Ricoh Company, Ltd. · TSE:7752
Ricoh — Investor Day (March 2023)
48 slides from Ricoh's investor day presentation, Mar 7, 2023
Slide 1: 第21次中期経営戦略
第21次 中期経営戦略 2023年３⽉７⽇ 株式会社リコー 取締役 コーポレート専務執⾏役員 大山 晃 (2023年4⽉ 代表取締役 社⻑執⾏役員 CEO就任予定) (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 代表取締役 社⻑執⾏役員 CEO 山下 良則 本日は、2023年度から始まる第21次中期経営戦略（以下、21次中経）の実⾏と結果に責任を持つ 大山から、その内容を説明します。 そして、新年度からは大山がCEOとして務めを果たせるように、私は大山をサポートする⽴場に回り、 リコーグループに貢献してまいります。 改めましてこの6
Slide 2: 変わりゆく世界とリコーの目指す姿
変わりゆく世界とリコーの目指す姿 (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 1
Slide 3: 変わりゆく世界: はたらく環境・人の変化
変わりゆく世界︓ はたらく環境・人の変化 変わりゆく世界において、人のはたらく環境や人も変化していく はたらく 環境の変化 変わりゆく世界 リモートワーク 個人は、はたらく環境の自由な選択 世界の多極化 出社義務化 を求める一方で、企業はオフィスの 緊張関係の⾼まり メタバース 意義を⾒直す時代に（集まる場所 気候変動 地方移住 から、創造性を醸成する場へ） 大規模災害の発生 はたらく 人の変化 エネルギー不⾜・物価⾼騰 不透明な景気動向 Z世代 企業と個人が対等な関係になり、 ギグワーカー テクノロジーを駆使した働き方で、 ESGやセキュリティなど AI より個人が主体となった働き方、 関連
Slide 4: リコーの目指す姿: “はたらく”に歓びを
リコーの目指す姿︓“はたらく”に歓びを 多様なお客さまの“はたらく”に リコーは変わらずに寄り添い続ける 目指す姿へ向けて、社会も巻き込み活動を展開 使命と目指す姿 “はたらく”に歓びを ３Lを設⽴し “はたらく歓び”を研究 はたらく個人を焦点にあてる研究を開始(Human Digital Twin) はたらく人の創造性コンソーシアムの設⽴ “はたらく歓び”に関して大学との共同研究を開始 「歓び」とは充足感、達成感、自己実現の実感。 仕事を通じてそれらを感じて頂くためのお⼿伝いをする リコーウェイの使命と目指す姿を「“はたらく”に歓びを」に改定 1977年 2020年 20
Slide 5: デジタルサービスの会社への変革の挑戦を続ける
デジタルサービスの会社への変革の挑戦を続ける デジタルサービスの会社として価値提供するワークプレイスとお客様価値を拡大させる ワークプレイスの拡大とお客様価値の拡がり “はたらく”を変革するドライバー 社会 < リコーの強み > お 共創プラットフォーム 客 現場 グローバルの販売サービス体制 様 価 データの 独自のエッジデバイス 利活⽤ 値 オフィスの 社内実践・導⼊事例 の デジタル化 拡 現場の パートナーとの連携 デジタル化 が デジタル人材 り オフィス RSI*（プラットフォーム） *RICOH Smart Integration ワークプレイスの拡がり
Slide 6: 第20次中期経営計画の振り返り
第20次中期経営計画の振り返り (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 5
Slide 7: 20次中計の振り返り: 財務
