SWCC Corporation · TSE:5805
SWCC — FY2021 Earnings Presentation
48 slides from SWCC's earnings presentation, June 2022
Slide 1: 2022年3月期決算およびESG説明会
Creating for the Future 昭和電線グループ 2022年3月期決算およびESG説明会 昭和電線ホールディングス（株） 東証プライム（5805）
Slide 2: 本日のアジェンダとスピーカー
本日のアジェンダとスピーカー １．2022年3月期決算概要 ２．ESGの取り組み 4 ．社 外 取 締 役 か ら 見 た ３．気候変動問題への取り組み SWCCのガバナンス 代表取締役社長・取締役会議長 常務執行役員 社外取締役 グループCEO 監査等委員会委員長 長谷川 隆代 山口 太 戸川 清 2
Slide 3: 2022年3月期決算概要
2022年3月期決算概要 東証一部（5805）
Slide 4: 2022年3月期 決算総括
2022年3月期 決算総括 業績：原材料価格高騰等の影響があったものの前年度比で増収・増益 ・エネルギー・インフラ事業 ：建設関連向けは原材料価格高騰の影響を生産の効率化や価格転嫁でカバー。電力インフラ 向けは引き続き国内需要が旺盛。なお、中東電力工事案件の引当処理を実施。 ・通信・産業用デバイス事業：産業用デバイスはサプライチェーンの混乱により一部の生産活動が停滞。通信ケーブルは建設 関連向けで需要減少。海外製造移管および国内拠点再編が完了し一部は収益改善に寄与。 ・電装・コンポーネンツ事業 ：第２四半期後半から自動車減産の影響が続いたものの、前年度比では自動車および電子 部品向け高機能製品
Slide 5: 2022年3月期 連結損益計算書
2022年3月期 連結損益計算書 • 原材料価格高騰や物流価格高騰の影響を受けながらも業績は想定どおりに推移し、 前年度比で増収・増益となった。 2019年度 2020年度 2021年度 構成 （単位：億円） 増減額 増減率 実績 実績 実績 ％ 売上高 1,711 1,617 1,992 － +375 +23.2% 売上総利益 237 218 254 12.7% +36 +16.5% 営業利益 86 76 100 5.0％ +24 +32.3% 経常利益 79 78 99 5.0％ +21 +27.3% 親会社株主に 過去 帰属する 最高益 当期純利益 55 50 94 4.7％ +44 +
Slide 6: 前・中期経営計画 達成状況
前・中期経営計画 「Change SWCC 2022(ﾛｰﾘﾝｸﾞﾌﾟﾗﾝ2019)」 達成状況 【営業利益】 【1株当たり配当金】 【自己資本比率】 【ROIC】 2022年度目標：100億円 2022年度目標：50円以上 2022年度目標：38%以上 2022年度目標：７%以上 2021年度実績：100億円 2021年度実績：50円 2021年度実績：40% 2021年度実績：7.6% (億円) 営業利益/営業利益率 (％) (円) 1株当たり配当金/配当性向 (％) (億円) 純資産/自己資本比率 (％) (%) ROE/ROIC 110 5.5 60 25 700 45 20 17.7
Slide 7: セグメント業績
セグメント業績 売上高構成比率 • エネルギー・インフラ事業と電装・コンポーネンツ事業は増収・増益、 通信・産業用デバイス事業は増収だが、利益は横ばいとなった。 2021年度実績 セグメント売上高比率 2020年度 2021年度 その他・新規事業 2% 実績 実績 （単位：億円） 営業利益 営業利益 一般汎用製品 売上高 売上高 (利益率%) (利益率%) 12% その他 865 54 1,069 65 高機能製品 ● エネルギー・インフラ事業 (6.3%) (6.0%) 3% 高機能製品 270 18 295 18 無酸素銅 外円：セグメント ● 通信・産業用デバイス事業 (6.9%) (6
Slide 8: 2023年3月期 通期業績計画
2023年3月期 通期業績計画 売上高 営業利益 経常利益 (億円) (億円) 2300 8.9% 110 103億円 (前年度対比4.2%増) 増収 2.6% 2,170 105 増益 103 2100 100 1,992 100 親会社株主に帰属する 当期純利益 1900 95 75億円 (前年度対比19.8%減) 90 1700 85 配当/配当性向 1500 80 2021年度実績 2022年度計画 2021年度実績 2022年度計画 60円/24% (前年度対比10円の増配) 原材料価格のさらなる高騰やサプライチェーン混乱の影響等を織り込むものの、各種施策と構造改革の効果により増益を
