Slide 1: 事業計画及び成長可能性に関する事項について
事業計画及び成長可能性に関する 事項について 2026年3月 ベルトラ株式会社 東証グロース市場：7048
Slide 2: VISION / MISSION
VISION Realize a better world through hospitality. 人を想い、人に寄り添うことでより良い世界を実現する MISSION Design the genuine experiences of tomorrow. 心ゆさぶる体験を未来に届ける
Slide 3: INDEX
INDEX 1. ビジネスモデル 2. 市場環境 3. 競争力の源泉 4. 事業計画 5. 進捗状況 6. リスク情報
Slide 4: VELTRAについて
VELTRAについて 現地ツアーやアクティビティなど旅先での「体験」を軸とした OTA事業と、交通・観光DXの２つの主要なトラベルテック事業を運営。 テクノロジーの力でシームレスな「心ゆさぶる体験」に出会うためのソリューションを提供し、日本の観光立国に貢献します。 OTA事業 観光IT事業 海外・国内の体験ツアー・アクティビティ 国内最大規模の交通・観光事業者の 専門のリーディングカンパニー DXと販路拡大サービス 海外旅行 インバウンド 国内旅行 CRUISE 「観光体験の総合ソリューション企業」を目指す 4 VELTRA Corporation. All rights reserved.
Slide 5: 沿革：体験予約サイトから「観光DXプラットフォーム」へ
沿革：体験予約サイトから「観光DXプラットフォーム」へ 創業以来、常に旅行市場のデジタル化を牽引してきたベルトラ。近年は企業との資本業務提携を通じ、B2C（OTA事業）とB2B （LINKTIVITY）の両輪で飛躍的な成長フェーズに突入。単なる体験予約サイトに留まらない「観光DXインフラ」へと進化中。 OTA事業の確立とグローバル展開 基盤構築期 B2Bプラットフォームの創出とアライアンス 1991: アラン(株)（現ベルトラ）設立 多 角 化 ・提 携 期 2003: 「GORA」事業を楽天へ譲渡 デュアルエンジンによる高収益化 2004: アクティビティ専門予約サイト 2017: シンガポ
Slide 6: エグゼクティブ・サマリー
エグゼクティブ・サマリー コロナ禍以降5期連続の赤字を経て、FY2025に黒字転換を達成。徹底した構造改革により、旅行市場の回復に依存しない高い営業レバ レッジと筋肉質な財務体質を構築。事業成長や新規事業への投資に加え、資本効率重視経営による株主価値の向上を目指す。 転換点への到達 デュアルエンジン 資本効率重視経営 体制の確立 へのシフト FY2025に通期黒字化を達成。「規模の 高収益な「OTA事業」と高成長の トップライン至上主義を脱却し、全社の 追求」から「収益性と組織効率の追求」 「LINKTIVITY」2つのエンジンにより、 指標として投下資本利益率を重視。 への構造改革を完遂。
Slide 7: ベルトラの「デュアルエンジン」モデル
ベルトラの「デュアルエンジン」モデル OTA高収益のOTA事業（ベルトラ）と、成長を牽引する観光IT事業（リンクティビティ）という、特性の異なる2つのコア事業が相互に 補完し合うことで全社の資本効率を最大化し、成長を支える体制を構築。 OTA事業 収益の再投資 観光IT事業 B2C/利益エンジン B2B/成長エンジン 現地体験型アクティビティ 交通機関・観光施設向け 専門予約サイト「VELTRA」 DX/販売チャンネル拡大プ 「HawaiiActivities」運営 ラットフォーム 役割：高収益維持 役割：市場シェア拡大 キャッシュ創出 Profit Growth 観光インフラの構築 実績：徹
Slide 8: OTA事業：体験予約のサプライチェーンを変革
OTA事業：体験予約のサプライチェーンを変革 旅行パンフレットの添え物で商品ラインナップも限定的、中間業者を通していたため現地価格より割高。旅行会 従来型 社を通さない場合も、個人での海外体験の検索や予約プロセス、支払いは煩雑だった。 中間業者 現地ツアー 個人旅行者 旅行会社 手数料 DMC 手数料 手数料 事業者 ホールセラー 中間業者を挟まず現地催行会社と直接契約。DX化とオペレーション効率化によるサービス改善プロセスを追求し、 ベルトラが変える体験予約 個人旅行者、現地体験事業者の双方が抱えていた海外旅行の課題を解決。 適正価格での サービスの サービス提供 PDCAサイクル 体験談に