20次中計の振り返り︓財務 部品・商材不⾜等への対策を柔軟かつタイムリーに展開したが、事業成⻑で目標未達 経営基盤の強化は順調に進展 主要財務目標 （単位︓億円） 経営基盤強化の施策（実施済み） FY22 FY22 カンパニー制の導⼊ 財務指標 当初目標 ⾒通し 事業ポートフォリオマネジメントの導⼊ ROE 9.0%以上 6.0％ ジョブ型人事制度の導⼊ デジタル人材育成・強化 売上⾼ 20,000 21,000 ITインフラの刷新 営業利益 1,000 850 R&Dの方向性確⽴ /率 /5% /4% 成⻑投資の実⾏ ROIC 6.5% 5％以上 資本
Slide 8: 20次中計の振り返り: 将来財務
20次中計の振り返り︓将来財務 将来財務目標は順調に推移し、外部からも⾼い評価を獲得 将来財務目標 当初計画 FY22着地⾒込み 主な外部評価 日本36.7% DJSI 「World Index」「Asia Pacific Index」 顧客評価のトップスコア 30% (他地域集計中） 構成銘柄に継続採⽤ 生活基盤向上貢献人数 1,000万人 1,168万人 Global 100 トップ100ランクイン 2023 通算11度目受賞 GHGスコープ１、２ 30％/20% 44%/25% /3削減率 日経SDGｓ経営大賞2020 環境価値賞2022 4年連続５つ★受賞 使⽤電⼒の 30
Slide 9: 21次中経における改善点
21次中経における改善点 変革に向けての助⾛は完了し、下記の点を強化することで次の3年間の成⻑を実現する 収益構造の変革と収益性の向上 デジタルサービスの会社としての収益構造へ ストック利益の積み上げによる安定的な収益源の確保 環境変化への対応⼒の向上 レジリエントな生産供給体制の構築 現場のデジタル化領域での収益の柱の育成 次の柱の構築による収益安定性の確保 March 7, 2023 (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 8 この20次中計を振り返ると、特に営業利益目標の下方修正を含めて、いろいろと反省すべき点があり
Slide 10: 第21次中期経営戦略目標
第21次中期経営戦略目標 (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 9
Slide 11: 21次中経の実行にあたって 〜“たすき”の継承と進化〜
21次中経の実⾏にあたって 〜“たすき”の継承と進化〜 これまで築き上げてきたものをベースに、デジタルサービスの会社への変革を成し遂げる 20次中計までの主な実施事項 21次中経に向けた改善点 21次中経で強化するポイント 過去との決別と5大原則⾒直し 収益構造の変革と収益性の 顧客接点での価値創造⼒の強化 「“はたらく”に歓びを」⻑期ビジョン制定 向上 グループかつグローバル経営の⾼度化 OA企業からデジタルサービスの会社への 環境変化への対応⼒の向上 ビジネスモデル変革を加速し、ストック 転換を宣言 現場のデジタル化領域での 収益を拡大 カンパニー制
Slide 12: 最後、8つ目は、ESGグローバルトップ企業としての位置付けを堅持したいと思っています。
2023/3/8 最後、8つ目は、ESGグローバルトップ企業としての位置付けを堅持したいと思っています。 10
Slide 13: 第21次中経財務目標
第21次中経財務目標 顧客起点のイノベーションでデジタルサービスの会社として成⻑を実現し、企業価値を向上 ＜財務指標トレンド＞ ROE 10％超を ＜第21次中経 基本方針＞ 継続して目指す 9％超 1. 地域戦略の強化とグループ経営の進化 6% 3.3％ 1,300 2. 現場・社会の領域における収益の柱を構築 850 営業利益 400 3. グローバル人材の活躍 単位︓億円 -454 FY20 FY21 FY22 FY25 実績 実績 ⾒込み 目標 売上⾼ 16,820 17,585 21,000 23,500 営業利益率 ー 2.3% 4.0% 5.5% March 7, 2023 (C
Slide 14: セグメント別 売上高・営業利益目標
