Mitsubishi UFJ Financial Group, Inc. · TSE:8306
Mitsubishi UFJ Financial — Investor Presentation (June 2013)
25 slides from Mitsubishi UFJ Financial's investor presentation, June 2013
Slide 1: 海外戦略
海外戦略 三菱UFJフィナンシャル・グループ 2013年6月
Slide 2: 将来に関する記述についての注意事項
本書には、株式会社三菱UFJフィナンシャル・グループ（以下「当社」という）及びそのグループ会社（以下 「当グループ」という）に関連する予想、見通し、目標、計画等の将来に関する記述が含まれています。 これらは、当社が現在入手している情報に基づく、本書の作成時点における予測等を基礎として記載され ています。また、これらの記述のためには、一定の前提（仮定）を使用しています。これらの記述または 前提（仮定）は主観的なものであり、将来において不正確であることが判明したり、将来実現しない可能性 があります。 このような事態の原因となりうる不確実性やリスクは多数ありますが、これらに関する追加情報については、
Slide 3: 目次
目次 はじめに 3 海外業務におけるMUFGの強み／戦略の概要 4 現状の海外業務 5 アジア戦略 6 米州戦略 10 EMEA戦略 14 グローバルCIB （プロジェクトファイナンス・ECAファイナンス） 17 トランザクションバンキング 19 セールス&トレーディング 20 モルガン・スタンレーとの協働 21 国際金融規制に関する取り組み 22 グローバル人材活用 23 2
Slide 4: はじめに－MUFGの海外拠点ネットワーク
はじめに－MUFGの海外拠点ネットワーク MUFGの海外拠点網（13年4月30日現在） 米州 デュッセルドルフ アムステルダム 29拠点 フランクフルト サンクトペテルブルグ ブラッセル ハンブルグ モスクワ バーミンガム ベルリン ロンドン ワルシャワ プラハ 大連経済技術開発区 バンクーバー パリ ウィーン シアトル モントリオール ルクセンブルグ アルマティ 天津濱海 瀋陽 ウラジオストク ミネソタ トロント ジュネーブ ミュンヘン 北京経済技術開発区 ボストン イスタンブール 北京 大連 シカゴ リスボン ミラノ サンフランシスコ ニューヨーク マドリッド 天津 ソウル ケンタッキー
Slide 5: 海外業務におけるMUFGの強み／戦略の概要
海外業務におけるMUFGの強み／戦略の概要 海外業務におけるMUFGの強み 邦銀随一の海外ネットワーク 各国の現地事情やカルチャーに通じた現地採用行員主体のオペレーション体制 海外ビジネスへの長期間に亘るコミットによる、各国政府との強いリレーションシップ、情報収集力、ノウハウ 最大の金融マーケットである米国で、大企業からミドル・リテール業務に至る幅広い業務展開を行うユニオンバンクの存在 グローバルトップレベルの業界知見、投資銀行機能を持つモルガン・スタンレーの戦略パートナーとしての存在 海外事業戦略の概要 戦略推進のポイント 1 Cross-施策の推進 成長戦略 組織間・地
Slide 6: 現状の海外業務
現状の海外業務 【計数：商銀連結】 粗利益は堅調に増加し、5年間で約1.7倍増 貸出も欧米ア各地域で拡大。顧客預金も順調に増加。また、厳格な与信管理下、海外のリスク管理債権比率は低水準を維持 地域別粗利益1,2（億円） 地域別預金平残2（兆円） 4,000 CAGR11%増 3,494 3,565 20.0 3,153 3,304 CAGR10%増 3,040 3,000 2,803 13.7 1,369 1,397 15.0 12.4 13.0 1,296 12.1 12.1 12.2 2,154 1,397 1,395 2,000 1,325 8.7 5.4 5.6 10.0 5.