Slide 9: OTA事業の構造的な強さ
OTA事業の構造的な強さ 徹底したコスト構造改革による「筋肉質な収益構造（高利益率）」と、運転資本がマイナスとなる「アセットライトモデル（高回転 率）」の掛け合わせにより、極めて高い資本効率とキャッシュ創出力を実現。 筋肉質な収益構造 高利益率 高利益率 FCFの （高回転率 高回転率 アセットライトモデル 創出 FY2025 セグメント実績 OTA単体の売上高： 36.7億円 営業利益：8 . 5 億 円 (前期比+110%) 営業利益率：2 3 . 2 % (前期比+12pt) 在庫リスクゼロ キャッシュフローの手 元流動性 バスやホテル等の固定資産 営業利益率の推移
Slide 10: 観光IT事業：LINKTIVITYのビジネスモデル
観光IT事業：LINKTIVITYのビジネスモデル LINKTIVITY(リンクティビティ)は日本の交通機関・観光施設と世界各国の旅行会社を結ぶB2Bプラットフォーム。 サービス提供者と販売業者間の複雑な流通構造という従来の課題を解決し、ワンストップのシステム連携を実現。 サービス提供元 販売事業者 日本の主要交通機関や 日本・世界中のB2B 観光施設 販売ネットワークと接続 Eチケット システム (QRコード) 旅行会社/OTA B2B予約 在庫管理 プラットフォーム 航空会社/ホテル 鉄道・新幹線 路線バス システム IT Platform 販売・清算 VALUE Maas システム 事業
Slide 11: LINKTIVITY事業のポテンシャル
LINKTIVITY事業のポテンシャル 交通・観光インフラのDXプラットフォームという独占的地位を築くため、現在はシステム開発や人材へ先行投資中であり、市場成長を上回る高成 長を実現。サプライヤーと販売チャネルの拡大が相互に価値を高めるネットワーク効果により、損益分岐点を超えた段階での利益創出能力が極め て高くなる構造。 LINKTIVITY事業が描くJカーブ LINKTIVITY売上高の推移（単位：百万円） 891 売上高 718 2年CAGR 480 36.2% 先行投資期(現在) 収穫期 利益が急拡大し、資本コス 訪日市場(外客数)成長率 システム構築、サーバーインフラ、 営業体制への投
Slide 12: 事業別の収益推移と構造改革の効果
事業別の収益推移と構造改革の効果 全社の営業収益はコロナ禍前の2019年を上回る水準に到達。主力の『OTA事業』の回復に加え、訪日インバウンド市場をターゲットと する『観光IT事業 (LINKTIVITY) 』の収益は近年急速に拡大中。稼ぐ力と伸びる力が補完し合い、持続的な再成長を描く基盤が整った。 事業セグメント別 営業収益の実績と計画 (2023年～2026年) FY2025における構造改革の効果 OTA事業 観光IT事業 その他 全社 収益構造の転換 60 全社収益は コロナ禍以前を 「OTA事業」単体依存から、 既に超える 50 44.6億円 45.8億円 +24% 「観光IT事業」と
Slide 13: コストコントロールと利益率改善によって「利益体質」へ転換
コストコントロールと利益率改善によって「利益体質」へ転換 6期ぶりの黒字化は単なる旅行需要の回復によるものではなく、コスト削減による損益分岐点の引き下げと利益率の改善という、構造的 な『利益体質への転換』が結実した結果。売上増加が利益拡大に直結する「高い営業レバレッジ」構造を確立した。 FY2025 営業利益増減分析（百万円） 400 コスト削減効果が黒字化を強力に牽引 300 +142 200 +31 +276 +105 100 広告費削減 △169 人件費削減 その他費用 0 マーケティング 連結：△2% 増加 投資の最適化 VELTRA：△7% △100 LINKTIVITY：+26%
Slide 14: INDEX
