Slide 1: Adastria FY2018 Results Briefing
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Slide 2: Agenda
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Slide 3: New organizational structure
1. 201842 Ai #15 RIMM RA RR Reece ata(ClORtR fH =F A DAST RIA _ venyicst« 2018 Adastra Go Ltd Al rights reserved 2
Slide 4: Future executive structure
5月の株主総会決議が前提ですが、こちらが今後の役員体制です。
Slide 5: Reorganization into four divisions and one business unit
社内組織についても、4つの統括本部と1つの事業本部を軸に再編を行いました。 ブランド事業を担うのは営業統括本部です。 営業統括本部では、ブランド、支店、マーケティングが一体となった運営をすることで、 国内既存事業のみならず、海外展開ブランドの商品も見ていきます。 お客さまを最も良く「知る」現場が働きやすい、風通しの良い営業組織を作っていくことが役割です。 また、これまで営業統括本部の傘下にあったWEB 事業本部については、今後のWEB事業の成長と 多角的な展開を視野に入れ、独立した組織とすることにしました。 700万人を超える自社EC会員データの分析・活用をすすめ、 店舗とWEBの垣根を超えた
Slide 6: FY2018 results and FY2019 forecast
2018年２月期の通期業績と2019年２月期の通期業績予想についてご説明させていただきます。
Slide 7: Review of fiscal year ended February 2018
2018年２月期の振り返りです。 まず、前期比でみますと、連結売上高は109.4%と増加しましたが、売上総利益率の低下、 販管費率の上昇により、営業利益・経常利益とも減益となりました。 米国ベルベット社ののれん等減損損失、香港・中国の事業整理損等、合計48億円の特別損失を 計上したことにより、純利益も大幅に減少しております。 また、2018年２月期は複数回にわたって公表予想の修正を行う事態となりました。 当初2回の下方修正は、売上未達と売上総利益率の低下が主な要因です。 お客様のニーズを満たす商品の提供が十分ではなく、上期のみならず下期においても 気温変化を読み違え、商品投入のタイミングがずれ
Slide 8: Consolidated income statement
連結損益計算書につきましては、次のページのサマリーを用いてご説明します。
Slide 9: Consolidated results summary
売上高は、前期比109.4%となる2,227億円でした。 ニコアンド・スタディオクリップ・ベイフロー・レピピアルマリオなどが売上を牽引しましたが、 グローバルワーク・ローリーズファームはいずれも既存店売上高が前期実績を下回り、 全体では既存店売上高前期比99.4%とやや苦戦しました。 海外では、アパレル市場の環境変化が想像以上に厳しかった米国、及び香港・中国で苦戦しました。 売上総利益率は、54.2%と前年同期比2.1P低下しました。 主な要因は、在庫消化促進による値下げ率の上昇です。 販管費率は、52.0%と前年同期比3.0Ｐ上昇しました。 広告宣伝費率は0.4Ｐ上昇しましたが、10周年だっ
Slide 10: Factors behind profit change
増減益要因を図にするとこのようになります。 出店・WEB事業の増収によって単体の増収効果はありましたが、売上総利益率低下、 販管費の増加に加え、アジア・米国事業なども減益要因となっています。 販管費が大きく増加しておりますが、その内本部移転による費用増11億円、 及び新規ブランド・事業の立ち上げによる費用増11億円も販管費増の中に織り込まれております。
Slide 11: Non-consolidated income statement
こちらはアダストリア単体の損益計算書ですが、先ほどの連結業績の説明と ほぼ重なっておりますので、説明は割愛させていただきます。 出退店につきましては、通期で99店舗を出店し、67店舗を退店しました。 詳細については15ページに記載しておりますのでご確認下さい。
Slide 12: Overseas business
海外事業についてご説明いたします。 米国の連結もあり、売上高合計は前年比136.0%となる146億円となりましたが、 営業利益はのれん償却前で19億円の損失と厳しい結果となりました。 アジアにおきましては、市場の成熟に伴い商品に付加価値が求められる中、 複合業態であるコレクトポイントではブランドの世界観の表現が難しく、 適切なバリューをお客様に提供できていないことが不振原因です。 よってコレクトポイント事業は大規模縮小を図り、韓国・台湾におけるニコアンドの 成功事例をもとに、ブランドを軸としたアジア事業の再構築を図ってまいります。 米国では、アパレル市場の環境悪化が想像以上に厳しかった影響で、
Slide 13: Consolidated balance sheet