Slide 7: アジア戦略（1）
アジア戦略（1） 【計数：商銀連結】 アジア地域の12年度の粗利益は、11年度比14%増加1。ただし足元では、マクロ要因もあり増勢鈍化 良質なアセットの積み上げ、クロスセルの強化を通じて、14年度には11年度比粗利50%増を目指す アジア起点でのビジネスモデル高度化により、外銀トップバンクの地位確立を目指す 対顧客業務粗利益1（億円） アジア戦略のポイント ：うち、非日系収益比率 域内外・銀信証連携による営業力強化とともに商品・サービスを 1,200 拡充。ガバナンス・リスク管理態勢の強化も実施 54.7% 57.2% 58.5% 58.4% 58.9% 57.2% オーガ
Slide 8: アジア戦略（2）－フロンティア戦略
アジア戦略（2）－フロンティア戦略 アジア進出の源流は19世紀に遡る。100年以上の長期に亘り、各国で独自の発展を遂げながら拠点網を拡大 長期のコミットメントと17の国・地域、52拠点に跨る邦銀随一の拠点ネットワークを梃子に、各国で強固な取引基盤を構築 アジア拠点展開の歴史 現在の拠点ネットワーク（13年3月末） Cambodia 瀋陽 駐在員事務所 北京 支店 1956 1967 2012 ソウル Thailand 武漢 現地法人 ニューデリー 上海 1936 1940 1945 1952 1962 カラチ 広州 Vietnam ニムラナ ダッカ ハノイ 台北 ムンバイ 1920 1
Slide 9: アジア戦略（3）－人民元市場への取り組み
アジア戦略（3）－人民元市場への取り組み 近年、オフショア人民元（CNH）1市場は世界各地での政策的後押しもあり、その規模は相当のスピードで拡大 MUFGグループは中国内のオンショア市場及び香港のオフショア市場の双方で外銀グループ有数のステータス 邦銀グループ随一の海外拠点・市場ネットワークを通じて、アジアのみならず各地のオフショア人民元市場でサービスを拡大 オフショア人民元市場の拡大（兆円） 世界各地へのサービスの拡大 【図表1】クロスボーダー人民元貿易決済金額 【図表2】オフショア市場別人民元預金額 オフショア人民元資金・為替取引で最大の 37.6 8.3 流動性を擁し、オ
Slide 10: アジア戦略（4）－出資・提携戦略
アジア戦略（4）－出資・提携戦略 アジアの成長取り込み、地場拠点網活用による顧客サービス拡充、当局関係強化を目的に、出資・提携戦略を推進 今後も、アジア全域に亘る有力地場金融機関とのネットワーク構築へ向け、戦略意義に資する案件を検討 アジアにおける主な出資・提携先 出資 ICICI 提携 Exim Bank of Korea 提携 State Bank of India 韓国 中国 提携 Co-operative Bank 出資 中国銀行 台湾 インド 提携 Bangkok Bank ミャンマー 香港 出資 Fubon Financial タイ 提携 Canadia Bank ベトナム
Slide 11: 米州戦略（1）
米州戦略（1） 【計数：商銀連結】 海外業務収益の約6割を占める米州は、BTMUとUNBCとの協働がさらに進展し、12年度も増収増益 14年度には11年度比粗利30%増を目指す⇒12年度は11年度比7%増1 規模や収益力で米国トップ10に入る金融機関を目指す 米州本部（BTMU）対顧客業務粗利益1（億円） ：うち、非日系収益比率2 米州戦略のポイント 800 オーガニック成長 66.5% 65.0% 61.8% 62.0% 62.4% 61.8% 顧客基盤の拡大や業態間協働、新商品の展開により成長を加速 600 279 業容拡大を支える人材・リスク管理・IT等の基盤強化
Slide 12: 米州戦略（2）－UNBC
米州戦略（2）－UNBC 金利低下や規制対応コスト増等の逆風下、UNBCの業績は堅調に推移。アセットクオリティも良好 業務基盤の強化を図るべく、付加価値の高い買収案件へは積極的に対応 UNBCの業績1（百万米ドル） 銀行買収事例 12年 13年 Pacific Capital Bancorp 11年 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 12年12月にカリフォルニア州・サンタバーバラ地区のリーディングバンク（資産 1 粗利益 3,294 855 834 843 889 3,421 903 約59億ドル/預金約46億ドル）の買収を完了 戦略的意義 2 営業費用 2,415 614 599 638
Slide 13: 米州戦略（3）－米州本部コーポレート業務への取り組み
