Ajinomoto Co., Inc. · TSE:2802

Ajinomoto — Investor Presentation (February 2017)

46 slides from Ajinomoto's investor presentation, Feb 17, 2017

  1. Slide 1: 2017-2019中期経営計画 ASVを通じたサステナブルな成長の実現

    味の素株式会社 2017-2019(for 2020)中期経営計画 「ASVを通じたサステナブルな成長の実現」 ～ 確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニーへ～ 2017年2月17日 取締役社長 最高経営責任者 西井 孝明 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 0

  2. Slide 2: 目次

    目 次 I. 味の素グループの目指す姿 II. 17-19中期経営計画の基本方針 III. 17-19中期経営計画の重点戦略 IV. コーポレートブランド価値向上 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 1

  3. Slide 3: 味の素グループの目指す姿(Our Philosophy)

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 味の素グループの目指す姿(Our Philosophy)： ASVを中核とした事業を展開し、ミッションとビジョンの実現を目指していく Our Philosophy コーポレートメッセージ Eat Well, Live Well. 私たちは地球的な視野にたち、 味の素グループミッション “食” と “健康”、そして、 (Mission) 明日のよりよい生活に貢献します 先端バイオ・ファイン技術が先導する、 味の素グループビジョン 確かなグローバル・スペシャリティ (Vision) 食品企業グループを目指します ASV 創業以来一貫した、 (Ajinomoto Gro

  4. Slide 4: 14-16中期経営計画の振り返り(成果と課題)

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 14-16中期経営計画の振り返り(成果と課題)： FIT & GROW 施策を着実に推進、動物栄養等のコモディティ事業には課題が残る 年度別/事業別営業利益 14-16中計の成果と課題 億円(JP GAAP) FIT 事業構造改革は大きく進展したが、目標未達 更なる • エーザイ(株)とのEAファーマ(株)発足 動物栄養事業の 1,000 908 910 事業構造 • 欧州味の素甘味料社、 (株)ギャバンの売却 構造改革が不十分 900 16 20 55 815 強化 46 80 スペシャリティの拡大は確実に進展 745 119 108 35 700 618 89

  5. Slide 5: 次期中計の方向性

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 次期中計の方向性： グローバルトップ10クラス入りに向け、「FIT & GROW with Specialty」を継承 & with FIT コモディティ事業の縮小と、スペシャリティの拡大の加速 Five Starsの食生活・社会の変化に適合した GROW 成長ドライバーの継続展開 経営基盤 グローバルトップクラス企業としての の強化 組織、人財、働き方の強化・進化 財務KPI 利益を創出し続けられ、 高い資産・資本効率を維持できる事業構造の確立 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 4

  6. Slide 6: 確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 「確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー」： ASVを通じてサステナブルに成長し、グローバルトップ10クラスとして、価値を創造し続ける 「確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー」 ～Genuine Global Specialty Company～ ①人と地球の未来の進歩に貢献 国際的な目標に適合した ESG目標と計画 ②世界一であるコアな技術・事業領域 グローバル グローバルな トップ3カテゴリ トップ カテゴリ 事業展開 ③世界レベルの多様な人財力 事業利益額 ROE ④グローバル企業レベルの事業と利益の規模 1,300億円～ 10%～ ⑤利益を生

  7. Slide 7: 当社グループが解決すべき社会課題と目指す創造価値

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 当社グループが解決すべき社会課題と目指す創造価値： 事業を通じて社会課題の解決に貢献することで、経済価値を向上させ、持続的な成長を実現 からだの健康： 健康な生活 こころの健康： 栄養情報不足による ライフスタイルの変化に ASVを通じた価値創造ストーリー 栄養バランスの崩れ よる孤食化、多忙化 (不足・過剰) 健康なこころとからだ 1 先端バイオ・ファイン技術と (あらゆる生き物) そこから生まれたおいしさ設計技術により、 おいしくからだに良い食で、 健康づくりに貢献します • うま味を軸とした、たんぱく質・野菜が摂取出来る 調味料 おいしくからだに良いメニュー

