Sumitomo Mitsui Financial Group, Inc. · TSE:8316

Sumitomo Mitsui Financial — Investor Day (August 2026)

50 slides from Sumitomo Mitsui Financial's investor day presentation, Aug 26, 2026

  1. Slide 1: SMBCグループ IR Day

    SMBCグループ IR Day 2026年8月26日 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  2. Slide 2: 本日のアジェンダ

    本日のアジェンダ 13:00-13:05 冒頭ご挨拶 グループCEO 中島 達 執行役専務 13:05-13:10 P2 新中期経営計画の概要 安地 和之 グループCFO・CSO 日本最大のデジタルプラットフォームの確立 13:10-13:50 P8 執行役専務 上村 明生 ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す 執行役専務 伊藤 文彦 13:50-14:30 P20 大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 執行役専務 馬渕 幸広 14:30-14:40 休憩 グローバルCIB/S&Tの強化 執行役副社長 百留 秀宗 14:40-15:20 P27 執行役専務 中村

  3. Slide 3: 新中期経営計画の概要

    新中期経営計画の概要 執行役専務 グループCFO兼グループCSO 安地 和之 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  4. Slide 4: 中長期的（5年後～）に目指す姿

    新中期経営計画の概要 中長期的（5年後～）に目指す姿 新ビジョン 世界をつなぐ日本発のトラステッド・パートナー Globally connected. Rooted in Japan. Your most trusted partner. ROTE 17% 17% 16-18% 15-17% 14% 収益性 ターゲット*1 ボトムライン利益 SMBC SMBC JP HSBC BofA Goldman Barclays Group Morgan Sachs Group *1 各社が中長期的に目指すROTEまたはROTCE目線 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui F

  5. Slide 5: ROTE15%実現に向けた事業ポートフォリオの変革

    新中期経営計画の概要 ROTE15%実現に向けた事業ポートフォリオの変革 ROTE15%達成に向けて、成長ポテンシャルの高い領域にRWAをシフト 同時に、安定成長が見込める国内貸出やアセットライトビジネスも強化し、各領域でBest in classを目指す RWA*1 ボトムライン ROTE 国内貸出・決済ファイナンス 海外貸出 預金・TB 資産運用・AM マルチフランチャイズ戦略 投資銀行・S&T 4% 2% 1% 政策保有株式 25年度 25年度 113兆円 38% 売却益等 11.4% 44% 1 2 （兆円） 投資銀行・ S&T +5% 10% +7% マルチフランチャイズ戦略 9%

  6. Slide 6: ROTE15%実現に向けた今後3年間の目標

    新中期経営計画の概要 ROTE15%実現に向けた今後3年間の目標*1 ROTE15%達成に向けて、今後3年間のマイルストーンとして、28年度目標を13%に設定 規律ある経費運営とRORA改善にも注力し、ボトムライン利益2兆円を目指す 中長期目標 15% ROTE 28年度目標 当期純利益 業務純益 粗利益 RWA 13% 業務純益 粗利益 RWA 有形株主資本 CET1比率目標 ボトムライン利益 経費率 RORA 10.5%程度 25年度実績 50%台前半 2兆円 *3 含み益活用による 11.4% 12% 総経費*2は +0.5% 財務レバレッジ 改善にも取り組み 横ばい以下に ROE 10

  7. Slide 7: 7つの重点戦略領域

    新中期経営計画の概要 7つの重点戦略領域 目指す事業ポートフォリオの実現に向けて、7つの重点戦略領域を強化 顧客基盤と収益力を強化し、戦略領域間の相乗効果を生み出すことで、ビジネスモデルの進化を図る 国内ビジネスでトップ 海外ビジネスの構造改革 6 アセットマネジメント 課題解決 2 ウェルス 3 日系グローバル 4 5 金利・手数料 国内法人 企業への対応 CIB・ アジア マネジメント 収益拡大 ビジネス S&Tビジネス ビジネス ビジネス 預金収益 1 デジタルプラットフォーム 7 グローバル決済ビジネス アジアの 拡大 決済ビジネス テクノロジー活用 テクノロジーを経営の柱に Copy