セグメント別 売上⾼・営業利益目標 リコーデジタルサービスが成⻑を牽引、現場・社会領域も収益の柱へ成⻑させる ＜デジタルサービス売上の変化＞ ※その他事業を除く FY25目標 ●FY22 主な事業 売上⾼ 営業利益 オフィスの 40% 単位︓億円 (CAGR) (FY22からの増減) 33% デジタルサービス RDS リコーデジタル 17,500 600 サービス (3.0％) (+330) オフィスサービス オフィスプリンティング リコーデジタル 4,200 340 エッジデバイス 7% RDP プロダクツ (-3.0%) (-37) 現場のデジタル化 RGC リコーグラフィック 2,800
Slide 15: 主要KPI: 収益向上に向けた主要指標
主要KPI︓収益向上に向けた主要指標 デジタルサービスの会社への変革の実現を下記の４つの主要指標で捉える 全社的取り組み 方向性 ４つの主要KPI* FY25目標 成⻑分野であるデジタルサービス 事業ポートフォリオの変革 領域へのシフト ① デジタルサービス売上⽐率を60%超へ ビジネスモデルの転換と ストック利益全体量の増大と ② ストック利益を18％増 収益⼒の強化 OP以外のストック利益の拡大 ③ ノンOP⽐率を54%に 人員のリスキルにより成⻑領域へ 人的資本のポテンシャル 人的資本を再配分、 ④ 社員一人当たりの稼ぐ⼒を70%増 最大化 組織の生産性向上 *目標値は、FY22着地⾒込
Slide 16: 基本方針1: 地域戦略の強化とグループ経営の進化
基本方針１: 地域戦略の強化とグループ経営の進化 ●本セクションのポイント ⾼収益なデジタルサービスストックを積み上げ、 継続的に収益性の向上を図る 収益⼒の強化 • 顧客接点の価値創造能⼒の向上 企業価値の向上 • グループシナジーの発揮 • 環境変化への対応⼒ (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 14 ここから、3つの主要施策についてご説明します。 基本方針１、地域戦略の強化とグループ経営の進化でのポイントは、高収益なデジタルサービスストックの 積み上げ、継続して収益性を向上していくということになります。 そのためにも
Slide 17: 全体像: 顧客接点の価値創造能力の向上
全体像︓顧客接点の価値創造能⼒の向上 各地域のお客様と共に価値創造する、地域戦略を軸としたデジタルサービスの会社へ OAメーカー型 デジタルサービス型 価値創造モデルの転換 顧客 ■地域の役割 開発 日本 ・顧客接点における価値創造 日本 ・地産地消型ソリューションの開発 地域間連携 商材 顧客 開発 開発 顧客 北⽶ 本社 欧州 ■本社の役割 北⽶ 本社 欧州 開発/統括 コア開発/統括 ・地域戦略を⽀えるコア（エッジデバイス、 ソフトウェア、プラットフォーム）の開発 アジア と未来創り アジア 中南⽶ 中南⽶ ・グループ戦略推進と地域間連携創出 開発 顧客 March 7, 2023 (C
Slide 18: 地域戦略の強化 <欧州>
地域戦略の強化 ＜欧州＞ 買収会社と既存の販売子会社のシナジー最大化フェーズへ ＜売上⾼＞ ＜リコーの強み︓欧州＞ オフィスサービス(OS)事業 + 570億円 中堅・大手企業を中心とした18万社の顧客基盤と60か国以上 CAGR 10% の地域カバレッジ + 440億円 買収戦略を通じた、ICT／AV（Audio Visual）ケイパビリティ CAGR 15% 獲得と汎欧展開⼒ 直売セールス︓3,200名 フィールドエンジニア︓4,800名 →OP＋OSのマルチスキル化が進⾏中 2020 2022 2025 方針︓ワン・リコー成⻑戦略とサービスストック拡大 買収企業とリコー販
Slide 19: 顧客事例: Jungheinrich
顧客事例 リコーの⻑年のプリンティング顧客基盤に買収企業のデジタルサービスをアドオン お客様プロファイル お困りごと お客様名︓Jungheinrich 様 パンデミックによりハイブリッドワークを導⼊したが、オフィスと在宅 業種︓物流システムの開発製造 勤務者をつなぐリモート会議環境が未整備 設⽴︓1953年 従業員数︓19,000名 ミーティングルームで使⽤するデバイスが社内で標準化されておらず 本社所在地︓ドイツ 各事業所、ミーティングルームで異なっており非効率を生んでいた Microsoft Teams Room（MTR)をベースとした オフィスと在宅勤務者