  8. Slide 8: 事業活動と社会価値・経済価値とのつながり

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 事業活動と社会価値・経済価値とのつながり： 健 : 健康な生活 食 : 食資源 ASVを通じた価値創造ストーリーに沿った事業活動により、社会・経済価値を創造する 地 : 地球持続性 事業活動 (例) 社会価値 経済価値 統合価値 ( )内： グループ共通目標とする非財務目標 *FY20目標 1 おいしくからだに良い食で、健康づくり 健 うま味を軸とした、 うま味を通じてたんぱく質・野菜を たんぱく質・野菜が摂取できる おいしく摂取し、栄養バランス改善 うま味調味料 おいしくからだに良い (当社グループ調味料による肉・野菜の摂取量) +約10万トン ROE メニュー

  9. Slide 9: 味の素グループの2020年度統合目標

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 味の素グループの2020年度統合目標： 創造する社会価値・経済価値を統合目標として設定し、目指す価値創造を実現していく 「確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー」 ASVを通じてサステナブルに成長し、グローバルトップ10クラスとして、価値を創造し続ける 統合価値 コーポレートブランド 社会・経済価値の創造を通じてブランド価値を向上し、より大きな価値創造へ FY20 ブランド価値目標1) = 1,500 USD mil.～ 2020年度 統合目標 財務(経済価値) IFRS 非財務2)(社会価値) S ： 社会 E ： 環境 G ： ガバナンス 当社グループ調

  10. Slide 10: 確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニーに向けたロードマップ

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 ｢確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー｣に向けたロードマップ: 利益を創出し続けられる強い事業構造への変革の実現により、グローバルトップ10クラス入りへ 確かなグローバル・スペシャリティカンパニー としてのサステナブルな価値創造 1,500億円 グローバル食品企業 1,300億円 トップ10クラス水準1) グローバル食品企業 成長モメンタムの グローバル食品企業トップ トップ10クラス1) 加速化 10クラスへの飛躍 としての持続成長 FY13実績 FY16予想 FY20目標(連続成長) JP GAAP (非財務、ブランド価値はFY15実績) IFRS J

  11. Slide 11: 2020年度に向けた取り組みの全体骨子

    Ⅰ.味の素グループの目指す姿 味の素グループの2020年度に向けた取り組みの全体骨子 「確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー」 ASVを通じてサステナブルに成長し、グローバルトップ10クラスとして、価値を創造し続ける 統合価値 コーポレートブランド 2020年度 統合目標 S ： 社会 E ： 環境 財務(経済価値) 非財務(社会価値) G ： ガバナンス S S 事業利益額 肉・野菜の摂取量 共食の場への貢献回数 S S 事業利益率 ROE 快適な生活への貢献人数 創出される時間 (アミノサイエンス) E G 海外(ｺﾝｼｭｰﾏｰ食品) EPS成長率 環境課題の解決 従業員の働きがい

  12. Slide 12: 目次

    目 次 I. 味の素グループの目指す姿 II. 17-19中期経営計画の基本方針 III. 17-19中期経営計画の重点戦略 IV. コーポレートブランド価値向上 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 11

  13. Slide 13: 目指す事業の方向性

    II. 17-19中計の基本方針 目指す事業の方向性： スペシャリティの創出により、食品・アミノサイエンスの2本の柱で成長し続ける FY19 事業利益計画 17-19中計で NEW 新しく追加した要素 確かなグローバル・スペシャリティ・カンパニー ASV (Ajinomoto Group Shared Value) 1,025億円 210億円 地域ポートフォリオの 食品 アミノサイエンス スペシャリティの 強化を通じた ライフサポート 確立による 日本食品 NEW (高機能素材・動植物栄養) 確実な成長 おいしさ 事業ポートフォリオ強化 既存地域における現地 海外食品 ソリューション ヘルスケ