Slide 9: 中期経営計画の考え方
中期経営計画の考え方 ～ 企業価値向上に向けて ～ 収益性の向上 ■ 再エネ普及や電力網強靭化対策など国策による電力市場の拡大 およびEV化の進展等の成長機会の取り込み キャッシュフロー 営業利益 2021年度 100億円 ⇒ 2026年度 150億円 の最大化 ■ ROIC活用による適切な投資判断と事業ポートフォリオの最適化 投資効率 ROIC 2021年度 7.6% ⇒ 2026年度 8.5%以上 企業価値 の向上 の向上 ■ 柔軟な資金調達による最適資本構成の追求 資本コスト 資本構成の 最適化 自己資本比率 2021年度 39.5% ⇒ 2026年度 50%以上 の最適化 ガバナンス
Slide 10: ESGへの取り組み
ESGへの取り組み 東証一部（5805）
Slide 11: SWCCグループの重要課題
E S G SWCCグループの重要課題 経営理念：「昭和電線グループは、信頼の輪をひろげます。」 社会課題解決型 ビジネスの促進 ダイバーシティ 気候変動問題 ＆ への対応 TCFD インクルージョン 賛同表明 Creating for the Future 環境保全 地域との共生 DXによる 生産性向上 11
Slide 12: ESGの取り組みに関する各種KPI
E S G ESGの取り組みに関する 各種KPI 2025年度目標 2030年度目標 2050年度目標 CO₂排出削減 25％ 35％ カーボンニュートラル実現 基準年2013年度 廃棄物最終処分量削減 50％ 50％ 最終処分量ゼロ 基準年2018年度 水使用量削減 20％ 50％ 持続可能な利用の推進 基準年2018年度 再エネ導入率 30％以上 2022年５月25日 女性活躍推進 2026年度目標 TCFD賛同表明 基準年2020年度 管理職／課長職以上 比率 ８％／10% 12
Slide 13: 2050年度カーボンニュートラルへのロードマップ
E 2050年度カーボンニュートラルへのロードマップ ※下記削減目標は、日本政府のCO2排出目標基準年度（2013年度対比）で算出。 環境自主行動計画 第１次～第７次 環境中長期計画「Green Plan 2050」 CO₂削減目標 １次1993年度 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・ 2013年度 ７次2025年度 2030年度 2050年度 約30%削減 基準年 25%削減 35%削減 カーボンニュートラル実現 太陽光発電による PPAモデルによる 再エネ導入 再エネ導入 ●再エネ導入率30%以上 仙台事業所 愛知工場 再エネ導入拠点 ●再
Slide 14: 廃電線リサイクル事業の取り組み
E 廃電線リサイクル事業の取り組み 廃電線リサイクルを通して、銅などの金属類、塩化ビニル、ポリエチレン等、廃プラスチック類 のマテリアルリサイクルやサーマルリサイクルに取り組み、循環型社会に貢献しています。 廃電線リサイクルシステム サーマル マテリアル お客様 電線・ケーブル リサイクル リサイクル 粉砕分別 銅 被覆材 燃料として の の 製品 再利用 回収 回収 分別 皮剥ぎ被覆材分別 サーマル マテリアル 光ケーブル リサイクル リサイクル ビル・工場の新 築・解体時に発 切断処理 生する廃電線 粉砕 鉄 被覆材 燃料として の の 製品 分別 再利用 回収 回収 分別 皮剥ぎ被覆材分
Slide 15: 人的資本マネジメントの取り組み
S 持続的企業価値向上に向けた人的資本マネジメントの取り組み 新人事制度の導入 人材開発への取り組み 女性活躍推進 健康経営の推進 能力主義の人事制度を総合職全 従業員の力は会社の力という考え 2021年4月社長直轄の女性活 健康経営戦略マップを活用し、従 体に拡大。また、定年後も継続し をもとに階層別に教育・研修制度 躍推進プロジェクトを発足。意識調 業員エンゲージメントを高め、着実 て就労を希望するシニア層に対し を運営。 査をもとに制度や教育改革を加速。 に当社の健康課題を解決。 活躍の場を提供する制度を導入。 ●次世代経営者育成研修 能力と役割による ●ネクストリーダー研修 2026年