  8. Slide 8: 事業部門別計画

    新中期経営計画の概要 事業部門別計画*1 ROTE*2 業務純益（億円） RWA（兆円） 25年度 28年度 25年度 28年度 28年度 25年度 25年度 25年度 7つの重点戦略領域 実績 計画 実績 計画 計画 比 比 比 リテール 14.8% 24% +1% 4,277 7,050 +950 15.2 +1.0 デジタルプラットフォーム Oliveを軸としたビジネス拡大やグループ一体運営によるウェルスマネジメントビジネス 強化により、着実な増益と収益性向上を目指す ウェルスマネジメント *3 ホールセール 20.4% 21% +0% 9,971 13,150 +1,050 46.3

  9. Slide 9: 日本最大のデジタルプラットフォームの確立／ウェルスマネジメント

    日本最大のデジタル プラットフォームの確立 ウェルスマネジメントビジネスで 国内最大のAUMを目指す 執行役専務 リテール事業部門長 上村 明生 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  10. Slide 10: リテール事業部門 これまでの振り返りと計画

    日本最大のデジタルプラットフォームの確立／ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す リテール事業部門 これまでの振り返りと計画 主要ビジネスの成長に加え、外部環境の追い風もあり、業務純益・ROTEともに大きく伸長 成長領域への資源投下を拡大しつつ、引き続きコスト削減に取り組み、今中計も大幅な成長を目指す ◼ 業務純益 ◼ コストコントロール 預金収益 （億円） 投入 決済 ファイナンス 7,050 ⚫ 顧客基盤の拡大 預金収益 経費等 決済 ⚫ 競争力強化に向けたIT投資 ファイナンス 資産運用 4,277 資産運用 経費等 削減 1,583 ⚫ 事務集約・効率化 ⚫ AI導入に

  11. Slide 11: 日本最大のデジタルプラットフォームの確立 これまでの振り返り

    日本最大のデジタルプラットフォームの確立 これまでの振り返り Oliveのアカウント数は着実に拡大し、預金残高・買物取扱高も大きく伸長 地方都市やグループの顧客基盤等には、さらなる拡大余地あり ◼ アカウント開設数 ◼ Olive効果 Olive認知率 800万件 給振等 750万件 セット率*1 25% 50% (%) 東名阪 除く東名阪 81.2 300万件 クロスセル率*2 30% 70% 58.0 サービスイン 72.5 アクティブ 23/3 24/7 26/3 26/5 ユーザー率*3 60% 90% 53.5 23 24 25（年度） *5 ◼ SMBCの預金残高 ◼ 買物取扱高

  12. Slide 12: Oliveを起点としたリテールビジネスの改革

    日本最大のデジタルプラットフォームの確立 Oliveを起点としたリテールビジネスの改革 基本機能を強化・拡充の上、デジタルでの顧客獲得を加速し、Oliveユーザーを拡大 デジタルにリアルの安心感も組み合わせ、ハイブリッドな新しい金融体験を一気通貫で提供 デジタル マーケティング 利便性向上 顧客数増加 対面サポート強化 接点拡大 高度化 さらに魅力ある すべてのお客さまをOliveユーザーに 銀行支店を 商品性 顧客プラットフォームの拡大 Olive支店へ デジタル先進層 既存非Olive顧客 • UI/UX改善 職域・学域 地方顧客 • AI活用 デジタル未利用層 グループ会社顧客 解決・サ

  13. Slide 13: さらに魅力ある商品性 ー外部連携強化ー

    日本最大のデジタルプラットフォームの確立 さらに魅力ある商品性 ー外部連携強化ー 外部パートナーとの連携も通じてOliveの利便性を向上 ◼ マネーフォワード連携 ◼ PayPay連携*1 リリース済 リリース済 リリース済 PayPay・Vポイント クレカ紐付け優遇 資産の一覧化 相互交換 （チャージ・手数料不要） リリース済 リリース済 順次リリース予定 SMBC口座宛 フレキシブルペイ スムーズな資金移動 PayPayモード 出金無料化 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. *1 右図はフレキシブルペイ PayPayモードの画

  14. Slide 14: すべてのお客さまをOliveユーザーに

    日本最大のデジタルプラットフォームの確立 すべてのお客さまをOliveユーザーに 企業ニーズを捉えた従業員向け職域取引や大学生協連携による学域取引の推進、 地方都市等でリアル店舗を活用した接点維持・拡大により、Oliveユーザーを獲得 ◼ 職域・学域 ◼ 地方顧客層・デジタル未利用層 福利厚生・役員報酬等の企業人事制度等 セブン-イレブンとともに 企業ニーズを踏まえ就業者6,000万人に向けて提案 金融サービスの新たなチャネルの展開を検討 7/31 資本業務提携公表 ニーズ 職場積立預金 従業員の資産形成設計 セブン-イレブン SMBC 職場積立NISA 店舗 店舗 上場時の株式報酬導入 連携

