Nippon Sheet Glass Company, Limited · TSE:5202
Nippon Sheet Glass — Investor Presentation (May 2024)
41 slides from Nippon Sheet Glass's investor presentation, May 13, 2024
Slide 1: 2030 Vision Shift the Phase
2030 Vision Shift the Phase フェーズを変える NSGグループ
Slide 2: 目次
目次 1. 中期経営計画の要旨 2. リバイバル計画24（RP24）の振り返り 3. 2030 Visionと戦略の柱 4. 財務政策 5. マテリアリティ 2024年5月13日 / 2030 Vision 2
Slide 3: 目次
目次 1. 中期経営計画の要旨 2. リバイバル計画24（RP24）の振り返り 3. 2030 Visionと戦略の柱 4. 財務政策 5. マテリアリティ 2024年5月13日 / 2030 Vision 3
Slide 4: 中期経営計画の要旨
中期経営計画の要旨 • リバイバル計画24（RP24）を通じて収益性の着実な改善を果たしてきたが、利益率は依然として低水準。 改革は依然道半ばであり、高収益企業への転換を目指して改革を継続 • 「企業としてのフェーズを変え持続可能な社会の発展に不可欠な存在を目指す」 ことを 2030 Visionとして改革を加速 • NSGグループはガラスとその周辺技術・サービスに注力し、顧客と共にサステナビリティに貢献する ソリューションの開発を推進 • 戦略の実現にむけ、グループレベルで4つのDを重点活動領域として取り組む • Business Development：付加価値創出を目指す領域を見定めメリ
Slide 5: 目次
目次 1. 中期経営計画の要旨 2. RP24の振り返り 3. 2030 Visionと戦略の柱 4. 財務政策 5. マテリアリティ 2024年5月13日 / 2030 Vision 5
Slide 6: 買収以降の振り返り
買収以降の振り返り リバイバル計画24（RP24）期間は着実な収益性改善を果たしてきたが、営業利益率は目標とした8％には届かず。 改善は道半ばであり、手綱を緩めることなく高収益企業への転換を目指す ◼ Pilkington買収以来、マクロ経済にも左右され業績は上下を繰り返し （億円） リーマン ギリシャ 2010年代前半 英国のEU離脱 COVID19による ウクライナ ショック 経済危機 欧州債務危機 (Brexit) ロックダウン 危機 10,000 10.0% 8,000 6,000 5.0% 4,000 2,000 0 0.0% (2,000) (4,000) -5.0% (6,000
Slide 7: RP24の振り返り：財務目標の達成状況
RP24の振り返り：財務目標の達成状況 RP24では危機的な事業環境への対応として改革を推進。 その結果、自己資本比率、フリーキャッシュフローは目標を達成するものの、収益目標は大幅な未達 2022年 2023年 2024年 RP24 達成状況 3月期 3月期 3月期 (目標) • 収益目標は未達だが活動計画は着実に推進 営業利益率 *1 3.3% 4.6% 4.3% 8% • 高付加価値製品の製造能力拡大 • コスト構造改革による固定費・購買費用削減 • 全事業における価格の見直し • バッテリーセパレーター事業・ロシア事業の売却、 3年累計 純利益 *2 41億円 ▲338億円 106億円
Slide 8: RP24の振り返り：施策方針の達成状況
RP24の振り返り：施策方針の達成状況 課題に向き合い重要なマイルストーンを達成。本中期経営計画で取り組むべき残課題も多いが、改革にOne Teamで 取り組む組織作りが大きく進展したことは今後に繋がる成果 RP24施策方針 達成事項 本中期経営計画で取り組むこと • 労務費180億円の削減 • インフレ・金利増加への対策 コスト構造改革 • 約800億円のプライス改善 （継続的なコスト削減、プライス管理） • 北米・マレーシアでのソーラー事業用の設備投資、 3つの改革 千葉工場のキャパシティ削減 • 外部環境変化に応じた更なる合理化 事業構造改革 • 自動車事業のキャパシティ削減と製品ポート