Slide 16: 健康経営推進のロードマップと各種KPI
S 健康経営推進のロードマップと各種KPI 2026 2025 働きがいのある会社 健康KPI 2026年度目標 2024 働きやすい会社 ・ワークエンゲージメント の向上 ・健康KPIの達成 （参考：20年度実績） 2023 心身の健康支援 ・ワークライフバランス の実現 エンゲージメントスコア 55以上 2022 予防と健康づくり ・エンゲージメント改善 ・スポーツ支援 ・多様な働き方の推進 喫煙者率 28％以下 （31.9%） ・社内全面禁煙化 ・ホワイト500取得 健康管理の推進 ・健康情報の共有 有給取得率 75%以上 ・セルフケアの実施 （63.2%） ・健診のデータ化 ・健康情報
Slide 17: DX推進 組織イメージ
S DX推進 組織イメージ 社内業務のデジタル化、DX化の試行・推進を担う「デジタルイノベーション推進室」が中核となり、各セクションのDX推進担 当と連携してグループ全体のDX化を推進。並行して、バリューチェーン毎に各プロジェクトを始動。 社長直轄 品証デジ 工場 デジタルイノベーション推進室 ６名 タル化PJ 6名 14名 10名 物流改善PJ オフィス 研究開発 製造組立 品質保証 経理財務 物流 市場洞察 デジタル化 デジタル化 デジタル財務 6名 スマホで在庫データ共有 MI・PI スマート化 スマート化 オープン 工程最適化 可視化 資本戦略 クラウドを利用した イノベーション 作業
Slide 18: ガバナンス強化の取り組み
G ガバナンス強化の取り組み 2023年 グループ経営体制 再編と商号変更（予定） 取締役会議長設置 譲渡制限付株式報酬制度導入 2020年 監査等委員会設置会社へ移行 執行役員の権限強化 取締役会構成 グループCEO設置 2021年度時点 取締役の役位廃止 2019年 女性比率 14％ 外国人比率 29％ 相談役制度廃止 ダイバーシティな取締役会構成 事業セグメント制導入 取締役 ３名 指名委員会の設置 2018年 議長 報酬委員会の設置 取締役会の実効性評価開始 社内 社内 社内 2015年 社外取締役の選任 女性 外国籍 外国籍 監査等委員である取締役 ４名 2013年 女性取締役選任
Slide 19: ガバナンスの深化
G ガバナンスの深化 役員報酬制度の変遷 各取締役のスキルマトリックス • 企業価値最大化に向けて、中期経営計画の主要KPIで • モニタリング機能強化の観点から、「企業経営経験」を必須と ある営業利益とROICを業績連動報酬の指標として採用 して、営業、財務、製造等の様々なスキルを有する者をバラ ンスよく選任 • 業績連動報酬比率を拡大（20年度対比1.5倍に拡大） 2020年度 固定報酬 業績連動報酬 RS 氏名 長谷川 隆代 張 東成 胡 国強 戸川 清 坂倉 裕司 市川 誠一郎 戸川 隆 80% 代表取締役社長 社外取締役 16% 4% 役職 取締役会議長 代表取締役 専務執行役員 取
Slide 20: 新たな品質管理体制
G 新たな品質管理体制 外部から指摘を受けた調査対象製品について、改めて客観的な調査を行うために、外部の専門家である弁護士を委員長と する委員会による調査を実施。調査結果をもとに、原因分析を行い、以下の再発防止策を新たに実行しています。 原因分析 ①「組織・制度上の要因」 ②「品質管理業務をめぐる環境的要因」 品質業務デジタル化 ③「従業員の主観的・属人的要因」 プロジェクト 品質保証の全検査業務における 組織制度 デジタルツール(自動測定装置)の導入 再 上の対策 ➡改ざん防止システム導入による徹底 発 防 知識深耕 止 再発防止策 プロジェクト へ 業務環境 属人性 製造・品質保証・技術に
Slide 21: サステナビリティに関する第三者評価
E S G サステナビリティに関する第三者評価 ESG投資指数の構成銘柄に選定 日本政策投資銀行の「DBJ環境格付」を取得 3年連続、最高ランクを取得 「健康経営優良法人」に認定 「SMBCなでしこ融資」に認定 「くるみん」に認定 女性活躍先進企業 子育てサポート企業 ３年連続認定 として評価 として評価 21
Slide 22: 気候変動問題への取り組み
気候変動問題への取り組み 東証一部（5805）
Slide 23: 気候変動問題への取り組み（目標設定・シナリオ分析）
