営計画のポイント
中期経営計画のポイント中計コンセプト「信託の力」で、次の100年を切り開く 3つのテーマ 9つの戦略マテリアリティ 1 重点戦略（価値創造）領域への取り組み信託グループらしいビジネスの成長と 2 資産運用・資産管理ビジネス戦略インパクト資本効率の向上資金・資産・資本の好循環の実現と 3 DX戦略（信託×DX）企業価値の向上 4 財務資本戦略財務未来適合に向けた人的資本強化働きがいがWell-beingに 5 人的資本戦略繋がる組織創り６フィデューシャリー戦略 7 業務インフラ・ファシリティ戦略ガバナンス・経営基盤の高度化経営基盤ビジネスと組織のトランス８
Slide 73: マテリアリティ
マテリアリティ新たな中期経営計画の策定に向け、マテリアリティの見直しを実施 ◼ 人生100年時代 ◼ ＥＳＧ/サステナブル経営インパクト ◼ 地域エコシステム・グローバルインベストメントチェーン（ネットワーキング） ◼ 信託×ＤＸ財務 ◼ ステークホルダーの期待する財務体質 ◼ コーポレートガバナンス ◼ リスク管理とレジリエンスガバナンス・ ◼ コンプライアンスとコンダクト経営基盤 ◼ 人的資本 ◼ セキュリティ ◼ 受託者精神 Copyright © 2023 SUMITOMO MITSUI TRUST HOLDINGS, INC. All rights reserved. 7
Slide 75: 損益の状況
損益の状況 21年度 22年度実質業務純益（億円）増減・通期予想3,100億円に対し、達成率105％の3,246億円 1 実質業務純益 (*1) 3,460 3,246 △ 214 前年度比△214億円の減益。前年度寄与の市況押上げ効果剥落が主因 2 実質業務粗利益 (*1) 8,081 8,141 59 ・実質的な資金関連の損益は、△195億円の減益。預貸収支の改善が 3 実質的な資金関連の損益 (*2) 3,202 3,006 △ 195 継続の一方、前年度寄与の市況押上げ効果剥落及び海外金利上昇 4 手数料関連利益 4,369 4,493 124 による調達費用増加等の影響あ
Slide 76: バランスシートの状況
バランスシートの状況 22/3末 23/3末預貸率（単体）の推移（億円）増減 1 資産 646,332 690,227 43,895 2 現金預け金 182,233 216,024 33,791 （左軸） 3 有価証券 78,792 69,330 △ 9,461 4 貸出金 308,765 318,109 9,344 （右軸） 5 その他の資産 76,541 86,762 10,221 6 負債 618,879 662,001 43,122 7 預金・譲渡性預金 398,181 428,482 30,301 8 信託勘定借 42,988 43,324 336 9 その他の負債 177,7
Slide 77: 損益の状況（グループ会社別）
損益の状況（グループ会社別） 21年度 22年度実質業務純益の内訳（億円）増減 1 実質業務純益（以下は各社寄与額 *1 ） 3,460 3,246 △ 214 2 うち三井住友信託銀行（*2） 2,420 2,459 38 3 三井住友トラスト・アセットマネジメント 94 79 △ 15 4 日興アセットマネジメント（*3） 307 139 △ 168 5 三井住友トラスト不動産 68 73 5 6 三井住友トラスト・パナソニックファイナンス（*3） 95 86 △8 7 三井住友トラスト・ローン＆ファイナンス 107 109 2 8 三井住友トラスト保証（*3） 116
Slide 78: 損益の状況（セグメント別）
損益の状況（セグメント別） 21年度 22年度実質業務実質業務実質業務総経費（億円）純益粗利益増減純益増減 1 総合計 3,460 8,141 59 △ 4,895 3,246 △ 214 2 個人 322 2,028 120 △ 1,613 415 92 3 三井住友信託銀行 137 1,341 27 △ 1,127 213 76 4 その他グループ会社 185 687 92 △ 486 201 16 5 法人 1,274 2,293 173 △ 885 1,408 133 6 三井住友信託銀行 992 1,535 129 △ 424 1,111 119 7 その他グルー
Slide 79: 損益の状況（三井住友信託銀行）
損益の状況（三井住友信託銀行） 21年度 22年度 21年度 22年度（億円）増減増減 1 実質業務純益 2,420 2,459 38 22 業務粗利益 4,906 5,081 175 2 業務粗利益 4,906 5,081 175 23 資金関連利益 2,752 1,334 △ 1,418 24 手数料関連利益 1,808 1,932 124 3 実質的な資金関連の損益 2,905 2,859 △ 46 25 特定取引利益 134 104 △ 30 4 資金関連利益 2,752 1,334 △ 1,418 26 その他業務利益 211 1,710 1,499 5 外貨余資運用益 153
Slide 80: 資金利益（三井住友信託銀行）