連結貸借対照表をご説明いたします。 前年同水準の営業キャッシュフローに加え、保有有価証券の売却があったものの、 米国ベルベット社の持ち分や茨城西物流センターの土地取得等、投資支出が増えたこともあり、 ネットキャッシュは19億円減少しました。 棚卸資産は180億円と前期末比110.5%と増加していますが、 単体の在庫は前期末比103.0%と増収率の範囲内に収めています。 純資産は510億円で、純資産比率は56.0%と、引き続き安定的な水準を維持しています。
Slide 14: FY2019 consolidated forecast
続きまして、2019年2月期の業績予想についてお知らせします。 連結売上高は、前期比101.9%の2,270億円と予想しています。 営業利益におきましては、前期に立ち上げた新規事業の赤字は拡大するものの、 国内既存事業の増益や、オフィス移転費用、及びのれん償却費等の減少もあって、 84億円と増益を見込んでおります。 この営業増益に合わせ、前期の特別損失計上の反動もあって、連結純利益におきましても 大幅な増益を見込んでおります。 設備投資は、既存事業の出店に加え、物流施設の拡張等に投資を予定しておりますが、 前期比では減少いたします。
Slide 15: FY2019 non-consolidated forecast
こちらは単体の通期予想です。 売上高が若干の減収となっておりますが、こちらはバビロン・バンヤードストームの2ブランドを エレメントルール社に移管したことが主因であり、 国内既存事業としては実質的な増収増益を見込んでおります。 また、下期からアリシア社の3ブランド（ページボーイ・ミスティウーマン・ラボラトリーワーク）の 3ブランドがアダストリアに移管され、支店制度やシステム等、当社基盤の上で改善を図ります。 既存店売上高前年比は101.0%を見込んでおり、引き続きWEB事業の高い成長率を維持し、 リアル店舗においては堅実な目標を設定しております。 売上総利益率は、在庫の適正投入による値引きロスの
Slide 16: Store openings and closings by brand
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Slide 17: Shareholder returns
最後に株主還元についてご説明します。 当社の配当方針は、のれん償却前連結純利益に対して3割を基本方針としつつ、 安定性も考慮して決定しております。 2018/2期につきましては業績を踏まえ、誠に遺憾ではございますが、 期初公表時の期末配当を一株あたり40円から15円に修正させて頂き、 年間配当を50円とさせて頂きます。 また、2019/2期につきましても、先ほどご説明しました通期業績予想を元に、 一株当たりの年間配当を50円とさせて頂く予定です。
Slide 18: Initiatives for next growth stage
次の成長ステージに向けた取組みについてお話させていただきます。
Slide 19: niko and ... brand performance
基幹ブランドの中でも、ブランドの世界観をしっかり表現することに成功している ブランドは好調です。 ライフスタイル業態の先駆けブランドであるニコアンドでは、アパレルに偏らない多様な商品展開が お客様のニーズをつかみ、引き続き売上を順調に伸ばしています。 数年前からメンズも追加したのですが、足許ではメンズウェアが特に好調に推移しています。 他社とのコラボレーションアイテムも積極的に開発し、直近では明治の大ヒット商品 「明治 ザ・チョコレート」とのコラボレーションを実現しました。 また、旗艦店の「niko and ... TOKYO」のみで展開していたMDを、移設増床した ららぽーとTOKYO-BA
Slide 20: Flagship stores for core brands
基幹ブランドの大型店化も進んでいます。 グローバルワークが、旗艦店「GLOBAL WORK SHIBUYA」を3月10日にオープンしました。 ウィメンズのカジュアル、ドレス、ルームライン、スポーツラインから、 メンズのカジュアルや人気のキッズまで、 今GLOBAL WORKが見せたい“Fashion”を厳選し編集したラインアップです。 渋谷路面店から全国各店へ、そして世界へ。 新しいブランドの世界観を表現するとともに、様々な生き方が息づき、 海外のお客様も注目する渋谷と共鳴し、笑顔が集まる心地の良いショップを目指していきます。 ベイフローは、今年で5周年を迎えるにあたり、3月23日に吉祥寺に旗
Slide 21: WEB business sales
WEB事業の売上高は333億円で、前年同期比117.3％と引き続き2割近い成長が続いています。 国内売上高に占める比率は16.6％、その中でも自社ECサイト[.st]を経由した売上が 半分以上の8.6％を占めている点が当社の強みではないかと思っています。 会員数も700万人を突破し、引き続き増え続けています。
Slide 22: Membership and point program
今期はポイントプログラムを強化し、新規会員の獲得を加速させるとともに、 購入頻度向上など既存会員の活性化に取組みます。 具体的にはポイント付与率を高め、ポイントがたまりやすく、かつ使いやすいプログラムに 変更します。 当社の場合、WEB経由の会員獲得に加え、全国約1300店舗の店頭でも会員を獲得できる点が強みです。 そして、ポイントの利用が可能な豊富な選択肢、つまりマルチブランドを展開している点も お客様にとって大きなメリットです。 会員登録を手間なく行えるよう改良も加え、今後は会員データの分析力を高め、 提供サービスの向上につなげていきたいと思います。