Slide 9: 目次
目次 1. 中期経営計画の要旨 2. リバイバル計画24（RP24）の振り返り 3. 2030 Visionと戦略の柱 4. 財務政策 5. マテリアリティ 2024年5月13日 / 2030 Vision 9
Slide 10: 本中期経営計画の立案にむけた検討アプローチ
本中期経営計画の立案にむけた検討アプローチ 2030年に実現を目指す姿からバックキャストして、社内外のステークホルダーにとって魅力ある企業となるための戦略と 活動計画を策定 プレゼントフォワード思考 現在、どこで（Where）どのように戦うか（How） 1 3 ギャップを埋めるために、どのようなビジネスをつくるか 2 2024年時点での Decarbo- Develop- Digital Diverse 2030年に 出発地点 nization ment Transfo- rmation Talent 目指す姿 将来、どこで（Where）どのように戦うか（How） バックキャスト思考 2024
Slide 11: 2030 Vision：NSGグループが目指す姿
2030 Vision：NSGグループが目指す姿 約一年にわたる討議を通じて、2030 Visionを策定。当社が強みを持つ「ガラスとその周辺技術」に焦点を当て、 社会の持続可能な発展に貢献する高付加価値領域での収益拡大を目指す 企業としてのフェーズを変え、 ゴール 持続可能な社会の発展に不可欠な存在を目指す • 私たちは、すべてのステークホルダーのために、そしてステークホルダーとともに、持続 可能な社会を実現する価値を創造する • 私たちは、顧客のソリューションにおいて重要な役割を果たすガラスとその関連 技術・サービスを開発し、提供する コミットメント • 私たちは、顧客の潜在的なニーズを深
Slide 12: 財務目標
財務目標 本中計期間においては、収益性を向上させキャッシュ創出力を高め、財務基盤を改善することに徹底して注力 2024年 2027年 3月期 3月期 営業利益 359億円 640億円 • 明確な収益成長目標 収益性 (P/L) 営業利益率（ROS） 4.3% 7% • 規律ある事業戦略、 オーバーヘッド管理 キャッシュ創出 (C/F) フリーキャッシュフロー 153億円 270億円 • 投資管理、運転資本管理の徹底 有利子負債 5,065億円 4,420億円 • 有利子負債削減 財務基盤の安定化 (B/S) • 財務基盤の安定、 自己資本比率 12.3% 15% 成長投資能力の拡大 • ROE
Slide 13: 収益性の改善
収益性の改善 高付加価値品の製造能力強化のための投資、継続的なコスト削減、戦略的な製造設備の入れ替えや転換を通じた ポートフォリオ変革を通じて、収益性の改善を推進 NSGグループ目標 事業別収益目標 建築用 20 グループで2027年3月期に 12% ガラス事業 7% ROS7%達成を目指す 10 0 2024年3月期 2027年3月期 7% 20 自動車用 ガラス事業 10 5% 3% 4% 0 2024年3月期 2027年3月期 20% 高機能 20 17% ガラス事業 10 2024年3月期 2027年3月期 0 2024年3月期 2027年3月期 2024年5月13日 / 2030 V
Slide 14: グループの戦略方針
グループの戦略方針 4つのDをNSGグループの戦略的な柱に据え、戦略的な目標の達成を目指す • 新製品および事業開発の強化を図り Business Development (ビジネスデベロップメント) Decarbonization • 社会の脱炭素化への貢献を目指す (脱炭素化) Shift the Phase (フェーズを変える) • デジタルをフル活用した付加価値の高い Digital Transformation オペレーションを構築して (デジタルトランスフォーメーション) • フェーズシフトをもたらす Diverse Talent 真に多様で包括的なチームを実現する （多様な人材）