INDEX 1. ビジネスモデル 2. 市場環境 3. 競争力の源泉 4. 事業計画 5. 進捗状況 6. リスク情報
Slide 15: マクロ環境の現在地（アウトバウンド・インバウンド）
マクロ環境の現在地（日本人アウトバウンド・訪日インバウンド） 着実な回復を見せるアウトバウンド（日本人海外旅行）市場でOTA事業が創出する利益を原資に、政府目標を前倒しで進むインバウン ド需要をLINKTIVITYが確実に取り込むという、2つのマクロの波を二軸の事業で確実にとらえる。 出国日本人数推移（単位：万人） 訪日外客数推移（単位：万人） 2025年 2030年 出国日本人数 政府目標 【OTA事業の主戦場】 1473万人 【LINKTIVITYの主戦場】 6,000万人 アウトバウンド市場は インバウンド市場に 2025年 着実な回復トレンド 1,301 強烈な追い風 訪日外客数 4,
Slide 16: ターゲット市場（TAM）の再定義：OTA事業
ターゲット市場（TAM）の再定義：OTA事業 従来のB2C「現地体験・アクティビティ予約」市場にとどまらず、数兆円規模を誇る世界の『総合的な旅行体験市場』を自社の事業領 域（TAM）として再定義。 約 3 0 兆 円 : TAM（最大市場規模） TAM グローバル(アジア圏)の旅行・体験市場 Total Addressable Market 世界の体験・ツアー市場（約22兆〜30兆円）のうち、アジア太平洋地域の年間旅行 者数（数億人） × 体験・クルーズ等への消費額 SAM 約 1 . 5 兆 円 : SAM（有効市場規模/ターゲット市場） Serviceable Available クルーズ
Slide 17: ターゲット市場（TAM）の再定義：観光IT事業
ターゲット市場（TAM）の再定義：観光IT事業 訪日市場にとどまらず、世界の交通機関や観光施設を繋ぐ「B2B観光インフラDX」へとターゲット市場の領域を拡張。グローバル展開 を視野に入れることで、市場規模の拡大と非連続な成長が可能に。 数 兆 円 ～ 十 兆 円 : TAM（最大市場規模） TAM グローバル旅行産業の「基幹システムDX」市場 Total Addressable Market 世界の観光産業(1,500兆円)のうち、インフラDX（QR改札、顔認証、ダイナミック プライシング等）に関わるソフトウェア市場への投資額 SAM 約 2 ~ 2 . 5 兆 円 : SAM（有効市場規模/
Slide 18: 競合環境と自社のポジショニング
競合環境と自社のポジショニング 各事業において、低価格競争に巻き込まれない独自のポジションを確立。OTAでは体験談と現地サプライヤーとの信頼関係に基づく良 質な体験ツアーを、LINKTIVITYでは代替困難な高い参入障壁を形成。 OTA事業(ベルトラ)のバリューカーブ（独自性） LINKTIVITYのバリューカーブ（参入障壁） 汎用チケットAPI 自社開発(鉄道会社等) LINKTIVITY 高 グローバルOTA 日系大手旅行会社 VELTRA 高 提 提 供 供 価 価 値 値 レ レ ベ ベ ル ル 低 低 価格訴求力 マス向け 商品の 日本語 手配の自動化 導入コスト システム実装 交通
Slide 19: INDEX
INDEX 1. ビジネスモデル 2. 市場環境 3. 競争力の源泉 4. 事業計画 5. 進捗状況 6. リスク情報
Slide 20: OTA事業の競争優位性と参入障壁
OTA事業の競争優位性と参入障壁 日本の体験予約のパイオニアとしていち早く築いた285万人の会員基盤（ファン）と、世界150カ国のサプライヤーネットワーク、そし て60万件超の体験談（UGC）は新規参入を簡単に許さず、来るAIエージェント時代にも模倣困難な資産となる。 圧倒的な顧客基盤 圧倒的なネットワーク 会員数 285 万人 取扱い 150 カ 国 体験談 60 万件 催行会社 9,000 社 他社を圧倒する体験談数と 現地サプライヤーとの直接契約と強固な 高い顧客満足度（NPS） リレーション構築 圧倒的な商品力 22,000商 品 うち日本語ガイド 3,000 ツアー 日本人向けに最適
Slide 21: LINKTIVITY事業の競争優位性と参入障壁