  15. Slide 15: 銀行支店をOlive支店へ

    日本最大のデジタルプラットフォームの確立 銀行支店をOlive支店へ -支店をOliveをメインとした顧客接点の場へ- 現在の支店は事務手続きやOliveの一部機能の提供が中心であり、Oliveの機能拡充に伴い事業領域を拡大 地域特性やお客さまの取引データを活用した来店誘致等により、Oliveのさらなる定着・取引深化を図る マーケティング手法の拡大 2 現在の支店の主な業務内容 デジタル×リアルで顧客接点を拡大 ⚫ 事務 （デジタルでの接点がない顧客層も誘致） ⚫ Olive開設・操作案内 ⚫ Oliveと親和性の高い取引を 顧客特性 業 ⚫ 資産運用提案 に応じた フックとした誘致 務 アプ

  16. Slide 16: ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す これまでの振り返り

    ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す これまでの振り返り 業界に先駆けた銀証信一体運営が定着し、中長期分散投資の推進により、安定的なビジネスモデルへ転換 グループの富裕層顧客基盤を活かした連携深化により、提供価値の最大化を目指す ◼ AM+外貨預金残高 ◼ 粗利益 （兆円） （億円） ストック収益 フロー収益 30 4,000 3,800 23 3,200 2,800 3,000 3,000 20 2,300 13 2,000 10 10 1,000 0 0 20/3 23/3 26/3 21年度 22年度 23年度 24年度 25年度 ◼ ファンドラップ残高 競合比較 銀証

  17. Slide 17: ウェルスマネジメントビジネスの高度化

    ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す ウェルスマネジメントビジネスの高度化 1 分厚いグループ富裕層基盤に対して、各社の多彩なソリューションでアプローチ 方針 2 多彩なグループソリューションを支えるグループ各社の専門性を強化 3 お客さまのニーズ起点で、グループで一体的にサービス提供できる体制を構築 SMBCグループの「提供価値・サービス・顧客体験」を束ねる共通ブランド “SMBC Wealth” 専門金融モデル 共通基盤 商品・ソリューション等の多様なニーズに対して 商品・サービス強化 法人オーナー 超富裕層 銀・証・信の専門家が柔軟かつ迅速にサービスを提供 プロダクトオ

  18. Slide 18: ビジネス戦略 -専門金融モデル-

    ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す ビジネス戦略 -専門金融モデル- 各社の持つ専門性をさらに磨き上げ、お客さまの多様なニーズに対して、柔軟かつ迅速にサービスを提供 お客さまのニーズにあわせた商品をグループベースで開発し、優良プロダクトやツールは総合金融モデルにも展開 ◼ 専門性の強化 ◼ 商品・サービスの開発力強化 金融商品に限らず、幅広いソリューションを提供 グループの運用商品開発機能をSMBC日興へ集約 エッジのあるグループ各社の専門性のさらなる強化を実施 SGIC*1・SMDAMとの連携で各社顧客ニーズへ対応 SMBC SMBC日興 SMBC信託 SGIC*1 /

  19. Slide 19: ビジネス戦略 -総合金融モデル / SMBC Wealth-

    ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す ビジネス戦略 -総合金融モデル / SMBC Wealth- ◼ 総合金融モデル ◼ SMBC Wealthの提供価値 グループで培った高品質で汎用的なソリューションを グループ統一ブランドのもと、銀・証・信の総合力を活かした 顧客ニーズにあわせてワンストップで提供 包括的なウェルスマネジメントを展開 SMBC Wealth独自の商品・サービスを展開 大切な資産を活用する 想いを次世代につなぐ 高品質な商品・サービス提供 ポートフォリオマネジメント 事業承継プランニング グループ各社チャネルでの取り扱い商品の一元化 高品質な運用商品 財産

