Sato Corporation · TSE:6287
Sato — ESG Presentation (March 2025)
60 slides from Sato's sustainability presentation, Mar 28, 2025
Slide 1: ESG説明会 -人的資本経営と健康経営-
2025年 3月 28日 ESG説明会 -人的資本経営と健康経営- サトーホールディングス株式会社 証券コード：6287
Slide 2: Presenters: human capital and health management
健康経営 海外取り組み 国内取り組み 人的資本経営 間瀬 直美 高橋 麻子 横田 拓也 サトーホールディングス株式会社 サトーホールディングス株式会社 サトーホールディングス株式会社 執行役員 海外人財部 国内人財部 グローバル人財統括 部長 部長 最高健康経営責任者(CWO) 2
Slide 3: mene #55bHN tap BIEL May
mene #55bHN 0 tap BIEL May \ SATO ;
Slide 4: ミッション 健康経営・人的資本経営
ミッション 健康経営・人的資本経営 ⚫ サトーグループの従業員が各領域でのプロフェッショナルとして活躍し、「働きがい」を実感・ 維持・向上できる環境（組織風土や人事の仕組み）を提供し続けることで、将来的にグローバル 執行役員 での「適所適財」を実現し、サトーグループのビジネスの持続的な成長に貢献する グローバル 人財統括 ⚫ 日本のプライム市場上場企業であるとともに、「世界27か国に拠点を持ち、国内と海外の事業が 概ね50:50のグローバルカンパニー」にふさわしい人事施策が展開されている状態を実現する。 ※「グローバル標準の人事施策 ≒ サトー標準の人事施策」をめざす ⚫ 従業員の健康を経営的
Slide 5: マテリアリティ 健康経営・人的資本経営
マテリアリティ 健康経営・人的資本経営 社会・お客さま価値創造基盤として、健康・人的資本の増加に取り組む A:社会課題に対し、サトーグループがお客さま志向の本業を通じて提供する価値価値創造基盤 B:その提供価値を持続的に創造するための基盤 本日のテーマに C:社会とサトーグループを取り巻き、守るべき地球環境 関連 D:全体を支える土台 5
Slide 6: 包括的重点施策 健康経営・人的資本経営
包括的重点施策 健康経営・人的資本経営 人的資本系の各種マテリアリティや重要施策を包括する施策として、FY25以降は 「人権の尊重」と「従業員エンゲージメントの維持・向上」に重点を置く 従業員エンゲージメント 人権の尊重 維持・向上 「人」が生まれながらにして持つ基本的な権利を サトーのビジョン実現に向け、持続可能な社会への貢献と、 尊重しながら、多様な人財、多様な考えを最大限活かし、 「あくなき創造」を実践する「人」が活躍できる 事業活動を支える源泉とします。 職場環境の整備に取り組みます。 人権の尊重と 人財育成 国内 DE＆I 健康経営 労働慣行 人事制度改定 国内／海外 労働安全衛生
Slide 7: めざす姿と経営目標
めざす姿と経営目標 健康経営・人的資本経営 X “Perfect and Unique Tagging”を活用し、あらゆるものが情報化され、 社会のうごきが最適化されている未来の実現に貢献する 売上高 ：2,000億円 FY30 連結経営目標 営業利益：210億円、10.5% ROIC ：10%以上 7
Slide 8: 中計(FY24-28)施策 経営基盤の強化
中計(FY24-28)施策 経営基盤の強化 健康経営・人的資本経営 変わりゆく社会から必要とされ続けるために、経営基盤を強化 方針 施策 経営管理の強化 ◼ 業績管理方法の高度化、KPI経営の強化 ◼ 利益管理手法の改善・強化 ◼ 利益重視の業績評価の実践（営業部門、商品部門） ◼ 海外子会社の自律自走のためのガバナンス強化 ◼ 海外子会社への権限移譲と経営管理人財の配置 資本効率の改善 ◼ インフローとアウトフローのバランスを考慮した資本政策の実施 ◼ キャッシュフロー経営の実践 ◼ 本社主導の資金管理の強化 ◼ 資本コストを考慮した投資判断の徹底 ◼ 資本コストの定期的な見直し、それに応じ