Slide 15: Business Development
2030 Vision: 戦略の4D Business Development （ビジネスデベロップメント） 15
Slide 16: Business Development
Business Development 社会の変化に適応し、顧客と共に新たなソリューション・技術を開発することで高い付加価値を創造する ガラスおよび周辺領域においてR&D投資の継続と事業開発人材の育成を推進し、事業創出力を強化 新たな価値が求められる領域を見極め 世界初の技術を生み出してきた歴史と技術に 顧客と共に新たなソリューションをつくる 誇りを持ち,新たな価値ある技術・サービスを開発する • 新たな価値創出の見込まれる領域の見定めと集中 • 独自技術の更なる進化と応用 • 顧客との価値共創 • 社会の潮流を見据え、サステナビリティに貢献する • 新たな価値創造に取り組む顧客との接点づく
Slide 17: Business Developmentを通じて強化する戦略製品例
Business Developmentを通じて強化する戦略製品例 • 建築物の脱炭素化に • 太陽電池パネル用ガラス • 低放射（Low-E）ガラス 建 貢献する製品 • トリプル複層ガラス 築 • コーティング付複層ガラス 用 • ソーラー技術の可能性を ガ 高める製品 ラ ス 事 業 Clean energy Energy Saving 自 • 自動車産業の進歩に • ヘッドアップディスプレイ（HUD） • 発熱フロントガラス • 赤外線反射ガラス 動 貢献する製品 • 拡張現実（AR） HUD • 大面積・低熱放射ルーフライト 車 • 調光ルーフライト 用 • 高機能ルーフライト ガ
Slide 18: 事業環境の見通し
事業環境の見通し 建築用 • 足元は需要が弱含みする見通しだが、エネルギー効率改善のためのリノベーション需要は中長期的に拡大し、建築 ガラス事業 ガラス市場成長を後押し • 特に先進国ではカーボンニュートラルを目指した需要が堅調に拡大。南米も2030年前後での本格拡大が期待され、 脱炭素ソリューションの提供能力構築と市場でのリーダーポジション確保が重要になる 自動車用 • 新車市場の需要は回復傾向。但し当社の主要市場の自動車生産台数はCovid-19前の水準にまでは戻らない ガラス事業 見通し。一方、ADAS/EVの普及により、1台当たりの付加価値は上昇 • ADAS／EV対応のため、ガラスの
Slide 19: Business Development: 建築用ガラス事業
Business Development: 建築用ガラス事業 脱炭素を中心に、持続可能性に貢献する建築用ガラスのリーディング・サプライヤーを目指す 主要な重点施策： サステナビリティソリューション 自社製品の脱炭素化 地域戦略の継続的見直し 開発のためのケイパビリティ強化 • ガラスコーティング技術開発/設備へ • Low carbon/No carbon燃料での • 欧州域内でのメリハリを持った撤退・ の集中的投資 ガラス製造技術確立と設備投資 投資 • 脱炭素だけでなく生物保護等も • Lowカーボンガラスの市場投入 • 東南アジアでの資源配分を 視野に入れた開発 (例：MiraiTM等）
Slide 20: Business Development: 先進的コーティング技術
Business Development: 先進的コーティング技術 当社独自の先進的なコーティング技術を活用し、再生可能エネルギー等における顧客製品の性能実現に 不可欠なキーコンポーネントの開発・供給パートナーになる 主要な重点施策： 事業パートナーとの事業開発を加速 長期的に成長が見込まれる新技術の開発 • 事業パートナーの生産拡大に伴い、建築用の既存窯を • 多様な技術の再生可能エネルギー発展に貢献する技術 ソーラー向けに改修（北米・東南アジア等） • ペロブスカイト太陽電池 • 色素増感太陽電池 • 建材一体型太陽光発電 等 高付加価値の創出 資源配分の見直し 2024年5月13日 /
Slide 21: Business Development: 自動車用ガラス事業