資金利益（三井住友信託銀行） 22年度国内預貸粗利鞘の推移（四半期毎）（平残：兆円）平残前年度比利回り前年度比収支前年度比（収支：億円） 1 資金利益合計 1,132 △ 1,428 2 国内部門 0.40% 0.06% 1,883 297 3 資金運用勘定 46.50 0.62 0.53% 0.07% 2,480 331 4 うち貸出金 24.85 0.24 0.63% △ 0.00% 1,581 12 5 うち有価証券 4.33 △ 0.13 1.91% 0.76% 832 315 6 資金調達勘定 45.88 0.68 0.13% 0.01% △ 597 △ 34 7
Slide 81: （参考）外貨バランスシートの状況
（参考）外貨バランスシートの状況（三井住友信託銀行）外貨B/Sの状況（23/3末）（単位：10億ドル）外貨ALM運営 ◆外貨B/Sのうち、コアアセットである貸出及びクレジット外貨コアB/S 債券に対しては、それら資産を上回る、高粘着性の顧客（参考）（参考）受信・中銀預金、長期調達の円投（CCS）、顧客資産レポ、 22/3末 22/3末シニア債等で安定的に調達する構造 ◆NCD・USCPでの短期調達は外貨B/Sにおけるバッファ顧客受信・として位置づけ、インターバンク運用や為替スワップで 45.1 貸出 50.4 中銀預金等短期運用 48.7 46.1 通貨ベーシススワップ（
Slide 82: 外貨余資運用にかかる損益の構造
外貨余資運用にかかる損益の構造 ◼ 為替スワップ取引の収益源泉は通貨ベーシス要因と金利差要因だが、金利差部分は調達コストと相殺しあう関係 ◼ 米短期金利の上昇によりグロスの調達コスト、運用益ともに増加、ネット収益は前年度比小幅増益【運用】為替スワップ＜通貨ベーシス要因＞市場環境に左右されるが継続的なドル需要が存在その他業務利益＜金利差要因＞円金利がゼロ近傍で推移する現在の環境下では｢金利差≒米ドルLIBOR｣相殺しあう関係【調達】主にNCD・USCP ＜調達コスト＞資金運用原資の調達コストは概ね関連利益 LIBORフラット水準（*）上記は内容理解を促す観点から
Slide 83: 手数料関連利益
手数料関連利益単体連結（*1）手数料収益比率（連結） 22年度 22年度（億円）前年同期比前年同期比 1 手数料関連利益合計 1,932 124 4,493 124 2 投資運用コンサルティング関連 413 9 413 9 3 カード関連 - - 408 38 4 資産運用・資産管理関連 671 2 1,983 △ 97 5 収益 1,062 △0 2,184 △ 97 6 事務アウトソース費用 △ 390 3 △ 201 0 7 証券代行関連 244 5 437 29 8 収益 369 22 437 29 9 事務アウトソース費用 △ 125 △ 16 - - 10 不動産関連
Slide 84: 経費
経費 [連結] 連結 21年度 22年度経費の内訳（億円）増減 1 人件費 △ 2,114 △ 2,198 △ 84 2 物件費 △ 2,348 △ 2,537 △ 189 3 税金 △ 157 △ 158 △0 4 総経費 △ 4,620 △ 4,895 △ 274 5 経費率（総経費／実質業務粗利益） 57.1% 60.1% + 3.0% [単体] 21年度 22年度（億円）増減 6 人件費 △ 1,121 △ 1,177 △ 56 7 給与等 △ 1,044 △ 1,090 △ 46 8 退職給付費用 109 106 △3 9 その他人件費 △ 186 △ 193 △6 10
Slide 85: 与信関係費用と銀行法及び再生法に基づく債権
与信関係費用と銀行法及び再生法に基づく債権 [与信関係費用の状況] 21年度 22年度主な発生要因（22年度）（億円）上期下期 1 三井住友信託銀行 △ 424 △ 89 △ 34 △ 124 2 一般貸倒引当金 134 43 △ 33 9 区分悪化：約△170億円 3 個別貸倒引当金 △ 530 △ 126 71 △ 54 区分改善：約20億円 4 償却債権取立益 10 4 2 6 残高要因等（含む取立益）：約30億円特例引当金残高 5 貸出金売却損・償却 △ 38 △ 10 △ 75 △ 85 約200億円（23/3末） 6 その他グループ会社 8 0 19 19 三井住友トラ
Slide 86: 有価証券
有価証券［時価のある有価証券（連結）］取得原価評価損益その他有価証券（時価あり）の評価損益（億円） 23/3末 22/3末比 23/3末 22/3末比 1 その他有価証券 56,753 △ 11,722 3,726 △ 290 （*3） 2 株式 4,954 △ 534 5,772 △ 832 （*3） 3 債券 21,785 △ 13,064 △3 130 4 その他 30,013 1,875 △ 2,041 411 5 満期保有目的の債券 2,992 612 99 △ 31 ［時価のあるその他有価証券（三井住友信託銀行）］ 6 その他有価証券 55,225 △ 11,697 3,
Slide 87: 自己資本比率等の状況