Slide 9: 健康経営
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Slide 10: サトーの健康経営
サトーの健康経営 健康経営 【健康経営宣言】 2015年10月1日 サトーグループは「従業員がお客さま価値の創造における全ての基盤である」ということを 認識し、従業員の健康を第一とする風土の醸成・皆が幸せで働きがいのある会社づくりに 本格的に取り組みます。 従業員の健康を経営的視点から考え、戦略的に健康管理・健康増進に両輪で取り組むことで、 さらなる生産性、創造性の向上を図り、持続的に成長する会社をめざします。 「健康経営」に取り組んできた歴代CWO FY15～18 FY19～22 FY23～ 小沼 笹原 間瀬 外部評価 経済産業省と日本健康会議による健康経営優良法人認定制度、 「健康経営優良
Slide 11: サトーの健康経営戦略マップ
サトーの健康経営戦略マップ 健康経営 健康 健康投資効果 健康経営で 健康投資 解決したい 課題 指標 意識・行動変容 健康最終目標 経営課題 禁煙・卒煙施策 禁煙・卒煙対策参加率 喫煙対策 喫煙率低下 ※2 プレゼンティーイズム 収益力強化と セミナー実施回数・参加率 の低減 女性の健康情報 持続的成長 婦人科検診の受診率向上 女性働きやすさ向上 女性の健康 健診費用補助 受診率100%の維持 健康診断・人間ドック ハイリスク者数減少 休職率・ 生活習慣病 二次検査受診の向上 健診事後措置 アブセンティーズム※3 (保健指導・特定保健指導等) の低減 特定保健指導受診率の向上 メタボ率低下
Slide 12: 健康経営で解決したい経営課題と想定される波及効果
健康経営で解決したい経営課題と、想定される波及効果 健康経営 健康経営で解決したい経営課題 健康経営で想定される波及効果 【社会価値】 収益力強化と持続的成長 本業を通じての 社会課題の解決 サトー 生産性向上とイノベーション創出 健康経営宣言の 具現化 【従業員価値】 【企業価値】 ワークライフバランス 企業ブランド力の向上 多様な人財の活躍 QOLの実現 12
Slide 13: 健康経営 新・中期目標
健康経営 新・中期目標 健康経営 目標 指標 FY23 背景 位置付け （関連サブ指標） FY30 （実績） 国内に健康経営 メタボ率改善・生活習慣の改善に好影響が 推進担当が存在 ある事&国を問わず気軽に取り組めることから、 ＆ 運動習慣者率 36％ 50% 継続設定。まずは国内の指標をコロナ前の水準 グローバルでの にまでに戻す。 スポーツイベント はサトーの特徴 低レベルな数値だった「特定保健指導実施率」 特定保健指導実施率 24% 50% について早急に改善が必要。 先進他社水準に FY20-22 コロナ禍で社内禁煙に向けての 引き上げる 喫煙者率 20% 10% 取り組みができなかっ
Slide 14: 運動習慣率向上
1. 運動習慣率向上 健康経営 世界各地の現地法人も参加してのオンライン・スポーツ・イベント開催 グローバル・オンライン・ グローバル・オンライン・ スポーツイベント ウォーキングイベント 隔年開催 スポーツ全般 Walking（歩く）に限定 競技レベルを競い合う 運動習慣・不足の解消 審査もイベントとして楽しむ 参加すること自体を楽しむ 14
Slide 15: 特定保健指導実施率向上
２．特定保健指導実施率向上 健康経営 特定保健指導に対する従業員の理解と人間ドック／健康診断受診の前倒し促進 FY21 実績 FY22 実績 FY23 実績 ・・・ FY30 目標 10% 13% 24% ・・・ 50% 従業員の理解促進 人間ドック／健康診断の前倒し促進 15
Slide 16: 喫煙者率削減