Slide 23: Hong Kong, China, Korea and Taiwan
香港・中国では、コレクトポイント業態を大幅縮小し、ニコアンドやグローバルワーク といった主力ブランドを中心に展開し、事業の再構築に注力します。 また、日本の各ブランド営業部が主体となって お客様のニーズに合った商品展開を図る体制も整えます。 韓国・台湾事業は順調に推移しています。 台湾にも昨年10月にニコアンドが進出し、日本や韓国と同じく路面の大型旗艦店で ブランドの世界観を力強くアピールしています。 日本のカルチャーに関心の高い台湾では、お客様からの評判も非常に高く、 引き続き事業拡大の牽引役として期待しています。
Slide 24: US business
米国では、ベルベット社にて百貨店などに対する卸事業も展開していますが、 主要卸先数社の取引中止や受注量の減少が生じました。 今後は、優良取引先の維持やオンライン系卸先との取引拡大を図っていきます。 また、適切な仕入や在庫量のコントロールにも努め、季節商材の戦略的な投入を図ります。 なお、卸事業を維持しつつ、当社の持つ小売事業のノウハウを使って業績を高める方向性は 変わりありませんが、 現在の状況を考慮して、直営店の出店を一時的にペースダウンするなどの調整は行います。
Slide 25: New brands at Element Rule
3月には、エレメントルール社の新ブランド、カオスとカレンソロジーの1号店を それぞれオープンしました。 従来の当社グループは、駅ビルや郊外SCで比較的買いやすい価格で ヤングカジュアルファッションを展開してきました。 これに対して、都市型ターミナル大人マーケットは当社にとってはまさに空白地帯であり、 従来に比べるとやや高単価の商品にもチャレンジできる市場です。 狙いとするターゲットが近いアダストリアの既存ブランド、 バンヤードストームとバビロンをエレメントルール社に加え、 アダストリアとは一味違うブランドを展開することで存在感を高めていきたいと考えています。
Slide 26: New categories: jewelry, intimates, cosmetics
女性の生活を彩る新たなカテゴリーについても、ブランド展開に取組んでいます。 ジュエリーとインティメートについては既にブランドをローンチし営業を開始しており、 コスメについても秋から営業を開始すべく現在準備中です。 これらのブランドの特徴としては、独自にブランド展開するのみならず、 アダストリアの既存各ブランドに対しても商品提供を行う点が挙げられます。 既存各ブランドの顧客基盤を活かして相乗効果を発揮することで、 アダストリアグループ一体となったお客様に対する価値提供を推進してまいります。
Slide 27: Medium-term plan FY2019 to FY2021
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Slide 28: Medium-term targets
この２年間、中期事業計画におきましては、売上高成長率と営業利益率の２軸で進めて参りましたが、 足元の増収減益基調という実態をしっかりと受け止め、 「収益力の向上」 により注力した目標を掲げることにいたしました。 営業利益率につきましては、３％台まで落ち込んだ営業利益率を８％まで持っていきたいと考えています。 これは、新規事業の成長軌道化や海外事業の再構築など利益下振れ要因もある中で、 一旦、３年前の2015年度の水準に持っていきたいという意思表示です。 結果として、ＲＯＥについては、従来掲げていた１５％という目標を達成したいと思います。
Slide 29: Three-year growth strategy
これらの数値の実現のために、3ヶ年計画の成長戦略はこのように考えています。 1つ目の戦略は、収益を継続的に向上させる体制の実現です。 近年の売上総利益率低下の大きな要因は、在庫消化を目的とした値引率の上昇や 頻発するセールにあると考えています。 ブランド特性に応じて運営体制を見直し、在庫量の適正化を図るとともに、 セールについては、出店施設や競合他社など周囲の環境に安易に流されることなく 会社としての方針をしっかりと打ち出して運営してゆきたいと考えています。 また、商品企画につきましては、近年立ち上げたＲ＆Ｄ事業部をプロダクトの軸とし、 生産、MD、店頭、販促が一体となって、顧客ニーズをしっか
Slide 30: FAT FOBIGAAILAT OA
FAT FOBIGAAILAT OA ABHICMENTCW SBR LSORRICMS Siowmld, 4AMNBEAFLT WSRRRUSHH CHS CHEAT S—-EORMRICBZOUCHY, RROXMSIL SBRAGEHICkLIDCKE XK RRSBRLSSARERHVYVET. EOE SBA BN AOMMSBAARMEDVECREL, BPRETT—-POSHHLTHY zt. AD AST RIA conyasee 2016 Astin Us Ah ese 29
Slide 31: ADASTRIA
ADASTRIA