自己資本比率等の状況 ◼ 普通株式等Ｔｉｅｒ１比率は、リスク・アセットの増加により、22/3末比1.52ポイント下落の10.79% ◼ バーゼルⅢ最終化ベースでは、同約0.4ポイント下落の9.5％ ◼ レバレッジ比率・流動性カバレッジ比率は、いずれも規制要求を上回る水準を確保［自己資本比率等の状況（連結）］ 22/3末 23/3末【自己資本比率の主な変動要因】（億円）増減 [自己資本] 1 総自己資本比率 15.61% 13.24% △ 2.37% （1）普通株式等Tier1資本：＋296億円 2 Tier1比率 13.71% 12.01% △ 1.70% ・純利益：＋1,910億円
Slide 88: 2023年度業績予想
2023年度業績予想 ◼ 実質業務純益は、22年度の市況の押上げ効果の剥落（主に為替要因）を考慮、市況変動リスクにも備え、22年度比 △46億円の3,200億円を予想 ◼ 親会社株主純利益は、 22年度比＋89億円増益の2,000億円を予想 ◼ 新たな株主還元方針（*）に基づき、23年度の1株当たり配当金は220円（22年度比＋10円）、連結配当性向40.0％（*）株主還元方針 [2023/5/12公表] 22年度 23年度 ✓ 一株当たり配当金は累進的としつつ、利益成長を実績予想通じた増加を目指す。連結配当性向４０％以上を 22年度比（億円）目安に決定する 1 実質業務純益 3
Slide 89: 手数料ビジネス：投資運用コンサルティング
手数料ビジネス：投資運用コンサルティング ◼ 収益は、前年度並みの413億円。投信販売手数料が減少の一方、保険販売手数料は増加 ◼ 残高は、前年度比724億円増加の73,791億円。ファンドラップ・SMAは、時価は減少も、資金流入を主因に増加収益の状況収益の推移（四半期毎） 21年度 22年度 23年度（億円）増減計画 1 収益合計 404 413 9 410 2 投信販売手数料 55 22 △ 32 25 3 保険販売手数料 43 97 54 95 4 販社管理手数料等 305 293 △ 12 290 販売額・残高の状況 21年度 22年度 23年度（億円）増減計画 5
Slide 90: 手数料ビジネス：不動産
手数料ビジネス：不動産 ◼ 法人不動産仲介（三井住友信託銀行）は、大型案件の成約を主因に前年度比45億円増益の374億円 ◼ 個人関連不動産仲介（三井住友トラスト不動産）も堅調を維持し、前年度を上回る実績 ◼ 不動産事業（連結）として昨年に続き収益は過去最高益を更新収益の状況（グループベース）不動産仲介等手数料の推移 21年度 22年度 23年度（億円）増減予想 1 不動産仲介等手数料 547 612 64 590 2 三井住友信託銀行 329 374 45 350 3 三井住友トラスト不動産 218 237 18 240 4 不動産信託報酬等 63 66 2 65 5 その他不動
Slide 91: 手数料ビジネス：資産運用・管理
手数料ビジネス：資産運用・管理（投資家・運用ビジネス） ◼ 資産運用残高は、22/3末比2.2兆円減少の約118兆円。投信の解約による純流出や時価下落の影響が主因 ◼ 資産管理残高も、時価影響を主因として、国内の投信及び、海外ビジネスで残高が減少資産運用残高の状況資産管理残高の状況 22/3末 23/3末 22/3末 23/3末（兆円）増減 [国内] （兆円）増減 1 資産運用残高（*1） 120.7 118.4 △ 2.2 9 投信（*3） 91.5 87.6 △ 3.8 2 三井住友トラストAM 91.2 90.6 △ 0.6 10 投信以外（*3） 93.5 96.1 2.5
Slide 92: 資金ビジネス：クレジットポートフォリオ
資金ビジネス：クレジットポートフォリオ（三井住友信託銀行） ◼ 個人ローン：ローン実行額、残高ともに前年度比減少 ◼ 法人与信：コーポレートからプロダクトへの与信シフトを継続。コーポレート（円貨）は、サスファイニーズ増加が主因個人向けクレジットポートフォリオの推移 21年度 22年度 23年度（億円）増減計画 1 個人ローン実行額 12,757 9,075 △ 3,682 9,000 2 うち住宅ローン実行額 11,750 7,966 △ 3,783 8,000 22/3末 23/3末 24/3末（億円）増減計画 3 個人ローン残高 112,516 110,944 △ 1,5
Slide 93: ディスクレーマー
ディスクレーマー本資料には、将来の業績に関する記述が含まれています。こうした記述は、将来の業績を保証するものではなく、リスクや不確実性を内包するものです。将来の業績は、経営環境の変化などにより、目標対比異なる可能性があることにご留意ください。当社の財政状態及び経営成績や投資者の投資判断に重要な影響を及ぼす可能性がある事項については、本資料のほか、決算短信（および決算説明資料）、有価証券報告書、ディスクロージャー誌をはじめとした当社の公表済みの各種資料の最新のものをご参照ください。また、本資料に記載されている当社ないし当グループ以外の企業等に関わる情報は、公開情報等から引用したもの