Business Development: 自動車用ガラス事業 コネクテッドカーとして通信にも対応し、より安全で環境に優しい自動車をつくるために顧客が必要とする製品製造技術の 開発を加速するとともに、重要な戦略的グローバルサプライヤーかつ持続可能な収益事業となるべく変革を継続 主要な重点施策： ADAS・EVの拡大に対応する 補修用ビジネスの強化 徹底的な収益性改善 ためのケイパビリティ強化 （アフターマーケット） • 高度なガラスベンディング技術開発 • 在庫管理水準の向上と市場への • 価格戦略の継続的見直し • 多様化するラミネートガラス用途に タイムリーな供給能力の強化 • フットプリ
Slide 22: Business Development: 高機能ガラス事業
Business Development: 高機能ガラス事業 顧客製品の進化に貢献する独自の素材開発を通じて、新たな収益の柱をつくる 主要な重点施策： 隣接市場での事業拡大 新技術の商業化 技術・事業シーズの取捨選択 • ガラスフレーク・繊維技術の応用と • 顧客市場・地域への拠点拡大・ • 継続的なニーズの掘り起こし・シーズ 用途開拓 人員配置 の創出 • SELFOC®で培った光学材料技術の • 顧客との共創途上にある製品パイ • シーズの商業可能性判断と撤退 発展と用途展開 プラインの着実な事業化 高付加価値の創出 資源配分の見直し 2024年5月13日 / 2030 Vision 22
Slide 23: Decarbonization
2030 Vision: 戦略の4D Decarbonization （脱炭素化） 23
Slide 24: Decarbonization
Decarbonization 持続可能な社会発展への貢献の重要アジェンダとして、サプライチェーン全体を通じた脱炭素化に取り組み 2050年カーボンニュートラル達成へのロードマップ 2021 – RP24 – 2024 2030 2050 RP24においては 2030年目標（2018年比） カーボンニュートラル達成 目 対前年比で2%のCO2排出量削減を達成 ・ スコープ 1＆2： 30%削減 標 ・ スコープ 3 : 30%削減 SBT認定取得 既存技術の発展 移行ステージ 非連続イノベーション CO2 emission Mt 7 スコープ 3 • ゼロカーボン燃料 6 サプライチェーン開発
Slide 25: Decarbonization: CO2削減に向けた取り組みの全体像
Decarbonization CO2削減に向けた取り組みの全体像 第三者機関からの評価 サプライヤーとの協業 1 水素、バイオ燃料の活用 原材料の見直し （例： HyNet PJ), 電気溶融等 脱炭素経営 3 CCUS 上位入賞 （総合19位） CO2 CO2 Storage Utilization 気候変動 A-評価 自社の事業活動に関係する排出 （リーダーシップレベル） スコープ１ 脱炭素社会に貢献する スコープ２ ガラスリサイクリング 製品群の拡大 スコープ３ 2 自社製品による社会での削減貢献 工場オペレーションへの 再生可能エネルギー電力の活用 サプライチェーン 削減貢献量 Si
Slide 26: Decarbonization: 近年の取り組み事例
Decarbonization 近年の取り組み事例 1 2 3 HyNetプロジェクト カレットの再利用 カーボンキャプチャー（CO 分離回収）2 • HyNetプロジェクトは、英国北西部 • NSGはサプライヤーからだけではなく、 • NSGは英国で欧州初の炭素回収 を拠点とする大規模なBlue 当社の顧客からもカレットを調達す 試験を成功裏に開始 水素製造・供給ネットワークであり ることでカレット利用率の向上を目 NSGのような産業ユーザー向けに専 指す • 汎用型CO2回収溶媒ユニット 用パイプラインで供給 （CCSCU）による煙突内の煙道 • カレット利用の最適化プロジェクトは を流れ
Slide 27: Digital Transformation
2030 Vision: 戦略の4D Digital Transformation （デジタルトランスフォーメーション） 27