  14. Slide 14: 17-19中計の事業戦略まとめ

    II. 17-19中計の基本方針 17-19中計の事業戦略まとめ & with スペシャリティの追求 • 先端バイオ・ファイン技術が先導する、確かなグローバル・スペシャリティ食品企業グループへ 更なる事業構造改革 成長ドライバーの展開 • コモディティ事業からの抜本的な転換 • 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長 – 動物栄養の外部連携を含む構造改革 ～先端技術と現地・顧客適合によるおいしさNo.1へ～ – 製薬カスタムサービス、甘味料の構造強化 – 日本：グループ一体でのキー製品イノベーションと顧客適合力の強化 – 海外：Five Stars・北米のカテゴリ強化と新地域展開の加速

  15. Slide 15: 事業利益目標の内訳

    II. 17-19中計の基本方針 事業利益目標の内訳： FIT & GROWの施策による着実な利益成長を計画 事業利益額 (億円) 1,500 1,500 ：食品 非連続 ：アミノサイエンス 非連続 アミノサイエンス 含む先端バイオ 全社 医療周辺領域 共通費 非連続 海外 55 ▲42 95 20 おいしさ 25 グローバル 業務効率化 ソリューション VC構築 65 による削減 ▲67 1,370 40 日本 1,000 ブランド価値 動物栄養 60 向上、働き方 1,240 改革等の 20 低資源利用 戦略投資 発酵等 927 815 0 FY16 FY16 1 ｺﾓﾃﾞｨﾃｨ 2 事業

  16. Slide 16: 全社ROE、全社・事業別ROA目標

    II. 17-19中計の基本方針 全社ROE、全社・事業別ROA(事業利益ベース)目標： 成長領域への重点投資により、資本・資産効率性を向上 *数値は全てFY16予想⇒FY19計画 全社ROE 8.2% 9.8% 全社ROA(事業利益ベース) 7.2% 8.8% 事業別ROA(事業利益ベース)1) 食品 アミノサイエンス 12.5% 14.1% 5.7% 8.5% 日本食品 14.2% 15.9% ライフサポート 4.4% 6.6% 海外食品 11.1% 12.5% ヘルスケア 7.8% 11.4% 1. 全社共通費は事業別に配賦済み、全社共通資産(現預金、味の素(株)本社屋等)は未配賦 Co

  17. Slide 17: 三位一体の成長投資

    II. 17-19中計の基本方針 三位一体の成長投資： 地域ポートフォリオの強化、事業ポートフォリオの拡張に向け、資源配分をシフトする 設備投資 R&D M&A 主な投資領域・規模 FY14-FY16との投資額比 3年間で 各年度で290億円程度を D/Eレシオを50%程度に 総額約2,300億円を投資 投資 マネジメントしながら • 70%を社会 S • 成長領域とR&Dテーマ、 戦略的M&A投資を 0倍 1倍 2倍以上 • 15%を環境 E 技術系人財のポート 積極的に実行 丸の大きさは投資額 • 15%を人財 G フォリオを一元化 日本食品VC 日本食品 の再構築 おいしさ設計技術 に加

  18. Slide 18: 財務戦略

    II. 17-19中計の基本方針 財務戦略: 事業戦略の実現に向け、キャッシュフロー創出力、投資を強化し、安定的な株主還元を実現する FY14-FY16予想 (JP GAAP) • FY17-FY19期間で3,500億円レベルの営業キャッシュフローを創出 営業CF：3,541億円 – FITの着実な遂行により、資産効率を高め、 特殊要因を除くと キャッシュフロー創出 キャッシュフロー創出の効率性を向上 約3,300億円 • 売上高EBITDA率を13%台後半へ引き上げ EBITDA率：12.7%1) • 設備投資・R&D・M&Aを三位一体でマネジメントし、成長領域へ傾斜配分 計 4,884億円