  20. Slide 20: ビジネス戦略 -Oliveコンサルティング-

    ウェルスマネジメントビジネスで国内最大のAUMを目指す ビジネス戦略 -Oliveコンサルティング- 26年5月にサービスリリースし、顧客獲得数は約11万件とデジタル富裕層を捕捉 足元の資産流入も好調、さらなる拡大を狙う 実績（26年7月末） 5ヵ年目標 運用資産 10兆円 顧客数 11万件 運用資産 1.1兆円 預金残高 10兆円 ◼ 資産運用サービス ポートフォリオ分析 Oliveアプリ上で各種サービスを提供 フレキシブルコンサルティング 有人チャット ニーズに合わせたコンサルティング 資産シミュレーション を提供 アドバイザー検索 リバランス提案 チャットボット Copyright ©

  21. Slide 21: 大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立

    大企業・中堅・SMEすべてで トップの競争力を確立 執行役専務 ホールセール事業部門共同事業部門長 伊藤 文彦 執行役専務 ホールセール事業部門共同事業部門長 馬渕 幸広 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  22. Slide 22: 大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 これまでの振り返り

    大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 これまでの振り返り ◼ 前中計期間の成果 ⚫ 国内企業の活発な動きにスピード感を持って対応し、コーポレートアクションをはじめとする金融イベントを捕捉 ⚫ 預貸金は利回差を確保しながら残高を着実に増強し、金利上昇局面で大きな増益を実現 ROTE*1 貸出金 平均残高（左軸） 大企業 中堅・中小 リスク 大口M&Aブリッジローン*3 業務純益 償却・引当 スプレッド（右軸） 大企業 中堅・中小 アセット （兆円） 実行金額 法人税等 （兆円） （%） 3.0 0.8 2.0 14.7% 60 1.0 0.6 0.0 23年度 24年度 25年度 1

  23. Slide 23: セグメントごとの戦略と今中計の計画

    大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 セグメントごとの戦略と今中計の計画 ◼ 各セグメントの強化ポイント ◼ 今中計の計数計画 強化ポイント ROTE 業務純益 （億円） 業務粗利益*1 （左軸） （億円） 貸出金残高（右軸） （兆円） グローバル 20.4% 償却 株式 13,150 9,000 35 大企業ビジネス 株式 引当 リスク 売却益 経費 ⚫ 証券ビジネス 売却益 アセット 非金利 大 26.3 30 （Jefferiesとの 法人税等 収益等 9,971 企 協働） 業務 株式売却益 業 6,000 19.6 25 ⚫ M&A 純益 除きで 金利収益 7,442 2

  24. Slide 24: 大企業ビジネス

    大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 大企業ビジネス ◼ 証券ビジネス（Jefferiesとの協働） ◼ セクター対応力強化 フィープールの大部分を占めるLarge Capに拡大余地あり、 セクターヘッドを中心に産官学のキーパーソンとネットワークを構築 Jefferiesとの連携を加速させ、シェア拡大を目指す 集約した知見を活かした戦略提案を実施し、収益機会を創出 Large Cap フィープール*1 証券リーグテーブル 官公庁 セクター 大企業 競合Ⅰ 28年度 情報 ヘッド 戦略 25年度 交換 提案 15.2% 目標 その他 競合Ⅱ M&A 4位 2位 大学 13.4% 競合

  25. Slide 25: 中堅企業ビジネス

    大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 中堅企業ビジネス ◼ 中堅企業ビジネスの強み ◼ コーポレートアクションへの対応 高い現場力 1 M&A お客さまへの 競合他社を 成果に対する M&A FA*3,4 PEファンドビジネス計数*4 高い貢献意識 凌駕するスピード こだわり （件） 収益（億円） （兆円） 業務粗利益（億円） 150 件数 LBOファイナンス残高 2 100 中堅企業取引の競合他社比較 1 50 145 1,240 ⚫ スピード感のある高付加価値な提案がお客さまから評価され、 110 880 1,040 競合他社比で高い貸出金スプレッドを確保 60 ⚫ コーポレー

  26. Slide 26: SMEビジネス

    大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 SMEビジネス ◼ Trunkの特徴・強み ◼ リリース以降の進捗・今後の商品展開 26/5月 リリース後1年で累計7.8万口座突破 1口座あたりの残高は5.4百万円まで積み上げ SMEマーケットでの認知度 26年度 サービスラインナップを追加し、 下期以降 デジタル総合金融サービスとしての機能を拡充 設立 5年～ Trunk 設立1年 新設法人の リリース済 ユーザーの 設立1年 未満 20%超*1が 法人口座・ 請求書支払・ 保証協会付 申込 融資 業歴 ～5年 カード BPSP （東京都） 26年度下期 簡単・お得に使える 中小企業経営者