E 気候変動問題への取り組み（目標設定・シナリオ分析） ■目標設定 ■シナリオ分析 “2050年度環境負荷ゼロ達成”に向けて、短中期目標を掲げています。 項目 分析条件 また、これらの目標達成のために2025年度までに再生可能エネルギー導入率 主要３事業セグメント を30％以上とする取り組みを進めています。 分析対象 ・エネルギー・インフラ事業 ・電装・コンポーネンツ事業 ・通信・産業用デバイス事業 短期 2025年度 時間軸 中期 2030年度 長期 2050年度 財務影響度の大きさを点数付けし、評価点に合わせ リスク CO₂排出量 て定性的に分析 2030年度に目指す事業ポートフォリオの売
Slide 24: 脱炭素社会に移行した場合の社会像（1.5℃シナリオ）
E 気候変動問題への取り組み（脱炭素社会に移行した場合の社会像） 1.5℃シナリオ 脱炭素の動きが急激に進み、再エネ導入やEVシフトがさらに加速する。また、脱炭素化や石油需要の減 少を起因とした原材料価格の高騰が想定される。 各国政府による 再エネの普及に伴う送電網増強 スマートシティの拡大・ 野心的な排出削減目標、 および海底ケーブルの需要増 脱炭素化に寄与する 炭素税や脱炭素関連政策の導入 水力発電 デジタル化の進展 大規模 太陽光発電 太陽光発電 バイオマス発電 脱炭素化による需要 火力発電 分散化系統 ガソリン需要低下による 増で、銅、アルミ、鋼 超高圧ネットワーク スマートCity
Slide 25: 脱炭素化が進まない場合の社会像（4℃シナリオ）
E 気候変動問題への取り組み（脱炭素化が進まない場合の社会像） ４℃シナリオ 省エネや再エネなど、脱炭素化に向けた動きは相対的に鈍く、物理的リスクが高まる。 各国政府の排出削減目標・ 炭素税等の政策は 電力需要・ケーブル需要は 限定的な水準 水力発電 成り行きで増加 脱炭素化は進まな いが、銅の需要は スマートCity 成り行きで増加 火力発電 は進まず 台風や洪水等の 超高圧ネットワーク 太陽光発電 自然災害の頻度・強度の増加 送電系統架空 配電系統 ・地中線 ネットワーク CO2 モーダルシフト 再エネ普及は 送電系統 あまり進まず は浸透しない 架空・地中線 大規模工場 CO2 気温上昇
Slide 26: 自動車市場における事業機会の開拓
E 気候変動問題への取り組み（自動車市場における事業機会の開拓） MHEV HEV PHEV EV FCV 国内xEV市場予測 FCV (単位：千台) 2030年には市場規模が3倍に EV 5,000 PHEV HEV MHEV 0 2019年 2025年 2030年 2035年 出所：各種市場レポートより当社作成 (予測) (予測) (予測) 無酸素銅(MiDIP®) 高機能巻線(平角巻線) 銅合金線(ヒータ線) ハンドルヒータ、シートヒータ、 駆動モーター EPS、モーター、変圧器 他 バッテリーヒータ 車両の軽量化のため、 高性能（高出力、高耐電圧、高耐熱）で xEVは熱源が無いため、快
Slide 27: 電力市場における事業機会の開拓
E 気候変動問題への取り組み（電力市場における事業機会の開拓） カーボンニュートラル推進 2017年 2018年 2019年 2020年 2021年 2022年 2025年 2030年 250 電力市場予測(各種レポートより当社作成) 送配電網増強 市場は拡大傾向 150 洋上・陸上大規模風力 再生エネルギー市場・分散化電源市場 1960~70年代の設備老朽化によるリニューアル市場 SICONEX® 電力会社・民間変電所向け市場 ベースロード化 50 30MW以上の大規模電力利用 プラント内に超電導ケーブル1km 施工人員増強の取り組み 適用時、年間554 ton削減 AVR™技術を用いた 電
Slide 28: Green Energy Project
E 気候変動問題に対する取り組み（「Green Energy Project」） 製造段階における持続可能なエネルギー使用を検討する、全社横断的なプロジェクトチーム「Green Energy Project」 を設立。CO₂排出削減に有効な技術転換や新技術を開発・実用化し、カーボンニュートラルの実現を目指します。 Green Energy Green Energy Project Project 事務局：CSR推進室 事務局：サステナビリティ推進室 省エネ生産WG CO2ソリューションWG CO ソリューションWG 再エネ活用WG （全セグメント） 2 再エネ活用WG 省エネ生産WG （３セグ