  19. Slide 19: 目次

    目 次 I. 味の素グループの目指す姿 II. 17-19中期経営計画の基本方針 III. 17-19中期経営計画の重点戦略 IV. コーポレートブランド価値向上 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 18

  20. Slide 20: コモディティ事業からの抜本的な転換: 動物栄養

    III. 17-19中計の重点戦略 1 コモディティ事業からの抜本的な転換： 地球環境への負荷低減 1)動物栄養ではコモディティ素材生産を外部化し、スペシャリティへの転換を加速する 事業利益額 FY16 FY19 FY20～ (予想) (計画) 自社生産を大幅に削減、 生産設備をスペシャリティ製品へ転換 持続可能な食資源の生産に貢献 • 自社の生産技術を蓄積し、 コモディティ バリン、下位制限アミノ酸1)等を 外部と積極的に連携 ▲11億円 － － 製造可能な設備へ転換 • スペシャリティへ転換するために、 40億円程度の原資を見込む 独自技術と強固な顧客リレーションにより、 参入障壁を構築可

  21. Slide 21: コモディティ事業からの抜本的な転換: その他バルク事業

    III. 17-19中計の重点戦略 1 コモディティ事業からの抜本的な転換： 栄養バランスの改善 人々の快適な生活 2)その他バルク事業もスペシャリティへの転換を加速する 加工用うま味調味料(MSG) リテール比率(重量ベース) リテール・内需向けの供給を拡大し、コスト競争力を強化 • 既存生産能力を最大活用し、リテール・内需向けの供給を拡大 71% 77% 外販は市場価格や販売余力に応じて柔軟に調整 FY16予想 FY19目標 • 当社独自の低資源利用発酵技術を通じてコストを削減 14-16中計目標 FY13: 68%→ FY16: 74% 甘味料 リテール事業を核にしたスペシャリティを追求

  22. Slide 22: 事業横断でのサステナブルバリューチェーンの構築

    III. 17-19中計の重点戦略 2 事業横断でのサステナブルバリューチェーンの構築： 地球環境への負荷低減 事業の持続成長を支えるバリューチェーンを構築する 関係会社を含めた日本食品バリューチェーンの再編 生産 物流 営業 コーポレート 味の素グループの調味料・ 他社との共同による キーアカウント営業チーム AGF・FFA1)等の関連会社も 加工食品の生産再編 物流改革の実施 体制の発足 含めた、日本地域としての • 生産体制の再構築検討 • CVS、EC、大手外食 コーポレート機能効率化 • 自動化・ICTの活用による 企業等の伸長チャネル • 共通機能の一体運営の 生産効率の向上 向け

  23. Slide 23: 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長

    III. 17-19中計の重点戦略 栄養バランスの改善 3 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長： 共に食べる場の増加 1)各国に応じた事業展開アプローチを拡げ、技術力によるイノベーションを実現 おいしくスマートな調理 地域別 サイエンスとデジタルによる顧客適合力強化 事業利益構成 (「食事 x アミノ酸 = 栄養バランス」等)を 北米・欧州 (円貨ベース) Rising Stars 1) FY16予想 (アフリカ、トルコ等 ) 通じた、提供価値の拡大 2 7 先進国と新興国の • 日本で先行展開、成功モデルを他国に横展開 バランスが取れた 51 日本 地域ポートフォリオを構築し、

  24. Slide 24: おいしさ設計技術の進化

    III. 17-19中計の重点戦略 栄養バランスの改善 3 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長： 共に食べる場の増加 2)食品事業の地域拡大、新たな柱の立ち上げに向け、おいしさ設計技術を進化 おいしくスマートな調理 おいしさ設計技術 おいしさの発現メカニズム解析 先端技術と • 呈味・香気・食感それぞれのメカニズム解析 現地・顧客適合 – 調理、レセプター等 によるおいしさNo.1へ • 呈味・香気・食感の相互作用メカニズム解析 – 口腔内の動態、脳の認知機能 グローバルでの ドライセイボリー4) おいしさの自在化技術 No.1 • 制御・シミュレーション技術 – レトロネーザル香