Slide 20: 地域戦略の強化 <北米>
地域戦略の強化 ＜北⽶＞ 大手顧客に対し、狙いの業種を絞ってBPS領域でのデジタル化を加速 ＜売上⾼＞ ＜リコーの強み︓北⽶＞ オフィスサービス(OS)事業 大手・超大手企業を中心に、約1,800のオンサイトマネージド + 460億円 サービス拠点の顧客基盤 + 100億円 CAGR 11% ⾼品質かつ豊富な業務アウトソーシングの対応実績と顧客リーチ CAGR 5% 重点3業種（⾦融・医療・⼩売）のポートフォリオと戦⼒配置 Cenero社買収によるAVインテグレーター能⼒の獲得 方針︓強⼒な顧客基盤へのデジタルサービス展開 2020 2022 2025 従来の人材派遣型から
Slide 21: 顧客事例: BayCare Health
顧客事例 （23年3月下旬導⼊予定） オンサイトマネージドサービスの大手顧客に、労働集約型作業のデジタル化を提案 お客様プロファイル お困りごと お客様名︓BayCare Health 様 現在の保険対応業務は極めて労働集約型の⼿作業となっている 業種︓医療 設⽴︓1997年 病院から保険会社への限られた保険請求期限に対し、現在の⻑い 従業員数︓28,000名 処理が時間的制約を生み審査/還付の機会を逸することがある 本社所在地︓US 現在⼿作業の保険対応業務を完全自動化 ⼿作業の保険対応業務に費やされていた多くの労働⼒の 患者情報管理 患者の請求/回収プロセ
Slide 22: 地域戦略の強化 <日本>
地域戦略の強化 ＜日本＞ 収益性の⾼いオフィスサービスを中心に、重点領域で顧客開拓と深耕を継続 ＜売上⾼＞ ＜リコーの強み︓日本＞ オフィスサービス(OS)事業 + 680億円 中⼩・中堅企業を中心とした約100万事業所の顧客基盤 -2億円 CAGR 7% 全国をカバーする地域密着の販売サポート・体制 CAGR 0.0% 課題や旬の市場機会を捉えたソリューションづくりと展開⼒ ITソリューションプロバイダー・サーバー保守サービス J.D.Power社満⾜度調査 8年連続1位 IT補助⾦採択数 3年連続1位 2020 2022 2025 方針︓業種業務課題を解決するデジタルサ
Slide 23: グループ経営の進化: RSIエコシステムの構築
グループ経営の進化︓RSIエコシステムの構築 デジタルサービスやエッジデバイスが連携し顧客提供価値を拡大する「RSIエコシステム」を構築 MFP周辺ソリューションに加え、エッジデバイスや各種 つながったエッジデバイス・各種サービス・ソフトウェアから蓄積したデータに サービス・ソフトウェアをつなげたエコシステムで価値提供 より、お客様の“はたらく”を可視化して更なる価値提供 価値創出の主体 価値レイヤー 顧客 ビジネスプロセス ユーザーポータル マネージメント リクエスト /ダッシュボード/ マネージメント/ モニタリング… 地域 マネージドサービスインターフェース ビジネスプロセス 現地企画開
Slide 24: グループ経営の進化: ソフトウェア展開
グループ経営の進化︓ソフトウェア展開 自社ソフトウェアの徹底拡販と、新たなアセット獲得による事業領域の拡大 ＜ワークフローのデジタル化＞ 20次中計成果: ドキュメント デジタルプロセス ドキュメント・ワークフローのデジタル化領域で狙いの顧客 親和領域 電子保管 業務プロセス Low/No Code 親和領域 顧客層 層をカバーする自社ソフトウェアのポートフォリオを構築 ワークフロー アプリ開発 検索 自動化 DocuWare買収後のグローバル展開 中⼩顧客 ローコード開発ソフトウェア Axon Ivy買収 新たな 新たな 20~500人 サイボウズ社との戦略的アライアンスによるR
Slide 25: グループ経営の進化: デジタルサービスを支えるエッジデバイス