米州戦略（3）－米州本部コーポレート業務への取り組み 米州本部日系・非日系ビジネスにおいては、顧客基盤の拡大及び収益基盤の多様化に引続き注力し、今後の目指す姿の 実現に向け課題への取り組みを加速 米州本部の進化と今後のビジョン 現行中計前 現行中計 今後の目指す姿 米国非日系 マーケットプレゼンスの拡大 ティア1ポジション リードバンク 米国日系・アジア非日系 日系主体の取引 顧客基盤の多様化 アジアを代表するコーポレートバンク カナダ・中南米 基盤整備 確固たる基盤 3本目の柱 07年度～12年度 米国非日系取り組み成果 個別戦略 収益及びクロスセル比率 顧客基盤 新たな業界（ヘルス
Slide 14: 米州戦略（4）－カナダ・中南米ビジネスへの取り組み
米州戦略（4）－カナダ・中南米ビジネスへの取り組み カナダ・中南米では、国別戦略を策定の上、必要な資源投入・体制整備を実施し、業務推進・強化中 カナダ （1）体制整備 ① 増資 150百万カナダドル（12年7月） アンデス他（チリ、アルゼンチン、コロンビア、ペルー、ベネズエラ） ② 劣後ローン 150百万カナダドル（13年2月） （1）体制整備 （2）日系顧客ニーズ対応力向上と優良非日系取引の拡大 ① ボゴタ・リマ拠点の出張所化（12年3月） ① 環境：資源大国で、資源開発が活発。また、連邦政府及び州政府が ② チリ（増資） 約70百万米ドル（13年3月） 主導的に推進するPPP（Publ
Slide 15: EMEA戦略（1）
EMEA戦略（1） 【計数：商銀連結】 セグメント別戦略に基づき、コアバンク化・クロスセルを推進。プロジェクトファイナンスを中心としたCIB業務が好調で12年度 は増収増益。良好な起債環境下、証券海外現法との協働も進展 14年度には11年度比粗利20%増を目指す⇒12年度は11年度比10%増1 対顧客業務粗利益1（億円） EMEA戦略のポイント ：うち、非日系収益比率2 欧州債務問題や競合状況等を踏まえ、好機を見極めビジネス展開 800 地域： コア欧州に加え、ロシア、トルコ、中近東、 77.4% 77.9% 78.4% 80.0% 73.2% 81.0% アフリカ等新興国地域
Slide 16: EMEA戦略（2）－EMEA非日系コアバンク戦略
EMEA戦略（2）－EMEA非日系コアバンク戦略 アジア発のグローバル金融グループとしての強みを活かしたソリューションを提供 欧州の優良企業を対象として世界の民間金融機関に伍する取引地位の維持・向上を目指す EMEA非日系の進化と今後のビジョン 現行中計前 現行中計 今後の目指す姿 欧州非日系 マーケット追随 マーケットプレゼンス上位 リードバンク コアバンク戦略：顧客ニーズに応えるための取り組み マーケットプレゼンスの向上 トップタレントの獲得等を通じ、以下のサイクルを実現 顧客へのソリューション提案力強化を通じ、欧州企業の大型調達等重要案件に コアバンクの一角として参加、ア
Slide 17: EMEA戦略（3）－EMEA新興国戦略
EMEA戦略（3）－EMEA新興国戦略 新興国での営業体制を強化し、グローバル金融グループとしての地位確立を目指す 複数の拠点拡充プロジェクトを実施。顧客基盤の拡大とともに、顧客ニーズ対応力向上を図る ロシア トルコ 92年に邦銀として初めてロシアに進出、06年には 欧州、アジア、中東、北アフリカの交差点に 現地法人としてBTMUユーラシアを設立、以降 位置する地政学的に重要なエリア 着実に顧客基盤を拡大 トルコへの進出日系企業数は現在約170社で、 顧客の旺盛な資金ニーズに対応すべく、12年5月 引続き日系企業の進出が見込まれる地域 に、現地法人に対し80億ルーブルの
Slide 18: プロジェクトファイナンスに関する取り組み
プロジェクトファイナンスに関する取り組み 12年のグローバルランキングにおいて、第1位を獲得。米州では3年連続第1位のほか、欧州・中近東・アフリカ地域、アジア・ 大洋州地域でもランクアップ 14年度に11年度比粗利40%増を目標とするソリューション業務の中核として、人員増強等を梃子にリーディングバンクの ステータス確立を目指す⇒12年度は11年度比15%増1 プロジェクトファイナンスランキング 強化施策 プロジェクトファイナンス リーグテーブル（12年1-12月） グローバルベースでは、シェールガス・インフラセクター等への取り 順位 Mandated Arrangers 組成額（億
Slide 19: ECAファイナンスに関する取り組み
ECA1ファイナンスに関する取り組み 12年のグローバルランキングにおいて、初の第1位を獲得。欧・米・アジア各地域にて満遍なく案件を組成、組成金額は 前年比約2.5倍。特に、成長するアジア・大洋州マーケットにおいて、着実にシェアを拡大 グローバルトップ5の地位を持続的に維持すべく、更なるグローバルECAチーム態勢強化、業務基盤の拡大を図る ECAランキング 強化施策 ECAファイナンス リーグテーブル（12年1-12月） 世界7極に配置しているECA専担チームの連携を強化、グローバル 順位 Mandated Arrangers 組成額（億米ドル） 件数 昨年順位 での案件捕捉体制を