  27. Slide 27: AI活用

    大企業・中堅・SMEすべてでトップの競争力を確立 AI活用 AIを活用した対面営業の流れ 業務時間捻出の見通し 準備時間の短縮・提案内容の高度化 準備時間の短縮・提案内容の高度化 累計 AI ① 顧客情報・記事の集約 3 提案書 26 ③ 自動作成 35万 面談 1 顧客情報・記事の集約 活用 年度 ④ リリース 140万 ② 最適な提案のレコメンド 4 面談記録 時間 時間 前 2 最適な提案のレコメンド ③ 提案資料の自動作成 AI活用 3 提案資料の自動作成 2 営業活動支援 27 ② 35万 レベルアップ 年度 （提案支援AI） 時間 人が注力するコア領域 接点の頻度を上げ、 1 顧客

  28. Slide 28: グローバルCIB/S&Tの強化

    グローバルCIB/S&Tの 強化 マルチフランチャイズ戦略に おける成長投資の総仕上げ 執行役副社長 グローバル事業部門共同事業部門長 百留 秀宗 執行役専務 グローバル事業部門共同事業部門長 中村 敬一郎 執行役専務 市場事業部門長 永田 有広 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  29. Slide 29: グローバルCIB/S&Tの強化 これまでの振り返り

    グローバルCIB/S&Tの強化 これまでの振り返り ◼ グローバルCIB/S&Tの取組内容と成果 ◼ 課題認識と注力ポイント （25年度） アセットを適切にコントロールしつつ成長を実現 海外ビジネスの ROTE 5.8% リターン向上 （億円） 粗利益 13,250 11,280 +1,970 3 効率性 IT・AI 22年度 25年度 2 オフショアリング 見直し対象 高採算領域 RWA 45.1兆円 への入替 47.5 兆円 △8.7兆円 成長性 IB・TB・OtoD*5 投資家との接点強化 1 S&T 利便性向上 *1 プライマリ セカンダリ 収益性 サムライ債 証券 グローバル 25年

  30. Slide 30: 戦略の全体像

    グローバルCIB/S&Tの強化 戦略の全体像 ◼ グローバルCIB/S&T強化の方向性 ◼ ROTE・粗利益 （億円） 8.2% アセットライトで資本効率の高いモデルへと転換 15,000 バランスシートの ノンアセット 投資家ネットワーク 5.8% 収益性改善 ビジネス強化 拡充 10,000 アセットビジネス 投資銀行 5,000 S&T アセットライト ソリューション 企業 投資家 ビジネス 0 セクター知見・ 25年度 28年度 プロダクトエッジ インドオフショアリング拠点 グローバル決済 引受・資産回転 ビジネス 25年10月 26年7月 Global Capability 急拡大フ

  31. Slide 31: CIBソリューションの深化

    グローバルCIB/S&Tの強化 CIBソリューションの深化 ◼ お客さまへの付加価値の最大化に向けて ◼ 代表的な取引事例：デジタルインフラ関連 Jefferiesとの強みを融合した スポンサー 投資銀行 セクター知見・ ソリューション 協働マーケティング プロダクトエッジ 出資 プロジェクトファイナンス・ 引受機能の抜本的強化と SPV SMBC 資産回転 ヘッジ・ 大規模設備投資 キャピタルソリューション ビジネス 証券化組成力の向上 グループ 支払 余剰 決済・資金管理 資金 ソリューション グローバル 企業 決済ビジネス 半導体・電力・建設等 ◼ リーグテーブル Jefferiesとの

  32. Slide 32: 世界水準のS&Tビジネスへ

    グローバルCIB/S&Tの強化 世界水準のS&Tビジネスへ ◼ 2031年度に向けた成長戦略 J Jefferies協働 S&T収益 Scale Client J Tech & Data J 31年度 銀行BS活用 海外顧客基盤拡大 先進技術インストール 8,000億円 +4,000億円 25年度比 現在地 ポテンシャル Potential Forecast Targets S&T収益 / 全体収益 （億円） +13.4%/年 25年度比 8,000 10% S&T Equity 証券ビジネスへの銀行B/S活用 32 兆円 +18 約20% 成長余地 5,000 日本株委託料シェア 9.2 %