グループ経営の進化︓デジタルサービスを⽀えるエッジデバイス 強⼒なエッジデバイス群によりシームレスなデジタル化を実現する ●社外 ●オフィス ●リモート ●自宅 ワークプレイス スマートデバイス PC ソリューション 検索・閲覧 AI分析サービス 検索・閲覧 連携 ワークフロー/電子保管 映像・⾳声管理 ハイブリット会議 ソリューション ソリューション ⽀援ソリューション RSI プラットフォーム PCで作成した 紙文書 映像・⾳声 ホワイトボード⼊⼒ 文書の登録 のデジタル化 のデジタル化 のデジタル化 連携 リコージャパン A3フルカラー複合機 RICOH IM Cxx10 シリーズ ワー
Slide 26: エッジデバイスの安定的な供給体制構築に向けて
エッジデバイスの安定的な供給体制構築に向けて 外部環境変化に対応するレジリエントな生産/部品調達体制を構築し、業績を安定化 ① 重点機種・キーユニットの生産拠点分散 • 地政学リスクに配慮した分散型生産拠点政策、フレキシブル生産 ② 産業構造変化を踏まえた調達性の確保 • 市場需給バランス分析に基づいた部品調達リスク分析⼿法の導⼊、安定供給確保 ③ リユース機の活⽤ • 消費地でのリユース機生産体制強化 ④ 他社協業の進化 • より強固なサプライチェーン構築のため、生産拠点相互活⽤、部品共同購買、製品戦略の 共同化を含む他社協業を検討 March 7, 2023 (C)2023 Ricoh C
Slide 27: 基本方針2: 現場・社会の領域における収益の柱を構築
基本方針２: 現場・社会の領域における収益の柱を構築 ●本セクションのポイント 培った技術をベースに社会課題を解決、オフィス以外の 領域でストック収益源を拡大する 収益⼒の強化 企業価値の向上 • 現場の生産性向上・環境対応の加速 • 現場・社会領域での成⻑事業を特定 (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 25 基本方針2は、とリコーの培った技術をベースに社会課題を解決しながら、オフィス以外の領域で、 ストック収益を拡大していくということです。 オフィス以外の領域である現場は、まだまだアナログ領域が多く、リコーのテクノロジーをも
Slide 28: 現場のデジタル化: 商用・産業印刷事業の成長戦略
現場のデジタル化︓商⽤・産業印刷事業の成⻑戦略 印刷業界のデジタル化を牽引し、現場DX・環境トップブランドを獲得 ＜売上⾼＞ ＜市場機会＞ +400億円 オフセット印刷が主流だが、デジタル印刷市場はCAGR︓8.0％の⾒込み 商⽤・産業印刷事業 CAGR︓5％ 顧客の経営課題の解決ニーズが顕在化され、デジタル印刷の移⾏が加速 +610億円 オフセット印刷の原材料、エネルギー費⽤、人件費が高騰 CAGR:16％ アナログ印刷から環境負荷の低いデジタル印刷へ ＜リコーの強み＞ CS（カットシート）領域でリーダーポジション インクジェットヘッドの自社技術・自社開発 グロー
Slide 29: 印刷現場のデジタル化における顧客事例
印刷現場のデジタル化における顧客事例 急拡大する印刷現場のデジタル化ニーズに対応し、お客様から信頼されるパートナーへ お客様プロファイル お困りごと お客様名︓Sattler Media Group 様 ・顧客からは短納期とカスタマイズされた高付加価値な印刷物が求められている 業種︓商業印刷(カタログ、パンフレット、DM等） ・従来のオフセット印刷では複雑なワークフローが必要で、顧客の要望に 設⽴︓1975年 応えることが難しくなってきた 従業員数︓600名 ・将来に渡り、収益性を最大化するためのビジネスモデル構築を目指して 所在地︓ドイツ おり、信頼できるパートナーを探してい
Slide 30: 現場のデジタル化: サーマル事業の成長戦略