Slide 20: トランザクションバンキング
トランザクションバンキング 邦銀随一の海外ネットワークと強固な日系顧客基盤を活用し、トレードとキャッシュを組み合わせたソリューション提案を推進 世界6極体制を確立。システム投資と開発要員を大幅に増強し、先進的な商品・サービスのラインアップを拡充 トランザクションバンキングの全体像 サプライチェーンを俯瞰したビジネスを展開 仕入・支払 販売・回収 ベンダーファイナンス・フロントシステム サプライヤー 顧客 バイヤー 香港、台湾で導入済。タイ、シンガポール、マレーシアへ展開予定 運転資本効率化 TSU1/BPO2（Trade Services Utility / Bank Pa
Slide 21: セールス&トレーディング
セールス&トレーディング 地域間・部門間・業態間での連携・協働の深化を通じて、セールス＆トレーディング業務の強化を図り、顧客に最適なソリュー ションを提供できる態勢を構築 世界的な規制強化やコンプライアンス目線の高まりに対し、市場業務コンプライアンス態勢・規制対応を強化 14年度には11年度比粗利30%増を目指す⇒12年度は11年度比10%増1 粗利益（商銀連結除くUNBC）1,2（億円） 取組施策 地域間連携強化（商銀）～顧客のクロスボーダーニーズに対応 2,500 従来の地域軸に加え、機能毎に横軸を通すグローバル連携制度に より、地域間連携体制を強化。地域を跨いだビジネス捕
Slide 22: モルガン・スタンレーとの協働
モルガン・スタンレーとの協働 モルガン・スタンレーとの海外における協働では、米州共同ローンマーケティング会社等を通じ、着実な成果 戦略的アライアンスを一層深化させ、両社の機能・顧客基盤を最大限活用しつつ、協働領域の拡大を目指す モルガン・スタンレーの高品質の投資銀行サービス 協働の概観 グローバルM&Aリーグテーブル（公表ベース） グローバルECMリーグテーブル 地域別協働成約割合 （12年1月～12年12月）（十億米ドル） （12年1月～12年12月）（十億米ドル） フィナンシャルアドバイザー 件数 金額 シェア ブックランナー 件数 金額 シェア アジア （除く日本） 協働開始以来
Slide 23: 国際金融規制に関する取り組み
国際金融規制に関する取り組み サブプライム・ローン問題及びリーマンショックに端を発する金融危機を契機に、国際的に金融規制を強化する動き MUFGは、「グローバルなシステム上重要な金融機関（G-SIFIs）」として、より厳格な規制・監督の対象に MUFGでは、12年9月に経営企画部内に国際金融規制戦略室を設置、グループベースでの情報収集・分析・共有体制を 構築 海外業務に影響を及ぼしうる規制動向について、能動的にフォローするとともに、各地域本部や関係部、グループ内各社と 緊密に連携して対応 金融機関を巡る代表的な規制例 規制 地域・国 概要 規制の状況・MUFGの対応 再建・破綻
Slide 24: グローバル人材活用－現地採用行員（LS）の登用
グローバル人材活用－現地採用行員（LS）の登用 今後もビジネスの伸展に合わせ本邦採用行員（HS）・現地採用行員（LS）の区別無く、適材適所の人材配置を進めていく方針 LSトップ層人材の活用 主要ポストへのLS登用の主な事例1 主要ポストに就いているLSのトップ層人材については、海外関係役員 米州コンプライアンス 米州副本部長（特命） が一同に介するGlobal Talent Committee（GTC）にて（毎年10月 部長 開催）、当該人材のパフォーマンスレビューを行うとともに、更なる 米州審査部長 米州 米州人事部長 登用案及び後継者育成計画案を策定 米州営業第
Slide 25: 世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ
世界に選ばれる、信頼のグローバル金融グループ －Be the world’s most trusted financial group－ 1．お客さまの期待を超えるクオリティを、グループ全員の力で お客さま視点を常に大切にし、グローバルに変化する多様なニーズを逸早くとらえ、グループ 全員の力で応えていく。社員一人ひとり・一社一社が専門性を極め、グループ一体となって 連携・協働し、世界水準のトップクオリティを追求する。 2．お客さま・社会を支え続ける、揺るぎない存在に 変化の激しい時代においても、お客さまの資産を守り、日本社会と世界経済の健全な成長を 支える。一人ひとりが築く信頼と、グループ全員
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