  33. Slide 33: 最注力国のインドにおいては「外銀No.1」を目指す

    マルチフランチャイズ戦略における成長投資の総仕上げ 戦略の全体像 ボトムライン 25年度 28年度 戦略の 最注力国のインドにおいては、「外銀No.1」を目指す 方向性 インドネシアでは、ポートフォリオ安定化と収益反転に注力 利益貢献*1 500億円 1,400億円 (ROTE*2) （8.9%） （20%） インド インドネシア ベトナム SMBC、YES BANK、SMICCが オートローン不良債権処理、年金ローン 建設・インフラ等の大口案件で預貸金増強 有機的に連携 詳細次頁 売却を経て、富裕層やデジタル取引を強化 VPBank 当期純利益*1,4 YES BANK 当期純利益*1 SM

  34. Slide 34: インドにおける「外銀No.1」の地位確立に向けて

    マルチフランチャイズ戦略における成長投資の総仕上げ インドにおける「外銀No.1」の地位確立に向けて SMBC、YES BANK、SMICCの連携による包括的なサービスを提供できる独自のポジションを活用 ◼ プラットフォーム戦略 ◼ ボトムライン利益貢献*1 ホールセール リテール （億円） SMBC SMICC YES BANK（持分24.9%） 500 大企業 中堅・中小 零細 マス 中間層 富裕層 25年9月～26年3月 400 資産規模 300 民間6位 200 印国内5拠点と 約1,000店舗 100 海外ネットワーク の支店網 0 22年度 23年度 24年度 25年度 代表的な取

  35. Slide 35: アセットマネジメントビジネスの拡大／グローバル決済ビジネスの本格成長

    アセットマネジメントビジネス の拡大 グローバル決済ビジネス の本格成長 執行役専務 資産運用戦略企画部担当役員 安地 和之 専務執行役員 トランザクション・ビジネス本部担当役員 池田 和矢 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  36. Slide 36: 7つの重点戦略領域

    アセットマネジメントビジネスの拡大／グローバル決済ビジネスの本格成長 7つの重点戦略領域 目指す事業ポートフォリオの実現に向けて、7つの重点戦略領域を強化 顧客基盤と収益力を強化し、戦略領域間の相乗効果を生み出すことで、ビジネスモデルの進化を図る 国内ビジネスでトップ 海外ビジネスの構造改革 6 アセットマネジメント 課題解決 2 ウェルス 3 日系グローバル 4 5 金利・手数料 国内法人 企業への対応 CIB・ アジア マネジメント 収益拡大 ビジネス S&Tビジネス ビジネス ビジネス 預金収益 1 デジタルプラットフォーム 7 グローバル決済ビジネス アジアの 拡大 決済ビジネス テク

  37. Slide 37: アセットマネジメントビジネスの拡大 これまでの振り返り

    アセットマネジメントビジネスの拡大 これまでの振り返り ◼ 取組内容と成果 グループ運用資産残高および業務純益 ⚫ アクティブ運用戦略の加速により、アクティブ運用比率は約9割 AUM(兆円) 1200 に上昇、運用報酬率も高水準を維持 ⚫ SGICを中核に据えたグループのインベストメントチェーンを構築 業務純益(億円) ⚫ ビジネスモデルの差別化に向けて、 グローバルベースでのプライベートアセットビジネスに参入 100 1000 良好な市場環境を背景に商品販売が好調に推移し、 800 運用資産残高は過去最高を更新 資産導入強化に向けた基盤整備も進展し、 63 将来の収益成長余地が拡大 600

  38. Slide 38: 中期経営計画の3つの戦略 ー貯蓄から投資、その先へー

    アセットマネジメントビジネスの拡大 中期経営計画の3つの戦略 ー貯蓄から投資、その先へー 戦略のポイント 具体的な取組 アクティブ運用の 運用報酬率の低下圧力を さらなるプレゼンス向上 「質 質× 量 量 」でカバー SMDAMリテール商品力・ブランド力の強化 高 国内リテール 質 卓越した運用力 量 AUMの拡大 質 外部評価獲得 量 主力商品の成長 量 顧客接点の拡充 収 アクティブ投信残高 益 パフォーマンスで 主力商品を R&Iファンド大賞 ⚫ バリュー+α型*2 25年度 35年度 ETF新ブランド プ 選ばれる 中心とした 3年連続最多受賞 ⚫ 債券アクティブ*3 ロ 7.7兆円