  25. Slide 25: グループ先端技術と現地・顧客適合によるおいしさNo.1へ

    III. 17-19中計の重点戦略 栄養バランスの改善 3 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長： 共に食べる場の増加 3)グループ先端技術と現地・顧客適合によるおいしさNo.1へ おいしくスマートな調理 Five Stars 強化を進める既存領域 地域・国 北米・ Rising 日本 次期育成推進領域 ブラ インド ベト フィリ 欧州 Stars カテゴリ タイ ジル ネシア ナム ピン 調味料 グローバルでの (MSG・風味・メニュー等) ドライセイボリー ローカルトッププレーヤー No.1 AGF・FFAを含めた との連携を通じた 技術力によるキー製品 新地域展開の加速 ドライ

  26. Slide 26: 海外食品：Five Starsにおける調味料の深耕と新カテゴリの展開

    III. 17-19中計の重点戦略 栄養バランスの改善 3 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長： 共に食べる場の増加 4)海外食品：Five Starsにおける調味料の深耕と新カテゴリの展開 おいしくスマートな調理 Five Stars 既存製品の品質改定 x 新製品の積極投入 メニュー調味料 各地域に根差した調味料の深耕と、 • 当社グループの独自素材・技術による (粉体、液体) 売上高推移 都市型に変化する食生活・社会に 「おいしさNo.1」の実現 (FY16を100とした場合) 既存カテゴリ 適合した新カテゴリの展開 – 風味調味料における内製肉原料の香気向上 – より使い勝

  27. Slide 27: 北米での冷凍食品事業の拡大と新地域展開の加速

    III. 17-19中計の重点戦略 栄養バランスの改善 3 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長： 共に食べる場の増加 5)海外食品: 北米での冷凍食品事業の拡大と新地域展開の加速 おいしくスマートな調理 北米/欧州 Rising Stars Middle Pakistan East 味の素ウィンザー社の事業基盤を ローカルトッププレーヤー India Myanmar North America ベースに、グループ最先端技術/ との連携を通じた Africa 知見を活かし、冷凍食品事業を拡大 新地域展開の加速 生産のリノベーションと成長に向け、 200億円規模の設備投資を実施 買収、

  28. Slide 28: 日本食品：キー製品イノベーションと顧客適合力の強化

    III. 17-19中計の重点戦略 栄養バランスの改善 3 食品の地域ポートフォリオ強化を通じた確かな成長： 共に食べる場の増加 6)日本食品：グループ一体でのキー製品イノベーションと顧客適合力の強化 おいしくスマートな調理 グループ技術力によるイノベーション サイエンスとデジタルによる顧客適合力の強化 当社グループ独自のおいしさ設計技術を 各地域・顧客との共創により、 用いて製品力を継続強化し、 製品が提供するこころとからだの健康価値を強化 ブランド価値の伝達+隣地へ事業拡大 当社独自のサイエンスに基づく デジタル/ (製品例) 栄養フレーム ICTの活用 例： がんばる人のチカラになる 調

  29. Slide 29: おいしさソリューション事業の立ち上げ

    III. 17-19中計の重点戦略 4 新たな事業の柱の構築による事業ポートフォリオの拡張: 栄養バランスの改善 共に食べる場の増加 1)おいしさソリューション事業の立ち上げ 「おいしさ」を構成する おいしさ設計技術の強化 立体要素 スイーツ • 独自技術/素材の開発・強化 おいしさの発現 発酵 分野への進出 メカニズム解析 ナチュラル 香気 菓子、飲料、 – 呈味、食感の継続強化 フレーバー 素材 おいしさの 乳製品等の – 発酵ナチュラルフレーバー 自在化技術 新カテゴリ コク味 を拡充(バニリン等) 呈味 外部と積極的に連携 おいしさの各国 • 外部連携を通じた、フレーバー 最適化技術