現場のデジタル化︓サーマル事業の成⻑戦略 サーマル技術で流通業・物流業などの現場のお客様へデジタルサービスを提供 ＜売上⾼＞ ＜市場機会＞ サーマルメディア市場は堅調に伸⻑ ( FY22⇒FY25 CAGR ) サーマル事業 +230億円 感熱紙:+3.4% /熱転写リボン:+2.5% /可変印字包装 +7.0% +240億円 CAGR︓8％ サーマルメディア市場は、情報開示に対する顧客の要求、工程自動化の進 CAGR:18% 展により、信頼性向上と⾼速化が求められている ＜リコーの強み＞ デジタルサービス 印字精細性、画像保存性などのメディア技術、サーマル印字技術 売上⽐率
Slide 31: テクノロジーで現場を変える: 機能するJetting
テクノロジーで現場を変える︓機能するJetting 機能するJetting でリコーならではの“ものづくりデジタル変換”を実現 インクジェットヘッド インク・サプライ プリンティングシステム 技術 技術 技術 固体を含むインク、粘度の高いインクなど、 絶縁性、熱伝導性など、 システム全体を制御し、精密・正確に さまざまなインクをジェッティングする さまざまな機能を持つ材料をインク化する 安定したジェッティングを可能にする キーテクノロジーを応⽤・発展させ“ものづくりデジタル変換”を実現し、新しい顧客価値の創造と社会課題解決に挑戦 インクジェットによる電池材料印刷技術 自動⾞外板向けデジタル塗装
Slide 32: 社会のデジタル化: 社会課題解決型事業
社会のデジタル化︓社会課題解決型事業 重点化する社会課題解決型の新規事業を特定し、規模化を図る PLAiR バイオメディカル 解決する社会課題 解決する社会課題 シングルユースプラスティックの iPS細胞を⽤いた医薬品や診断薬の創出基盤を バイオ素材化による環境負荷低減 整備・構築し、人々の健康と安心に貢献する バイオ素材によるエコシステム構築/サーキュラーエコノミー実現 高速分化✕良質な細胞✕データを生かしたiPS細胞アッセイサービス 高発泡材料による投⼊原材料の省資源化 国内初の研究初期(小ロット)から対応できるmRNA CDMO 規模化に向けて 規模化に向けて PLAiR
Slide 33: 基本方針3: グローバル人材の活躍
基本方針3︓ グローバル人材の活躍 ●本セクションのポイント 成⻑領域への人材シフトとグローバルスケールでの 人的資本の最大化 収益⼒の強化 企業価値の向上 社員の成⻑と事業の成⻑を両⽴→稼ぐ⼒の向上 グローバルでのデジタルサービスの共創 (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 31 最後の基本方針３は、グローバル人材の活躍についてです。 リスキリングした人材を成熟領域から成⻑領域へ再配置することにより、社員エンゲージメントも上がり、 当社の成⻑⼒も増します。また、成熟領域から人がシフトし、より効率よく人材を活⽤できるのでキャ
Slide 34: 事業成長に寄与する人的資本戦略の全体像
事業成⻑に寄与する人的資本戦略の全体像 20次中計の取り組みを礎に、さらに事業の実⾏⼒を強化する人的資本戦略を策定 20次中計の取り組み 人的資本戦略 KPI IDPに基づく異動率 デジタル研修履修率 リコー人的資本の考え方 ⼥性管理職⽐率 自律型人材 社員エンゲージメント リコージョブ型制度導⼊ デジタル人材育成・強化 デジタル人材の 評価制度改定 デジタル人材の強化 スキルレベルと人数 D&Iの推進 「“はたらく”に歓びを」 の推進 等 事業戦略に則した 社員一人当たりの稼ぐ⼒ 人材ポートフォリオマネジメント March 7, 2023 (C
Slide 35: リコー人的資本の考え方: 3つの柱
リコー人的資本の考え方︓３つの柱 3つの柱を軸にした社員エクスペリエンスをドライバーに個人と事業の成⻑を同時実現 リコー人的資本の考え方︓3つの柱 ①自律 ②成⻑ ③“はたらく”に歓びを グループ方針 社員の潜在能⼒ 個人の成⻑と事業の 社員エクスペリエンスを 発揮を促す 成⻑を同軸にする “はたらく歓び”につなげる 自律マインドと自律的な働き方が デジタルスキルを活⽤することで グローバル共通の 社員個人のパフォーマンスを 個々人の創造性を解き放ち 社員エクスペリエンス(EX)を通じて 最大化する 事業成⻑を促進させる はたらく歓びの企業風土を創る 社員エクスペリエンス 得られる 自律的なキ