Slide 29: 国内製造拠点CO2排出量の推移
E 国内製造拠点CO2排出量の推移（基準年度～21年度実績） （千トン-CO2） 基準年 目標値見直し予定 80 第７次ボランタリープラン 70 目標値 (54.8) 60 50 40 73 68.9 65.2 64.5 30 58.6 51.1 20 45.5 10 0 2013 2016 2017 2018 2019 2020 2021 ※ ※21年度のCO₂排出量は、22年２月時点電力会社公表の係数を用いて算出。 29
Slide 30: 社外取締役の目から見た当社のガバナンス
社外取締役の目から見た当社のガバナンス 東証一部（5805）
Slide 31: 継続した構造改革の推進
G 継続した構造改革の推進 （単位：億円） ■2017年12月:本店を港区虎ノ門から川崎市川崎区に移転 2,500 中期経営計画 120 ■2018年 6月:社長に長谷川が就任。 「Change SWCC2022」 中期経営計画「Change SWCC2022」推進 売上高 経常利益 99 103 2018年12月:指名委員会・報酬委員会を設置 100 ■2019年 4月:コーポレートガバナンス体制の見直し 長谷川 2,000 78 事業セグメント変更、執行役員制度の強化 社長就任 79 80 2019年 6月:監査等委員会設置会社へ移行 2019年10月:昭和電線ユニマックを完全子会社化 1
Slide 32: 取締役会の有効性
G 取締役会の有効性 多様性に富んだ取締役会構成 監査等委員会(執行部門の監督) ７名（女性比率 14％ 外国人比率 29％） グループ経営会議への出席 および 各セグメント 2021年度21回開催 長、管理部門長、R＆D部門長、営業部門長 等、縦串・横串機能からの直接的情報聴取 取締役 ３名 強靭な リーダーシップ による経営 社内 社内 社内 三現主義に基づく監査の実施 監査等委員である取締役 ４名 本社・主要事業所・グループ会社・海外拠点 主な点検ポイント グループ財務（業績、投融資、資本政策等） 社内 社外 社外 社外 構造改革およびガバナンス会議の進捗 ※ うち３名の独立
Slide 33: 指名委員会および報酬委員会の活動
G 指名委員会および報酬委員会の活動 指名委員会 委員長 報酬委員会 委員長 2021年度 社外取締役が委員長 2021年度 社外取締役が委員長 ８回開催 社外 社外 社内 過半数が社外取締役 ９回開催 社外 社外 社内 社内 半数が社外取締役 社外取締役の活動と役割 社外取締役の活動と役割 社長の選解任提案 業績連動型報酬制度の導入 【指標】 取締役・執行役員の選解任提案 ・営業利益達成率（A） ＝（当期営業利益見通値÷当期営業利益目標値）×100％ サクセッションプランの行動計画作成提言 ・中期営業利益達成率（B） 人材マップ作成及びその活用についての提言 ＝｛（前々期
Slide 34: グループ経営体制の再編および当社商号の変更
グループ経営体制の再編および当社商号の変更 戦略立案と実行スピードのさらなる加速化を目指し、連結子会社を吸収合併。純粋持株会社から事業会社へ移行。 再編により期待される効果として 10億円の利益改善を目指す 【現行】 【再編後】 2023.４.１（予定） 純粋持株会社 事業会社 １．経営の効率化 昭和電線HD(株) SWCC(株)※ ※2023.4.１変更予定 吸収合併 持株会社と事業会社間で分散・重複していた 共有リソースであるコーポレート機能をスリム化 国内直轄子会社 国内直轄子会社 海外直轄子会社 昭和電線ケーブルシステム㈱ 計８社 計５社 昭和電線ユニマック㈱ ２．戦略機能の強化 計６
Slide 35: 当社ガバナンスの課題（2022～）
G 当社ガバナンスの課題（2022～） 当社の原点 2018年〜 ガバナンスの課題 1936年電線業界の新星 “Change ＆ Growth SWCC 2026 ” 「昭和電線電纜」誕生 “Change SWCC 2022” 早期達成に向けて 大手のお客様、長年の安定事業 ⬇ 構造改革発動 古い体質、企業文化、業務慣習等の総点検 新規事業への転換遅れ グループ横断的経営強化 強靭なリーダーによる徹底した社風改善の実践 ⬇ 「ゆでガエル」常態化 事業セグメント制導入 構造改革の次ステージの推進 財務体質弱体化 Relocation-PJ グループ会社統合、CCC改善、強靭な財務 199