Slide 28: Digital Transformation
Digital Transformation 本中計期間での取り組みを第二のポスト・マージャー・インテグレーション（PMI）と捉え、デジタルをフル活用して オペレーションを刷新。付加価値創出能力を底上げする グループ経営 資本市場/地域社会 意思決定の質/スピード 適切で信頼できる ガバナンスの強化 情報のタイムリーな開示 業務効率とスケーラビリティ オペレーションコストの低減 DXを通じた 能力強化 従業員 顧客/サプライヤー 業務負荷軽減とオペレーション継続性 情報の透明性/アクセス性 従業員能力の活用 製品/サービス品質 透明性と責任の明確化 開発プロセス/スピード 情報に基づく迅速かつ
Slide 29: Digital Transformation
Digital Transformation データとプロセスの標準化を徹底して情報統合度を高め、グローバルマネジメントの質と速度を飛躍させる グローバルで標準化と情報統合を推進 • 標準化と情報統合 − 事業・地域を跨いだデータとプロセス 建築 地域 国／法人 を標準化 … … NSG 地域 国／法人 − グローバルでの情報統合・透明化 自動車 グループ グループ … … マネジメント • シェアードサービスの再構築・最大活用 地域 国／法人 − 一貫性のあるサービスと品質の向上、 高機能 … … コスト削減 − リソースの最適活用と戦略的な活動 グローバルシェアードサービス (GSS) へ
Slide 30: Diverse Talent
2030 Vision: Strategic 4D Diverse Talent （多様な人材） 30
Slide 31: Diverse Talent
Diverse Talent 強い人材と組織を築くことは戦略の要。明確な人事戦略をもとに投資を行い、情熱と関心を持って働く人に専門的な能力 開発の機会を提供する職場としての魅力をグローバルで示す 人事戦略の方向性 リーダーと企業文化 採用・育成・リテンション 組織能力の育成 多様な経験 リーダーと社員が 私たちのリーダーは、 イノベーションの使命を果たすため 社員が生き生きと働けるよう、 NSGのバリューを体現することで、 人材を惹きつけ、育成し、維持し、 人材と組織能力を開発する 社員体験を継続的に改善する NSGの企業文化を創り上げる チームをビジネスの成功に導く 鍵となる施策 HR デジ
Slide 32: 目次
目次 1. 中期経営計画の要旨 2. リバイバル計画24（RP24）の振り返り 3. 2030 Visionと戦略の柱 4. 財務政策 5. マテリアリティ 2024年5月13日 / 2030 Vision 32
Slide 33: 財務政策
財務政策 事業の収益性を高め、借入金に依存しない資金循環を回復する キャッシュ創出が好循環を生み出す鍵 4Dを通じた事業の キャッシュ創出の拡大 稼ぐ力の強化 バランスシートの改善と 有利子負債および 成長投資能力の拡大 金利コスト削減 2024年5月13日 / 2030 Vision 33
Slide 34: フリーキャッシュフロー（FCF）目標
キャッシュ創出の拡大 収益性改善のための資本的支出を適切に行いつつ、運転資本の管理強化や有利子負債削減による金融費用減等 により現金創出力を強化 フリーキャッシュフロー（FCF）目標 キャッシュ創出のための取り組み （億円） 270 • 戦略製品の売上構成比を23％から29％に拡大 資本的支出 • そのための投資は行いつつ、適切な支出管理 • グループ内サプライチェーンの在庫削減 153 運転資本 • グローバルでの売掛金・買掛金の管理最適化 • 借入金の返済 金融費用 • その他金融コストの見直し 税金等 • 実効税率の最適な管理 2024年3月期 2027年3月期 2024年5月13日 /
Slide 35: 資金循環の正常化を目指した資源配分