Sumitomo Mitsui Trust Group — FY2022 Earnings Presentation on 6ix

Sumitomo Mitsui Trust — FY2022 Earnings Presentation

Slide 1: 2022年度 通期決算説明会

Slide 2: アジェンダ

Slide 3: お伝えしたいメッセージ

Slide 4: AUF (Assets Under Fiduciary)

Slide 5: 22年度通期決算、23年度業績予想

Slide 6: 22年度通期決算/23年度業績予想

Slide 7: 実質業務純益

Slide 8: 親会社株主純利益

Slide 9: 中期経営計画（2023～2025年度）

Slide 10: 前・中期経営計画（2020～2022年度）振り返り

Slide 11: 前中期経営計画の振り返り ～経営指標～

Slide 12: 前中期経営計画の振り返り ～主な取り組み～

Slide 13: 新・中期経営計画（2023～2025年度）概要

Slide 14: 中期経営計画（2023-2025年度）の位置付け

Slide 15: 経営指標（KPI）

Slide 16: ROE10%以上に向けたロードマップ

Slide 17: 企業価値向上に向けた取り組み

Slide 18: 重点戦略領域の取り組み

Slide 19: 重点戦略領域 ①人生100年時代 ～日本の家計資産～

Slide 20: 重点戦略領域 ①人生100年時代 ～資産形成・資産管理～

Slide 21: 重点戦略領域 ①人生100年時代 ～資産形成・資産管理～

Slide 22: 重点戦略領域 ①人生100年時代 ～資産承継・不動産～

Slide 23: 重点戦略領域 ①人生100年時代 ～デジタル・提携～

Slide 24: 重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営 ～戦略概要～

Slide 25: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営 ～ファイナンス～

Slide 26: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営 ～ガバナンス高度化～

Slide 27: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営 ～各種サーベイ～

Slide 28: 重点戦略領域 ③ネットワーキング ～資産運用・資産管理ビジネス①～

Slide 29: 重点戦略領域 ③ネットワーキング ～資産運用・資産管理ビジネス②～

Slide 30: 重点戦略領域 ③ネットワーキング ～不動産ビジネス～

Slide 31: 重点戦略領域 ③ネットワーキング ～市場とともに発展～

Slide 32: 資本政策

Slide 33: 資本政策 ～資本運営の基本的な考え方～

Slide 34: 資本政策 ～配当と自己株式取得～

Slide 35: 法人与信ポートフォリオ

Slide 36: 政策保有株式削減に関する取り組み

Slide 37: 政策保有株式削減の状況

Slide 38: 資本コストや株価を意識した経営

Slide 39: Appendix

Slide 40: リスクへの備え

Slide 41: リスクへの備え（環境変化への適応）

Slide 42: リスクへの備え（①金利リスク ②株価リスク）

Slide 43: リスクへの備え（③流動性リスク）

Slide 44: リスクへの備え（④信用リスク 与信関係費用・特例引当金）

Slide 45: リスクへの備え（④信用リスク 与信ポートフォリオ）

Slide 46: リスクへの備え（④信用リスク 外貨建プロダクト与信）

Slide 47: 人材戦略 ～Well-beingの向上～

Slide 48: Well-beingの向上 ～処遇改善、能力開発支援～

Slide 49: Well-beingの向上 ～多様性、デジタル戦略、専門人材の拡充～

Slide 50: Well-beingの向上 ～資産形成支援～

Slide 51: サステナビリティの推進

Slide 52: インパクトビジネスの展開