Slide 36: デジタル人材の層の拡充
デジタル人材の層の拡充 “スキル”ベースでデジタル人材の層を拡充し、事業戦略に沿ったアサインを実施 20次中計で実⾏してきたこと 21次中経の強化施策 ITSS職種ベースのスキル可視化と総人数増＋レベルアップ継続 デジタルスキルベースで重点強化人材の層を拡充 デジタルエキスパート FY20 実績 FY22 実績 重点強化スキル人材 目標 2,232名 ITSS レベル3以上 1,459名 ビジネスプロデューサー FY20⽐ 53%UP 500名 /ビジネスデザイナー リコーデジタルアカデミー開校 （2022年4月） クラウドアーキテクト 1,000名 階層 目的 リコーのデジタルサ
Slide 37: 事業成長を加速するデジタル人材の強化
事業成⻑を加速するデジタル人材の強化 グローバルでデジタルサービスを共創・連携・創出するリーダー人材パイプラインを強化 顧客 専門人材の拡充 デジタルビジネスをグローバルで共創・連携できる人材パイプラインの強化 開発 日本 • 専門スキルとコンテンツ開発⼒を持った人材 • 先進的なサービスを発掘、モデル化し、グローバルに横展開できる人材 顧客 開発 開発 顧客 北⽶ 本社 欧州 経営人材の拡充 デジタルビジネス経験を持つ経営人材のパイプライン強化 • グローバルで共創をリードできる高スキル人材 アジア 中南⽶ • 現場のデジタル経験と経営人材を一気通貫するキャリアパスを作り、早期育成
Slide 38: 成長を支える資本政策
成⻑を⽀える資本政策 (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 36
Slide 39: 資本政策: キャッシュアロケーション
資本政策︓キャッシュアロケーション 成⻑投資、還元方針について再検討の結果、その方向性は維持 有利子負債を活⽤し、適正にキャッシュをアロケーションしていく ■キャッシュアロケーションによる資本政策（FY21-25） 単位︓億円 ■成⻑投資枠 単位︓億円 営業CF 営業C/F アロケーション 有利子負債の 成⻑投資枠 20次中計 21次中経 成⻑投資枠 の創出 の創出 成⻑投資 株主還元 積極活⽤ （5年間） (2年間) (3年間) （5年間） 増減 当初計画 ⾒込み 計画 計画 自⼰株実績 手元資⾦ 1,300 事業成⻑のため 3,000 1,250 2,000 3,250 +250 のM&A
Slide 40: 資本政策の進捗: 最適資本構成・ネットD/E
資本政策の進捗 ︓最適資本構成・ネットD/E 収益と成⻑投資の進捗に合わせ機動的に資本を調整していく FY22 3Q 実績値 FY25E 計画 単位︓億円 FY22進捗 総資産 負債 PFU買収、ICT・AS等の成⻑投資の実⾏ 300億円自己株式取得・消却は完了 総資産 負債 リース事業- リース資産 有利⼦負債 FY23〜25計画 リース事業- 有利子負債 安定事業- リース資産 有利子負債 事業成⻑のためのM&A投資は2,000億円 有利子負債 調達分 安定事業に割当 安定事業投資に対する有利⼦負債活⽤ 成⻑投資M&A 成⻑事業に割当 成⻑事業- 純資産 純資産 1兆円前後
Slide 41: 資本政策: 株主還元
資本政策︓株主還元 総還元性向50％の方針は堅持 継続的な増配と機動的な追加還元策によるTSR*の向上 *TSR︓Total Shareholder Return 還元方針︓ 総還元性向50%を目安とし、 段階的に引き上げる 34 26 配当︓ 15 配当利回りを勘案した 927 継続的な増配を目指す 300 追加還元策︓ 73 最適資本構成をベースに経営環境や 170 成⻑投資の進捗を踏まえながら 108 機動的かつ適切なタイミングで実施 FY20 FY21 FY22 FY23 FY24 FY25 ⾒通し 計画 配当⾦（億円） 追加還元策（億円） 1株当たり配当（円） March 7, 20