資金循環の正常化を目指した資源配分 中計前半は、資金循環正常化を優先し、事業強化と借入金の返済に配分 中計期間前半（FY25-FY27）のキャッシュアロケーション 資本的支出の内訳 • 4D戦略推進のための投資 • 付加価値技術・製品開発 • 生産効率向上 戦略投資 資本的支出 • 脱炭素対応投資 1,000億円 2,000億円 • DX等 EBITDA+資産 売却 3,300億円 • 事業継続のための投資 • 窯の定期修繕（COVID-19への 金融費用・ 対応として先送りした投資の実行） 定期修繕等 借入金返済 • 設備メンテナンス 1,000億円 A種株配当等 • 研究開発メンテナンス
Slide 36: 資本コスト・株価（PBR>1）を意識した経営への取り組み
資本コスト・株価（PBR>1）を意識した経営への取り組み 本中計期間では、資産効率の改善、有利子負債削減を通じて財務レバレッジの適正化およびマルチプル向上に注力 ▪ 4Dを軸とした戦略実行を通じて、収益性と収益成長を強化 ROA改善 ▪ 資本・資産効率向上を前提とした設備投資 ROE 財務 ▪ 本中計期間は、有利子負債の抜本削減と自己資本の強化を優先 レバレッジの PBR ▪ 但しレバレッジを適正に管理し、株主資本コスト以上のROEを維持 改善・適正 管理 出来るようモニタリング ▪ 事業・財務のボラティリティリスクの低減、収益成長に対する信頼回復 マルチプル PER ▪ 継続的なESGへの取
Slide 37: 目次
目次 1. 中期経営計画の要旨 2. リバイバル計画24（RP24）の振り返り 3. 2030 Visionと戦略の柱 4. 財務政策 5. マテリアリティ 2024年5月13日 / 2030 Vision 37
Slide 38: 本中計とマテリアリティとの関係性
本中計とマテリアリティとの関係性 従来のマテリアリティを見直し、経営の基本となる要素と競争力の源泉となる要素に区分 マテリアリティ 本中計の方針 健康と安全 事業遂行上、必達すべき基本的な経営事項として 倫理・コンプライアンス グループ全体での最優先事項として管理し 継続的に啓発・改善していく 安全で高品質な製品・サービス 環境 Business 企業価値向上のため Decarbonization Development 中計にて戦略的に取り組み 社会シフト・イノベーション Digital ヒューマンキャピタル Diverse Talent Transformation 競争力の源泉となる環境
Slide 39: マテリアリティに関する目標設定（基本的な経営事項）
マテリアリティに関する目標設定（基本的な経営事項） マテリアリティ FY30 目指すべき姿 FY27 新目標 FY27 KPIs 強力なリーダーシップの下、全員が安全を価値と考え、安全な職 死亡率 死亡災害、後遺症の残る重大災害 0 場づくりに協力する安全文化が醸成されている。すべてのリスクが 健康と安全 適切に管理されている。特に重要なリスクについては、高いレベル の管理が行われている。デジタル技術の使用により、管理レベル を大幅に向上する。 災害度数率（SIR） 0.20 立証されたホットライン報告率 45% 倫理・コンプライアンス（E&C）プログラムの定期的な改善により 懸念事項報告に対
Slide 40: マテリアリティに関する目標設定（競争力の源泉）
マテリアリティに関する目標設定（競争力の源泉） マテリアリティ FY30 目指すべき姿 FY27 新目標 FY27 KPIs 単位生産量あたりCO2 YoY3%減 脱炭素 再生可能エネルギー電力比率 65％ 持続可能なプロセスを導入して環境に配慮した製品を生産し、 スコープ1+2 絶対量減 環境 脱炭素社会と循環型社会に 積極的に貢献することで、ステークホルダーの期待を超える 埋立廃棄物 20％削減（FY24比） カレット比率 3％ポイント増（FY19比） 水資源 50％減（FY19比、水ストレス地域） NSG独自のガラス技術を強みに、ステークホルダーの皆様から信 社会シフト・ 頼されるパート
Slide 41: 2024年5月13日 / 2030 Vision
20244655138 / 2030 Vision GROUP 41
Nippon Sheet Glass Company — Investor Presentation (May 2024) on 6ix