Slide 53: カーボンニュートラルに向けたロードマップ

Slide 54: コーポレートガバナンス

Slide 55: ガバナンス体制の特徴

Slide 56: 実効性ある取締役会構築 ～スキル・マトリックスと役員報酬～

Slide 57: 取締役会における中期経営計画の議論

Slide 58: 主要グループ企業の取締役構成（ガバナンスの多様性）

Slide 59: 経費

Slide 60: 経費

Slide 61: 事業別

Slide 62: 業績予想（セグメント別）

Slide 63: セグメント別ROE

Slide 64: 統合来の変革について

Slide 65: 当グループの統合来の変革について

Slide 66: 安定的に稼ぐ力① 収益構造の変化

Slide 67: 安定的に稼ぐ力②

Slide 68: 資本の活用、資本効率向上

Slide 69: リスクへの備え、資本コストの低減

Slide 70: 新・中期経営計画（2023～2025年度）

Slide 71: パーパス／ありたい姿

Slide 72: 中期経営計画のポイント

Slide 73: マテリアリティ

Slide 74: 22年度通期決算の概要

Slide 75: 損益の状況

Slide 76: バランスシートの状況

Slide 77: 損益の状況（グループ会社別）

Slide 78: 損益の状況（セグメント別）

Slide 79: 損益の状況（三井住友信託銀行）

Slide 1: 2022年度通期決算説明会

Slide 11: 前中期経営計画の振り返り～経営指標～

Slide 12: 前中期経営計画の振り返り～主な取り組み～

Slide 19: 重点戦略領域 ①人生100年時代～日本の家計資産～

Slide 20: 重点戦略領域 ①人生100年時代～資産形成・資産管理～

Slide 21: 重点戦略領域 ①人生100年時代～資産形成・資産管理～

Slide 22: 重点戦略領域 ①人生100年時代～資産承継・不動産～

Slide 23: 重点戦略領域 ①人生100年時代～デジタル・提携～

Slide 24: 重点戦略領域 ②企業のお客さまのESG・サステナブル経営～戦略概要～

Slide 25: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営～ファイナンス～

Slide 26: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営～ガバナンス高度化～

Slide 27: 重点戦略領域 ②ESG・サステナブル経営～各種サーベイ～

Slide 28: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～資産運用・資産管理ビジネス①～

Slide 29: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～資産運用・資産管理ビジネス②～

Slide 30: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～不動産ビジネス～

Slide 31: 重点戦略領域 ③ネットワーキング～市場とともに発展～

Slide 33: 資本政策～資本運営の基本的な考え方～

Slide 34: 資本政策～配当と自己株式取得～

Slide 44: リスクへの備え（④信用リスク与信関係費用・特例引当金）

Slide 45: リスクへの備え（④信用リスク与信ポートフォリオ）

Slide 46: リスクへの備え（④信用リスク外貨建プロダクト与信）

Slide 47: 人材戦略～Well-beingの向上～

Slide 48: Well-beingの向上～処遇改善、能力開発支援～

Slide 49: Well-beingの向上～多様性、デジタル戦略、専門人材の拡充～

Slide 50: Well-beingの向上～資産形成支援～

Slide 56: 実効性ある取締役会構築～スキル・マトリックスと役員報酬～

Slide 89: 手数料ビジネス：投資運用コンサルティング

Slide 90: 手数料ビジネス：不動産

Slide 91: 手数料ビジネス：資産運用・管理

Slide 92: 資金ビジネス：クレジットポートフォリオ