  30. Slide 30: アミノサイエンス事業ではスペシャリティを確立

    III. 17-19中計の重点戦略 4 新たな事業の柱の構築による事業ポートフォリオの拡張: 人々の快適な生活 2)アミノサイエンス事業ではスペシャリティを確立し、より安定成長可能な事業ポートフォリオに強化 事業領域別の事業利益1)構成 先端バイオ医療周辺領域 複数のスペシャリティ事業が ポートフォリオを支える構造に強化 CDMO事業 培地・培地関連素材 FY152) 動物栄養 動物栄養 (%) スペシャリティ4) コモディティ3) 高分子(抗体、組換えたんぱく質、ADC) 培地 • Fill & Finish事業の成長加速 • 抗体用: バイオシミラー向け開拓加速 7 14 低分子CDMO

  31. Slide 31: ICT/デジタルトランスフォーメーション

    III. 17-19中計の重点戦略 ICT/デジタルトランスフォーメーション： R&Dのリーダーシップによる新バリューチェーン価値創造 提供価値の進化 バリューチェーンのリエンジニアリング こころとからだの健康 生産のデジタル化 顧客との関係性深化 生活者の見える化 発酵プロセスの 既存チャネルの見直し、 顧客セグメンテーションの進化 効率性向上 新チャネルの開発(EC等) こころの見える化 国内外の 加工食品メーカー・外食企業 幸せとおいしさの心理要素の 工場自動化 と共同での顧客価値創造 関連度解明 全社のクロスファンクショナルチームによって、 外部と連携しながらタスクフォースを推進 Co

  32. Slide 32: 経営イノベーション：経営基盤の強化

    III. 17-19中計の重点戦略 従業員の働きがい向上 5 経営イノベーション：経営基盤の強化 組織 人財 働き方 グローバルコーポレートを企画機能 分厚く多様なグローバル 従業員一人ひとりの社会との に集約し、グループサポート機能を 人財層を形成し、顧客適合 接点を増加し、更なる価値 関係会社も含め最適化 起点でのイノベーションを促進 創造が可能な環境を整備 統率するHQ •300人の次世代グローバル •グローバル基準の グローバルコーポレート 経営・高度専門人財の育成 働き方に基づく時短 •人事諸制度改定等による 年間平均労働時間(日本) 任される現場 女性マネージャーの内部昇格 FY1

  33. Slide 33: 目次

    目 次 I. 味の素グループの目指す姿 II. 17-19中期経営計画の基本方針 III. 17-19中期経営計画の重点戦略 IV. コーポレートブランド価値向上 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 32

  34. Slide 34: コーポレートブランド価値向上

    IV. コーポレートブランド価値向上 コーポレートブランド価値向上： 経営主導のコーポレートブランドのマネジメントを通じて、ブランド価値を高めていく 新グループグローバルブランドロゴの導入により、 重点施策 コーポレートブランドへ価値を集約 うま味の価値のグローバルでの共有・浸透 ⇒集約した価値により事業活動の価値を最大化 • 各事業・地域のブランド体系や運用基準を整理 「UMAMI プロジェクト」(日米合同) • ステークホルダーへのグループ全体の 生命科学 社会人類学 ブランドコミュニケーション活動推進 • 生物の進化と • MSGとうま味を 必須アミノ酸誕生 取り巻く社会の変遷 • うま