  39. Slide 39: 中長期的に目指す姿

    アセットマネジメントビジネスの拡大 中長期的に目指す姿 SMBCグループの強みを活かしたビジネスモデルの構築により差別化を推進 AUM拡大と高ROEを両立する アセットマネジメント事業基盤を確立 ROTE（%） 35年度 ～28年度 中計施策の着実な進展 ROTE 30 ①アクティブ運用のさらなるプレゼンス向上 >30% ②プライベートアセットビジネスの確立 ③高付加価値アドバイザリーサービスの加速 20 28年度 ROTE ～35年度 さらなる成長機会の追求 >14% ①AM-WMビジネスの戦略一体化 24年度 10 ②職域・企業年金ビジネス×デジタル化 ③スマートなグローバル展開の模索 0

  40. Slide 40: グローバル決済ビジネスの本格成長 これまでの振り返り

    グローバル決済ビジネスの本格成長 これまでの振り返り ◼ 背景 ⚫ 企業の海外展開が加速する中、資金管理・決済ソリューションに対するニーズは高度化 ⚫ お客さまの経営変革を支援するパートナーとして、営業・サービスの両面で強化が必要 高度化する顧客ニーズへの対応力向上 グローバルでのシームレスなサービス基盤構築 経営課題起点の 高機能商品・ 国内外一体の 地域・商品を横断する アドバイザリー力強化 サービスの拡充 営業体制強化 共通プラットフォーム構築 顧客接点 と デジタルサービス の強化を通じたグローバル決済ビジネスの成長加速 ◼ 成果 ◼ 取組内容 国内外決済関連収益*1 本格成長に向け、

  41. Slide 41: 中期経営計画の概要 KPI

    グローバル決済ビジネスの本格成長 中期経営計画の概要 ◼ 中長期的に目指す方向性 ◼ KPI 人 と テクノロジー の両輪で グローバル決済と預金基盤を強化 お客さまとの デジタル・ 深い 決済サービスの 法人円預金*1 法人外貨流動性預金*2 信頼関係 高度化 （兆円） （億米ドル） 70 1,300 粘着性の高い流動性預金獲得による預金基盤強化 +4兆円 +600億米ドル 66 手数料収益の拡大による資本効率向上を牽引 700 ◼ 戦略のポイント 25 28（年度） 25 28（年度） 1 商品・サービスの強化 2 営業体制の変革 による円預金への貢献 3 オペレーションの高度化 国内SM

  42. Slide 42: 中期経営計画の戦略 ① 商品・サービス強化

    グローバル決済ビジネスの本格成長 中期経営計画の戦略 ① SMBC Connectを核に、お客さまの業務プロセスに組み込まれた 1 商品・サービス強化 デジタルインフラとして財務活動の高度化と経営変革を支援 顧客システム 特徴1 特徴3 外部金融 顧客財務システムとの接続 財務管理 会計・経理 物流 サービス ECサイト 地域やチャネルを超えた による利便性向上 シームレスなサービス提供 特徴2 特徴4 お客さまのニーズと CFO Agent*1等 API 技術進化に応じた AIを活用したお客さまの サービス拡充 海外送金・ グループ H2H 意思決定支援 決済 資金可視化 資金集約 システム

  43. Slide 43: 中期経営計画の戦略 ②

    グローバル決済ビジネスの本格成長 中期経営計画の戦略 ② 営業・プロダクト導入支援人員を約240名から200名増強し、 2 営業体制の変革 ニーズ把握からサービス利用までの伴走体制を国内外で拡充 ニーズ把握 提案 導入・利用促進 国内外のグローバル大企業への営業体制強化 導入支援・利用促進の強化 ⚫ 導入スピード向上 ⚫ グローバル一気通貫でのソリューション提案 ⚫ 取引分析による取引拡大・深化 生成AIを活用した営業活動の高度化 ⚫ CFO Agentによる財務分析・提案の高度化 ⚫ AI活用による提案の質・量の向上 3 オペレーションの高度化 AI活用による効率・品質の改善 事務サービス基

  44. Slide 44: CFOセッション

    CFOセッション 執行役専務 グループCFO兼グループCSO 安地 和之 Copyright © 2026 Sumitomo Mitsui Financial Group. All Rights Reserved.