Slide 36: Appendix
Appendix 東証一部（5805）
Slide 37: SWCCグループの歩み
【経営理念】 昭和電線グループは、信頼の輪をひろげます。 SWCCグループの歩み 創業から培ってきた多様な技術と製品 変化と挑戦は続く 1938年 1969年 1979年 1986年 2006年 2017年 00 15 単位：億円 持ち株会社制 移行 電力・通信ケーブル製造販売開始 ディップ・フォーミングシステム稼働 複写機用ローラ製造販売開始 免震アイソレータ初納品 「SICONEX®」ブランド立ち上げ 「MiDIP®」ブランド立ち上げ 2,170 00 103 10 本社移転 リーマン バブル景気 ショック 00 連結会計 開始年度 50 創業 00 株式上場 0 00 1977年度より連
Slide 38: 社会課題解決型ビジネス
社会課題解決型ビジネス 持続可能な社会の実現にむけて、社会課題の解決に貢献します 環境・エネルギー 防災・インフラ 生活・モビリティ 教育・人材育成 医療・健康 ●カーボンニュートラルの実現 ●社会インフラの老朽化 ●内燃機関車による環境汚染 ●労働人口の減少 ●医療従事者の不足 社会課題 ●消費電力の増加 ●大規模自然災害の発生 ●Afterコロナの到来 ●リモート教育環境の不足 ●医療費の増大 再生可能エネルギーの促進 都市のレジリエンス強化 高効率EVモーター実現 労働人口不足の解決 医療環境の充実 社会課題 解決 安全快適な自動運転 38
Slide 39: SWCC VISION 2030 / 中期経営計画 Change & Growth SWCC 2026
ビジョン SWCC VISION 2030 中期経営計画 Change ＆ Growth SWCC 2026 中期経営計画基本方針 Creating for the Future １．基盤事業の収益力強化 ２．新規事業の創出 SWCC VISION 2030 ３．海外事業の新展開 未来につなぐ価値を創造する 戦略 Change ❶ 構造改革のさらなる積み上げ SWCC VISION 2030 戦略 Growth 2030年度業績目標 ❷ 成長フェーズへの移行 売上高 2,200億円 営業利益 200億円 中期経営計画 営業利益率 9％以上 「Change & Growth SWCC 2026」
Slide 40: 中期経営計画 主要KPI
中期経営計画 Change ＆ Growth SWCC 2026 主要KPI • 当社グループでは、 営業利益 ・ ROIC ・ 配当金額を主要KPIと定め、 中期経営計画を推進してまいります。 企業成長 資本効率 株主価値 営業利益 ROIC 配当金額 (円) 150億円 10%以上 150 120円以上 (億円) 150 (％) 150 10以上 120以上 10 7.6 100 100 103 7.0 100 60 5 50 50 50 0 0 0 2021年度 2022年度 2026年度 2021年度 2022年度 2026年度 2021年度 2022年度 2026年度 実績 計画 目
Slide 41: 売上高・営業利益 増減要因
売上高・営業利益 増減要因 売上高増減要因 内 銅価影響 内 銅価影響 ＋128億円 内 銅価影響 ＋11億円 56億円※ 銅価上昇による ＋159億円 全社影響 △9億円 ＋298億円 +25億円 ＋155億円 その他事業 通信・産業用 電装・コンポー 2020年度 ＋204億円 デバイス事業 ネンツ事業 2021年度 エネルギー・ 売上高 インフラ事業 売上高 1,617億円 1,992億円 ※収益認識基準適用影響額 営業利益増減要因 ＋6億円 △8億円 構造改革 △4億円 ＋20億円 資材価格 中東工事案件 ＋10億円 高騰影響 引当処理 国内事業 銅価上昇影響 2020年度 2021年
Slide 42: 国内銅建値／原油・ガソリン価格の推移
国内銅建値／原油・ガソリン価格の推移 原材料市況 価格転嫁の当社対応事例 （千円/トン） 〈月平均〉国内銅建値推移 建設関連製品 1,500.0 前年度 当年度 電線・ケーブル副資材、 木製ドラム、物流費等が 1,000.0 高騰 500.0 前年度比 47.7％上昇 0.0 ●対応時期 昨年から段階的に販売価格見直し 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月 3月 ●値上対象製品 建設用電線、高圧ケーブル等 出所：一社）日本電線工業会 ●値上幅 段階的に数％程度 （＄/バレル） 原油・ガソリン価格推移 （円/リットル） 120.00 200.0 巻線製品 原油(