LINKTIVITY事業の競争優位性と参入障壁 LINKTIVITYの強みの源泉は、『日本の交通インフラの基幹システム』と『世界490社以上の販売チャネル』を直結する技術力と実績。 この強固なネットワーク効果（両面市場）が、後発の参入を許さない高い参入障壁となっている。 日本の主要交通機関・ 世界のB2B販売チャネル 観光施設と接続 (OTA・旅行会社) 交通機関や施設との 710社以上の主要交通・施設 接続が増えるほど 世界490社以上の圧倒的な 販売チャネルが集まる 販売ネットワーク 鉄道 主要 事業者 バス会社 OTA 旅行会社 新幹線 観光施設 ウェブサイト 代替が困難な 参入障壁 観
Slide 22: INDEX
INDEX 1. ビジネスモデル 2. 市場環境 3. 競争力の源泉 4. 事業計画 5. 進捗状況 6. リスク情報
Slide 23: 成長戦略：企業価値向上のロードマップ
成長戦略：企業価値向上のロードマップ 単なる規模の拡大ではなく、『投下資本に対するリターン（ROIC）』が『株主の期待利回り（WACC）』を上回る状態（ROICスプレッ ドの創出）こそが企業価値の源泉であると定義し、3つのフェーズで中長期的な企業価値の最大化を目指す。 Phase 3 (長期) プライム市場へのステップアップ Phase 2 (中期) P h a s e 1 ( 現 在 ～短 期 ) 成長の加速とROICスプレッド拡大 収益基盤の確立と黒字化定着 LINKTIVITYのJカーブ反転 (収穫期)、OTA事業 筋肉質なコスト構造への転換、 グローバルな「観光・交通インフラDXプラッ
Slide 24: ROICによる事業ポートフォリオ管理
ROICによる事業ポートフォリオ管理 企業価値最大化のため、事業ごとの資本効率（ROIC）と成長率を可視化し、規律あるキャピタルアロケーション（経営資源の最適配 分）とポートフォリオ管理を実行。「価値創造サイクル」によって中長期的な企業価値を最大化させる。 ROIC 再成長検討領域 投資領域 将来の利益率拡大による高成長領域 OTA事業 「高ROIC・安定成長」 への移行（Jカーブ） 利益エンジン 利益率の維持・向上 将来の全社ROIC向上を牽引 強力なFCFの創出 フェーズ移行 WACC (資本コスト) のハードルレート 規律ある成長投資 FCFの再分配 資金フロー 「未来の
Slide 25: キャピタルアロケーションと資金計画
キャピタルアロケーションと資金計画 事業活動と過去の資金調達によって確保した手元資金を、最適な資本構成を維持しつつ、将来のROIC向上に資する成長領域 （LINKTIVITY、M&A等）へ規律を持って再投資。非連続な成長と企業価値の最大化を実現する。 成長投資・戦略投資の考え方 借入可能額 15億円 1．成長投資（LINKTIVITY事業、OTA事業） 成長投資 使途: システム開発、グローバル販売網のAPI連携強化、人材採用。 戦略投資 目的: Jカーブの反転を早め将来のスター事業へ育成、事業生産性の向上。 最大40億円 2．非連続な成長のための戦略投資（M&A・インオーガニック）
Slide 26: 投資の意思決定プロセスと撤退ルール
投資の意思決定プロセスと撤退ルール 全社の企業価値を継続的に向上させるため、新規投資における『入り口の規律』と、既存案件における『出口の規律』を明文化し、資 本効率を強く意識した経営を徹底。厳格な投資規律によって企業価値の毀損を防ぐ。 入り口の規律（新規投資の3基準） 出口の規律（モニタリングと撤退ルール） OTA・LINKTIVITY事業 とのシナジーが見込め 1. 定期モニタリング 基準1 るか？ 戦略的適合性 「巨大なTAM」の獲得 投資実行後、計画に対する進捗と実績ROICを定期的に測定。 Strategic Fit に直結するか？ 2. 改善フェーズ 基準2 【投資基準】 発
Slide 27: OTA事業の成長施策：AI活用と選択・集中による利益率の極大化