  45. Slide 45: CFO・CSOとして注力すること

    CFOセッション CFO・CSOとして注力すること お客さまと株主への価値の極大化に向けて、経費・B/S・資本のコントロール施策に注力 当期純利益 業務純益 粗利益 RWA ROTE 業務純益 粗利益 RWA 有形株主資本 お客さま 7つの重点戦略 業務純益 株主 健全性 の遂行 +4,000億円 経費 B/S 資本 より一層 コントロール コントロール コントロール 価値ある 株主価値 サービスの の永続的 提供 削減効果 RORA CET1比率 成長 株主 な増大 △2,000億円 +0.5%*1 10.5%程度 投資 還元 ITトランス フォーメーション 信用コスト コントロール バラン

  46. Slide 46: 経費コントロール

    CFOセッション 経費コントロール これまで先行してきた国内の業務効率化を今後は海外でも推進 オペレーションの最適化とIT基盤の抜本的な刷新により、コスト削減効果2,000億円を捻出 前中計まで 新中計 19年度 25年度 海外オペレーションの最適化 CxOラインの経費管理強化 人件費 ▲5,300億円 ▲5,200億円 海外人員数 規制対応等で 人員数 71,000人 60,000人 CxO人員が大幅増加 国内 事業部門とCxOラインが 物件費等 ▲5,800億円 ▲5,900億円 フロント ミドル・ バック 連携して体制を見直し 効率化 経費削減額 インドオフショア拠点を 23/3 26/

  47. Slide 47: B/Sコントロール

    CFOセッション B/Sコントロール 資本・流動性という制約条件のもと、環境変化へプロアクティブに対応し、利益の極大化を追求 前中計 新中計 国内の ALM運営 全体バランスシート運営の高度化 環境変化 ⚫ 潤沢な円貨流動性をもとに外貨アセットを拡大 ⚫ CFO・CRO・市場事業部門長による ❶ ➡ 主に資本影響（CET1比率）へフォーカス 活況な 3共同ALM委員長制 経済 ⚫ 資本に加え、流動性（NSFR）影響にもフォーカス ⚫ 市場事業部門の強みを活かしたALM運営 ⚫ 対顧事業部門の預貸金コントロールにも注力 ➡ 証券ポートフォリオや市場性調達を最適化 資金需要 預金基盤の強化 投資成

  48. Slide 48: 資本コントロール

    CFOセッション 資本コントロール 健全性確保、株主還元・成長投資の強化といった「資本の使い方」と、 資本の項目ごとの残高・変動を管理する「資本の持ち方」を一体的にコントロール 前中計 新中計 健全性 健全性 CET1比率目標 10%程度（9.5-10.5%） CET1比率目標 10.5%程度（10.0-11.0%） 株主還元 成長投資 株主還元 成長投資 資本の 配当 オーガニック 配当 オーガニック IT投資 配当性向：40% 配当性向：40% 国内の旺盛な資金 3年間で 使い方 累進的配当：「減配しない」 国内中心に資本配賦 累進的配当：「毎期増配」 需要中心に配賦 1兆円～投入 自己株

  49. Slide 49: 1Q業績・資本の状況

    CFOセッション 1Q業績・資本の状況 ◼ 連結業務純益・親会社株主純利益ともに進捗率約30%と順調な滑り出し ◼ 中東情勢の影響は現時点で顕在化せず。国内利上げ等の好環境、本業の増益も踏まえアップサイドを追求 ◼ CET1比率も1Q末で10.5%と十分な水準を維持 業績 （26年度目標の政策金利前提：0.75%） 資本 連結業務純益 親会社株主純利益 CET1比率 （億円） （億円） （%） 24,000 その他有価証券 評価差額金 11.1 11.2 進捗率 30% 17,000 7,223 株式等 進捗率 GM 損益 WS +639 29% 業務純益 +240 +497 その他 +1,2

  50. Slide 50: 将来の業績に関する記述・定義

    本資料には、当社グループの財政状態および経営成績に関する当社グループおよびグ ◼ 本資料における計数、表記の定義 ループ各社経営陣の見解、判断または現在の予想に基づく、「将来の業績に関する記 述」、ならびに、環境、社会およびガバナンスにかかる当社グループのサステナビリティに関 連する活動に関する記述（「サステナビリティに関する記述」）が含まれております。 SMFG 三井住友フィナンシャルグループ（持株会社） 多くの場合、これらの記述には、当社グループの将来に関する事項を表す「予想」、「予 測」、「期待」、「意図」、「計画」、「可能性」やこれらの類義語が含まれますが、この限り SMBC 三井住友

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