Slide 43: エネルギー・インフラ事業 業績
エネルギー・インフラ事業 業績 一部、原材料価格高騰の影響を受けたものの、建設関連・電力インフラ・免震ともに増収・増益。 銅価影響 銅価影響 銅価影響 建設関連 電力インフラ 銅価影響 ＋43億円 ＋34億円 売上高 ＋42億円 ＋41億円 免震・その他 営業利益 1,069 1,100 80 300 1,000 （単位：億円） 200 865 70 900 885 289 287 65 100 211 180 230 224 209 263 232 230 218 247 60 800 61 54 0 700 50 62% 66% 1Q 2Q 3Q 4Q 600 64% 706 2019年度
Slide 44: 電装・コンポーネンツ事業 業績
電装・コンポーネンツ事業 業績 2Q後半から自動車減産の影響が大きくなったものの、銅価上昇の影響もあり高機能製品・一般汎用製品共に増収・増益。 銅価影響 銅価影響 銅価影響 ＋33億円 銅価影響 高機能製品無酸素銅 その他高機能製品 ＋38億円 売上高 ＋38億円 ＋19億円 一般汎用製品 営業利益 600 586 30 150 （単位：億円） 100 500 152 471 132 143 146 145 50 116 96 114 120 110 127 431 52% 24 87 400 20 0 42% 302 1Q 2Q 3Q 4Q 196 50% 2019年度 2020年度 202
Slide 45: 通信・産業用デバイス事業 業績
通信・産業用デバイス事業 業績 サプライチェーン混乱や原材料価格高騰影響等を受け利益横ばいとなるも、生産拠点再編が完了し一部は収益改善に寄与。 銅価影響 銅価影響 通信ケーブル ワイヤハーネス 銅価影響 売上高 ＋2億円 銅価影響 ＋3億円 ＋3億円 精密デバイス 営業利益 ＋3億円 90 30 （単位：億円） 305 60 300 295 76 77 76 81 76 270 30 61 69 66 71 70 73 75 25 0 53% 131 144 49% 20 1Q 2Q 3Q 4Q 200 163 49% 2019年度 2020年度 2021年度 18 18 営業利益 10 再編
Slide 46: 2023年3月期 セグメント別業績計画
2023年3月期 セグメント別業績計画(売上比率グラフ) エネルギー・インフラ事業 電装・コンポーネンツ事業 通信・産業用デバイス事業 免震・その他 5% 一般汎用製品 精密デバイス 電力インフラ 32% 19% 26% 2022年度目標 2022年度目標 2022年度目標 売上高 売上高 売上高 1,095億円 715億円 295億円 無酸素銅 営業利益 営業利益 営業利益 56% 68億円 建設関連 16億円 25億円 69% その他高機能製品 ワイヤハーネス 通信ケーブル 12% 30% 51% 市場 ・再生可能エネルギーの促進 市場 ・xEVシフトの加速 市場 ・中国、東南アジアでの家
Slide 47: ROIC経営の取組み
ROIC経営の取組み 2019年度 2022年度 2022年度 ROIC導入 事業別ROICツリー展開 事業別WACC導入 現場への落とし込みによりROIC改善 EVAスプレッド（ROIC-WACC)と成長性で事業収益性評価 47
Slide 48: 将来予測に関する注意事項・お問合せ先
本説明資料に記載されている将来の業績予測値は、公表時点で入手可能な 情報に基づいており、潜在的なリスクや不確定要素を含んでおります。 Creating for the Future このため、実際の業績は、さまざまな要素により、記載された予測値と 大きく異なる結果となり得ることをご承知おき下さい。 実際の業績に影響を与えうる要素としては、経済情勢、需要動向、原材料価格・為替の変動などが含まれます。 なお、業績等に影響を与えうる要素は、これらに限定されるものではありません。 お問合せ先 昭和電線ホールディングス（株） 経営戦略企画部 戦略課 TEL：044-223-0520 E-mail：kou