Slide 42: 企業価値の最大化に向けて
企業価値の最大化に向けて TSR拡大を通じた企業価値最大化を確実に実⾏する デジタルサービスシフトによるストック積み上げ 利益成⻑ 体質強化・外部要因対策の効果刈取り 社員一人当たりの稼ぐ⼒の向上 エクイティ 累積営業C/F 5,500〜6,500億円 スプレッド拡大 ROE9%超 10%超を継続的 ROIC（ツリー）経営の進展 企業価値 TSR に目指す 資産効率向上 事業ポートフォリオマネジメントによる事業再編 最大化 拡大 デジタルサービスの会社に最適な資産構成 ROIC 6.5%超 株主還元 最適資本構成を追求しWACC低減 資本コスト最適化 資本と負債
Slide 43: これからもリコーが大切にすること
これからもリコーが大切にすること (C)2023 Ricoh Company, Ltd. All Rights Reserved 41
Slide 44: 三愛精神を原点としたサステナビリティ経営
三愛精神を原点としたサステナビリティ経営 引き続きESG目標を将来財務目標と位置づけ、更なるESGと事業成⻑の同軸化へ マテリアリティ ESG目標 FY25目標 三愛精神 SDGsと7つのマテリアリティ “はたらく”の 事業を通じた社会課題解決 顧客からの評価 29% 変革 <創業の精神> 地域・社会の 1,500万〜2,000 事業を通じた社会課題解決 生活基盤向上貢献人数 発展 万人 Prosperity GHGスコープ1,2削減率 50% (持続可能な経済) 脱炭素社会の GHGスコープ3削減率 35% “はたらく”の変革 実現 使⽤電⼒の再生可能エネルギー⽐率 40% People P
Slide 45: 事業を通じた社会課題解決を拡大
事業を通じた社会課題解決を拡大 マテリアリティに紐づく事業が成⻑をけん引し、事業を通じた社会課題解決を拡大 “はたらく”の変革 地域・社会の発展 社会 共創プラットフォーム オフィスサービス お 教育ICTソリューション 印刷業向けデジタルサービス 客 現場 自治体DXソリューション サーマルメディア バイオメディカル 様 360°画像活⽤ビジネス データの 等 価 等 利活⽤ 値 の オフィスの 脱炭素・循環型社会 デジタル化 の実現 拡 現場の が デジタル化 スマート&エネルギー り 環境配慮型MFP オフィス 商⽤・産業印刷 ラベルレス印字
Slide 46: “はたらく”に歓びを
“はたらく”に歓びを “はたらく”は、壁を乗り越えていく人に、かけがえのない歓びを与えてくれる。 “はたらく”に歓びを。 その原点は、1936 年の創業からリコーが受け継いできた三愛精神。 はたらく人を単純作業から解放し、充⾜感、達成感、自⼰実現の実感につながる、 “はたらく”の変革をお届けしたい。 人、場所、ワークフローが自在につながり、 はたらく人が、想いやアイデアを大切にし、伝え、人ならではの創造⼒を発揮する。 そして、 変革の先に⾒据える未来は、働きがいと経済成⻑が両⽴する持続可能な社会。 リコーは、そんな未来の社会を想い描き、今を変えていきます。 はたらく歓びを、生きる歓びへ、つない
Slide 47: RICOH imagine. change.
RICOH imagine. change.
Slide 48: 本資料に関する注意事項
本資料に関する注意事項 本資料に記載されている、リコー（以下、当社）現在の計画、⾒通し、戦略などのうち、歴史的事実でないものは、将来の業 績に関する⾒通しであり、これらは、現在⼊⼿可能な情報から得られた当社の経営者の判断に基づいております。従って、実際 の業績はこれらと異なる結果となる場合がありますので、これら業績⾒通しにのみ全面的に依拠なさらないようお願い致します。 実際の業績に影響を与えうる重要な要素には、 a) 当社の事業領域を取り巻く経済情勢、景気動向、 b) 為替レートの変 動、 c) 当社の事業領域に関連して発生する急速な技術革新、 d) 激しい競争にさらされた市場の中で、顧客に受