OTA事業の成長施策：AI活用と選択・集中による利益率の極大化 主力事業であるOTAにおいては、戦略的な『選択と集中』を断行し、全社の成長を支える強固な収益基盤(利益エンジン)を確立。売上規 模のみを追うのではなく、AI技術の導入と組織の機動性向上により投資効率と利益率を極限まで高め、 FCFの最大化を目指す。 規律あるコスト管理と オフショア開発（マレーシア）の解消等、事業体制を再 機動性向上 構築。 コスト削減 コスト 自律型職能横断モデルを全社本格導入し、固定費を抑え Lean つつ意思決定スピードを劇的に向上。 削減 Organization 利益率 向上 営業レバレッジの最大化
Slide 28: LINKTIVITY事業の成長施策：事業の「収益化フェーズ」へ
LINKTIVITY事業の成長施策：事業の「収益化フェーズ」へ LINKTIVITY事業は、基盤構築のための先行投資フェーズを越え、確実な利益を創出する『収益化フェーズ』へ移行。東京メトロ等から の調達資金（13.7億円）の残額も規律を持って運用し、安定成長シナリオを実行。 開発リソースの 不透明な市場環境（マクロ要因のブレ）を冷静に見越し、 選択と集中 新規サービス開発を意図的に抑制。 懸念材料の「無駄な開発コストの垂れ流し」を防ぎ、既存 Disciplined コアシステムの安定稼働にリソースを集中。 Investment すでに接続済みの圧倒的な交通インフラ網をベースに、商 プラッ
Slide 29: 新たな事業への取り組み
新たな事業への取り組み クルーズ旅行に特化した予約サイト「VELTRAクルーズ」を2025年にローンチ。クルーズ事業者や販売ネットワークを順次拡大中。 官公庁と連携した国内観光施策 (G to B)では、政策連動型の新規事業開発とインバウンド受入基盤の強化を目指す。 クルーズ事業の開始 官公庁や自治体との連携 (G to B) クルーズ旅行を身近に、手軽に VIVID JAPAN グローバル市場をターゲットに、世界中のクルーズ体験をリ インバウンド向け情報ポータル アルタイムで検索・予約できるオンラインプラットフォーム。 サイト。23言語対応で日本の 国立公園の魅力を世界中に紹介。 9,200
Slide 30: 重要経営指標（KPI）の中長期目標
重要経営指標（KPI）の中長期目標 中長期的な企業価値の最大化に向け、経営の軸足を「収益性（営業利益率）と資本効率（ROE）」の向上へと強化・移行。ROEの要素 分解（収益性、効率性、財務レバレッジ）に基づき、事業ごとのKPI進捗とモニタリングを実施。 ROE 20% 中長期のコミットメントライン 当期純利益率 純資産回転率 財務レバレッジ 収益性 効率性 安全性 OTA事業 AI活用によるオペレーション改善 既存顧客基盤の ARPU/リピート率の改善 コスト構造の マーケティング最適化（売上高広告 有効活用 既存(休眠)会員の掘り起こし 最適化 宣伝費比率の抑制） 人材採
Slide 31: 2026年12月期 業績予想と成長へのコミットメント
2026年12月期 業績予想と成長へのコミットメント 2026年12月期は、これまでの先行投資が本格的な回収期に入る転換点。単なるトップラインの成長に頼らず、自社の構造改革（コスト 削減と限界利益率の向上）と、創出された利益の成長分野への再投資により、営業利益の飛躍的な成長を見込む。 2026年12月期 連結業績予想 2 0 2 6 年 1 2 月 期 営 業 利 益 予 想 の イ メ ー ジ （ 単位：百万円） 構造改革による収益性改善 380 2025年 2026年 前期比 増減比 増減額 +262% 単位：百万円 12月期 12月期 105 営業収益 4,581 5,000 +9% +
Slide 32: INDEX
INDEX 1. ビジネスモデル 2. 市場環境 3. 競争力の源泉 4. 事業計画 5. 進捗状況 6. リスク情報
Slide 33: 2025年12月期 業績目標と実績
2025年12月期 業績目標と実績 FY2025においては、外部環境のボラティリティや期ずれを要因にトップラインは期首予想から未達となったが、徹底したコストコント ロールにより全社黒字化を死守。環境変化に順応すべく、より機動的で筋肉質な『ROIC重視の単年経営』へと移行した。 2025年12月期 全社業績の当初計画との推移 2025年12月期における進捗と差異要因 【成果】 成果 未達要因 【未達要因】 当初中計 11/14 2/13 11/14予想 利益体質への転換 外部環境のボラティリティと期ずれ (期首予想) 予想修正 最終実績 との差異 OTA事業 全社営業利益の ■ 想定以上の円安長