  35. Slide 35: 参考資料

    参考資料 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved. 34

  36. Slide 36: 当社グループが解決すべき社会課題

    参考資料 当社グループが解決すべき社会課題：健康な生活、食資源、地球持続性 当社グループが解決すべき社会課題 (SDGsとの関係) こころとからだの健康： 国際的に採択された 食環境の変化による栄養バランスの崩れ 社会の重要課題 2. 飢餓をゼロに 栄養バランス・調理の (国連のSDGs1)等) 知識や重要性の認識不足 健康な 新興国の弱者・貧困層を中心に 3. すべての人に 先進国で顕在化しつつ 生活 栄養・情報へのアクセスが困難 健康と福祉を ある新たな社会課題 孤食化による健康な 多忙化による調理・食事 食生活への意識低下 に割く時間の減少 自分ひとりの食事には やるべきこと/ × 気を

  37. Slide 37: 非財務目標の全体像

    参考資料 非財務目標の全体像 事業・部署毎でも非財務目標を立て、国際的に対応を求められているESG目標に応えていく 非財務目標 グループの共通目標 国際的に対応を • 当社グループ独自の 事業・部署毎の目標 求められている ASVを通じた 社会価値に対する目標 • 各事業や部署特有の ESG目標 価値創造ストーリー 活動に紐づく目標 1 先端バイオ・ファイン技術と 当社家庭用：「勝ち飯®」店頭施策 国際標準化機関/外部評価 そこから生まれた の展開数等 機関が重視するESG項目を おいしさ設計技術により、 当社外デリ：減塩調味料を使用し カバーしていく おいしくからだに良い食で、 たメニュー提

  38. Slide 38: 非財務目標 － 重視するESG30項目

    参考資料 非財務目標 － 重視するESG30項目 グローバル食品企業として、国際標準化機関/外部評価機関が重視するESG項目をカバーしていく 重視するESG項目 各国際標準化機関/外部評価機関が重視する項目1) 味の素グループ (SASBが定義するESGの30項目) ✔ ：グループの共通目標 国連GRI2) SASB3) DJSI MSCI ATNI と関連する項目 人権とコミュニティへの関与 ✔ ✔ 製品の入手可能性/容易性 ✔ ✔ ✔ ✔ 顧客の便益(健康と栄養等) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 社会 データセキュリティとプライバシーの保護 ✔ ✔ その他の指標も含めて 適切な情報公開とラべリン

  39. Slide 39: 非財務目標詳細：社会(Social)

    参考資料 S 非財務目標(グループの共通目標)詳細：「社会(Social)」 指標 定義 肉・野菜の年間総摂取量 • 対象製品の販売重量と、各対象製品を用いた 当社グループ調味料による • 日本 メニューにおける肉・野菜利用量を基に算出 肉・野菜の摂取量 – 「Cook Do®」3品目1) 一人当たりの年間平均摂取量に対する割合 – 「Cook Do® きょうの大皿®」2品目2) (年間総合計；一人当たり • FAOが算出している各国の「一人当たり平均肉・野菜 – 「ギョーザ」 摂取量に占める割合) 摂取量」に対する、当社製品を通じた一人当たり • Five Stars 肉・野菜摂取量の割合

  40. Slide 40: 非財務目標詳細：環境(Environmental)

    参考資料 E 非財務目標(グループの共通目標)詳細：「環境(Environmental)」 国際的な目標に先行する取り組みを通じて、調達・生産・消費を通した地球環境への貢献を実現する 長期ビジョン 指標 経済価値 国際的な目標 (コスト削減効果、FY16⇒FY19) 温室効果ガスの • SDG：7.エネルギーをみんなに 生産量比排出原単位 そしてクリーンに; FY20： 5％削減(対FY15) 13.気候変動に具体的な対策を 1 FY30：50％削減(対FY05) 使用エネルギー減、 • パリ協定：今世紀後半までに 製品ライフサイクル 再生可能エネルギー比率 気温上昇２℃未満; 今世紀後半には