Slide 34: 中期経営計画の開示方針の変更と今後の開示方針
中期経営計画の開示方針の変更と今後の開示方針 固定的な『3カ年の中期経営計画』を取り下げ、今後は『精度の高い単年度の業績予想』と『中長期的な資本効率KPI（ROE/ROIC）』 を軸とした開示方針へ移行し、市場からの信頼を獲得してまいります。 前回開示した中期経営計画 開示方針変更の背景（中期計画取り下げの理由） ※2025年2月14日開示資料より再掲 マクロ環境の極めて高 精度の低い長期予想の 「変化への適応力」へ 営業収益 営業費用 営業利益 営業利益率 いボラティリティ 不整合リスク のリソース集中 8,500 30% 為替の急な変動、地 変動要因が多い中で 環境変化へ即座に対 政
Slide 35: 2025年12月期 決算サマリー：全社黒字化の達成
2025年12月期 決算サマリー：全社黒字化の達成 売上高が過去最高水準に回帰する一方で、営業費用は前年同水準を維持。一過性の要因ではなく、事業生産性の向上と徹底したコスト コントロールの両立という筋肉質なコスト構造への転換による『構造的な黒字転換』を達成。 2024年12月期 2025年12月期 増減額 増減比 全体のコスト水準は維持しつつ 成長分野へシフト 単位：百万円 営業収益 4,304 4,581 +276 +6.4% OTA事業 (コスト削減) 営業費用 4,480 4,476 ▲4 ▲0.1% 組織集約と業務効率化により、 営業利益 △175 105 +280 黒字転換 構造的な
Slide 36: 2025年12月期 セグメント別ハイライトと財務基盤
2025年12月期 セグメント別ハイライトと財務基盤 OTA事業は「高収益」体質へ転換。LINKTIVITYは引き続き「成長」を牽引。 役割の異なる二事業がグループ全体の黒字化と再成長を支える基盤が整った。 OTA事業 収益ドライバー LINKTIVITY 成長ドライバー 営業利益率 前年比 収益性が飛躍的に向上。 営業収益 前年比 市場シェア拡大を加速。 23.2 8.9 12pt + 筋肉質な構造で キャッシュを創出。 +24% 全社売上構成比も 19.4%に拡大。 % 億円 セグメント FY2025 合計 調整額 連結 (単位：百万円) OTA 観光IT その他 営業収益 3,672 8
Slide 37: BS／CFサマリー
BS／CFサマリー 営業キャッシュフローが大幅なプラスに転じた。手元流動性は潤沢であり、将来の成長投資に向けた財務健全性は万全。 貸借対照表 キャッシュフロー計算書 2024年12月期 2025年12月期 増減額 2024年12月期 2025年12月期 増減額 単位：百万円 単位：百万円 流動資産 7,846 8,336 +490 営業活動による 459 920 +460 キャッシュ・フロー 現金及び預金 5,166 5,686 +520 固定資産 738 986 +248 投資活動による ▲436 ▲388 +47 資産合計 8,584 9,323 +738 キャッシュ・フロー 流動負債 5
Slide 38: 資金調達の状況
資金調達の状況 2024年調達した資金について、ベルトラにおいては計画どおりに充当を完了しております。 リンクティビティについては、2025年12月末時点の未充当額のうち、2026年12月期の充当方針を新たに公表しております。 調達方法 第三者割当増資による資金調達 第三者割当増資による資金調達 調達時期 2024年2月 2024年4月 割当先 JTB 東京メトロ 調達額 5億円 13.7億円 事業者向けのコンサルティングソリューションの構築 運営体制の強化、プラットフォーム事業の拡大、 主な目的 及びシステム開発・強化 新規サービス開発 ツアー催行会社、自治体向けのコンサルティ 89百万
Slide 39: INDEX
INDEX 1. ビジネスモデル 2. 市場環境 3. 競争力の源泉 4. 事業計画 5. 進捗状況 6. リスク情報
Slide 40: 認識する事業リスク及び対応策（1/2）
認識する事業リスク及び対応策（1/2） 認識する主な外部リスクに対し、発生可能性と時期を常時モニタリングし、当社の『筋肉質な収益構造』と『独自のヘッジ方針』に よって、業績への影響を最小限にとどめます。 リスク項目（マクロ環境のブレ） 対応策（独自のヘッジ方法） 1. 自然災害・国際情勢・感染症等 オフショア解消と組織スリム化により固定費を劇的に削減。 内容: 海外現地でのテロ、戦争、パンデミック等によるツ 構造的ヘッジ 多少の売上減(マクロリスク発生時)でも赤字転落しない「損益 アー催行不能 の完遂 分岐点の低い体質」へ転換済み。 発生可能性: 低 / 時期: 随時 2. 為替変動
Slide 41: 認識する事業リスク及び対応策（2/2）
認識する事業リスク及び対応策（2/2） 技術・人材・ガバナンスといった内部リスクに対し、組織の自律性を高めて対処します。また、グロース市場の上場維持基準（時価総 額100億円）については、当社の『企業価値向上ロードマップ(P.21)』を完遂することで自ずと達成いたします。 リスク項目（内部・経営環境） 対応策（企業価値向上による解決） 1．技術革新（AI・DX）への追随 独自の「デー 当社が持つ「60万件超の体験談(UGC)」という模倣困難な独 内容: 生成AIや自動翻訳等の技術革新スピードに遅れをと タ資産」とア 自データをAIに学習させ、精度の高いレコメンド・クロスセ り、競合他社に対し
Slide 42: Appendix
Appendix
Slide 43: 会社概要
会社概要 事業カテゴリ VELTRA LINKTIVITY 現地体験型アクティビティ チケット 社名： ベルトラ株式会社 Hawaii 予約サイト プラットフォーム Activities 東京都中央区日本橋2-13-12 本社： 日本生命日本橋ビル5階 (受付4階) 日本人 法人 日本人 鉄道・施設向け 資本金： 20億7,840万円 (2025年12月31日現在) 海外旅行 国内旅行 サービス 販売システム(B2B) 創業年： 1991年11月（VELTRA.com事業開始 2004年4月） 役員 決算期： 12月 代表取締役社長兼CEO 二木 渉 本社 198名 取締役 荒木 篤実 従業員
Slide 44: 主要事業
主要事業 中核のOTA事業では日本人および在米旅行者をターゲットとした現地体験型アクティビティ専門予約サイトを運営。 観光IT事業では交通機関や観光施設チケットのB2Bプラットフォームビジネスを拡大中。 OTA事業 観光IT事業 交通機関・観光施設チケットの 現地体験型アクティビティ専門予約サイトの運営 B2Bプラットフォーム 285万人 会員数 20万人 利用者数 ー 22,000種類 商品数 800種類 契約事業者数 710社 150カ国 取り扱い国数 ハワイ全島 (YoY+164社) 約9,000社 催行会社数 440社 販売事業者数 492社 (YoY +67社) アジアを中心に 60
Slide 45: ご留意事項
ご留意事項 本資料に掲載されている情報には、業績予測・事業計画等の将来の見通しに関するものが含まれています。 これらの情報については、現時点で当社が入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づ いており、リスクや不確実性を含むものです。当社としてその実現や将来の業績を保証するものではなく、 実際の業績はこれら将来の見通しと異なる可能性があることにご留意ください。 今後発生する新たな事象及び状況の変動があった場合にも、当社は、本資料の記述を更新又は改定する予定 はありません。 本資料は当社についての情報提供を目的とするものであり、当社株式の購入や売却等の勧誘を目的としたも のではあ
Slide 46: IRメール・IR noteのご案内
IRメール・IR noteのご案内 投資家の皆様への情報発信充実化を目的に、IRメールの配信やnoteでの情報発信を行っています。 是非ご登録ください。 IRメール配信登録 IR note 46 VELTRA Corporation. All rights reserved.