  41. Slide 41: 非財務目標詳細：ガバナンス(Governance)

    参考資料 G 非財務目標(グループの共通目標)詳細：「ガバナンス(Governance)」 グローバルコーポレートの強化・専門性向上と、グループ横断的サポート機能の効率化を目指して 組織を再編し、分厚く多様な人財を確保し、よりよい働き方を確立する グループ共通費売上高比率(定常時費用ベース) 組織 3.1% 2.5% FY16予想 FY20目標 女性マネージャー比率(グループ全体) 経営役員の現地化比率 人財 多様性 14-16中計目標 16% 20% 14-16中計目標 42% 50% FY13: 14% FY15実績 FY20目標 FY13: 40% FY15実績 FY20目標 → FY1

  42. Slide 42: ASVにおける「地域との価値共創」の例(ベトナム)

    参考資料 ASVにおける「地域との価値共創」の例(ベトナム) 共創を通じた更なる価値創造の実現 おいしくからだに良い食の提供 コプロの活用を通じた • 例：「学校給食プロジェクト」を通じて、 地球環境への貢献 うま味を軸としたたんぱく質・野菜 • ベトナムではゴム、サトウキビ、 が摂取できるメニューを学校に通う パイナップル、コーヒー等幅広い野菜 子どもたちに提供 や果物の効率的な生産を支える 学校・法人 地域との価値共創 生活者 チャネルの共有 サステナビリティサイクルの構築 • 教育省や地域行政と連携し、 • サプライヤーへのコプロ提供・活用 現地 政府・自治体 学校等の公的施設へリーチを

  43. Slide 43: グローバル食品企業トップ10クラスを実現するために

    参考資料 グローバル食品企業トップ10クラスを実現するために 味の素グループが目指す要素(詳細) 事業利益額1) 事業利益率1) ROE1) 1,300億円～ 10%～ 10%～ (FY20予測値) (FY11-15平均値) (FY11-15平均値) (億円) (%) (%) 25 25 15 15 味の素グループ (FY20) 10 1,500 味の素グループ(FY20) 味の素グループ (FY20) 10 1,300 味の素グループ(FY11-FY15) 5 1,000 味の素グループ（FY15) 味の素グループ(FY11-15) 0 0 0 : 当社グループが目指すグローバル食品企業トッ

  44. Slide 44: 事業別目標：売上高・事業利益

    参考資料 事業別目標：売上高・事業利益 2016年度予想 2019年度計画 増加額 売上高 事業利益 事業利益率 売上高 事業利益 事業利益率 事業利益 (億円) (億円) (%) (億円) (億円) (%) (億円) 食品 8,174 805 9.8 9,609 1,025 10.6 +220 日本食品 4,030 411 10.1 4,335 485 11.2 +74 海外食品 4,144 394 9.5 5,274 540 10.2 +146 アミノサイエンス 2,161 126 5.8 2,855 210 7.3 +84 ライフサポート 1,245 47 3.7 1,557 74 4.

  45. Slide 45: 17-19中期経営計画の為替における前提条件

    参考資料 17-19中期経営計画の為替における前提条件 主要通貨為替レート FY19 事業利益への為替感度 (1)換算為替影響 JPY vs USD USD ±1円 → 約 2億円 EUR ±1円 → 約 0.5億円 USD 100.00 - BRL ±1円 → 約 3億円 THB ±0.01円 → 約 1億円 EUR 110.00 0.90 (2)貿易為替影響 BRL 30.30 3.30 1円安 vs USD → ▲ 約2億円 THB 2.80 35.7 0.1EUR安 vs USD → ▲ 約0億円 1THB安 vs USD → + 約3億円 0.1BRL安 vs USD → + 約2億

  46. Slide 46: Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

     本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記載は、本資料の発表日現在における 将来の見通し、計画のもととなる前提、予測を含んで記載しており、当社としてその実現を約束する 趣旨のものではありません。実際の業績は、今後様々な要因によって、大きく異なる結果となる 可能性があります。  本資料には、監査を受けていない参考数値が含まれます。  本資料の金額は、切り捨てで表示しております。 Copyright © 2017 Ajinomoto Co., Inc. All rights reserved.

Ajinomoto — Investor Presentation (February 2017) on 6ix