３．喫煙者率削減 健康経営 卒煙施策や屋内外喫煙所撤廃等の準備を経て、FY25～社内禁煙を開始 喫煙率削減 予定施策案 環境整備 ＝健康度向上 制度整備 （期日） FY30 全日喫煙率10％ ※会社内外で喫煙する人の割合 非喫煙者採用 FY25 喫煙率15％ 全国屋内外喫煙所・設備撤廃 就業時間内禁煙開始 敷地内禁煙開始 （～FY25末） （FY25～） （FY25～） FY23 喫煙率20％ 全国喫煙所調査 新非喫煙者手当 （FY23） （FY24/6～） 卒煙施策 FY21 ・喫煙率定義⇒会社で喫煙する人の割合 （～FY23） 時間禁煙 会社内外で喫煙する人の割合（FY24～） 16
Slide 17: 健康経営の実現をめざす３要素の整備
【FY24～】健康経営の実現をめざす３要素の整備 健康経営 定量データに基づく健康経営施策の持続的改善に向けての取り組み開始 まずは ココ 【FY24施策】 ①健康サーベイ 定量的データに基づく ②健康診断からのデータ分析 状態把握の実施 （FY23のデータ分析） ③ストレスチェック 位置付け 主観データ 客観データ 身体 ①健康サーベイ ②健康診断結果 メンタル ③ストレスチェック ― 17
Slide 18: 健康経営施策における全体課題と今後の取り組み計画
健康経営施策における全体課題と今後の取り組み計画 健康経営 定量的データに基づく健康状態を踏まえて各種施策を実施予定 【組織全体の健康状態データから見えてきた課題】 ⚫ 全体的に健康経営推進他社標準よりやや低めのスコア。「睡眠」「運動」の質低下に影響を与える「飲酒」についての課題が顕著 ⚫ ストレス負荷の高い年代の従業員に対しては、「役割責任の負荷の理解」「職場の人間関係」に対する向上施策が必要 ⇒エンゲージメント向上施策とも連関 ⚫ 会社として既に対応している働く環境整備（仕事と治療・育児・介護の両立支援）のための施策の周知や、長時間労働の継続的な改善 ⚫ すべてのスコア基盤となる「健康に対
Slide 19: 人的資本経営
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Slide 20: 2030年ビジョンおよび中期経営計画より 人的資本経営
2030年ビジョンおよび中期経営計画より 人的資本経営 20
Slide 21: 企業の成長ステージにおける事業／組織の課題
【参考】企業の成長ステージにおける事業／組織の課題 人的資本経営 新生期に向けて新事業を構想できる人財、各領域プロフェッショナル拡充が必要 事業の急成長 ホールディングス制導入 会社統合→PUTへのチャレンジ 草創期 拡大期 成熟期 新生期 既存顧客の満足度向上と 事業を軌道に乗せるために 成功パターンを一気に 新たな価値創出の模索と 安定成長のための商品・ 試行錯誤を繰り返す 推し進める 過去慣性からの脱却 サービスの複線化 ●新規顧客の開拓 ●顧客基盤の拡充 ⚫サービスの多様化による既存 ●顧客価値の再定義 ●ビジネスモデルの確立 ●商品・サービスの標準化 顧客の満足度向上 ●新商品・サー
Slide 22: 将来あるべき人財ポートフォリオ
事業計画から想定される「将来あるべき人財ポートフォリオ」イメージ 人的資本経営 人事のみならず経営が一丸となって必要人財の獲得と育成に取り組む必要がある 将来あるべき人財ポートフォリオ※ ※2030年ビジョンおよび中期経営計画から将来の人財ポートフォリオをイメージ ※円の大きさは厳密な人員数を表してはいない 事業全体に関する造詣の深さ 新事業 ◼ 新事業を構想できる人財 開発 ✓ PUT※を活用した新事業を構想できる事業企画・開発 事業 ✓ PUTを活用した総合的なソリューションを提案できる営業 営業 ・機能戦略 支社・支店長 ✓ PUTを活用した新商品・サービスを設計＆開発できる技術者 今後
Slide 23: 国内と海外現地法人向け人事施策の理想と現状
国内と海外現地法人向け人事施策の理想と現状 人的資本経営 国内と海外各社で現状と人事課題は異なるが、グループ全体での人事施策の向上をめざす To Be 多様な人財が成長し活躍できるようなグローバルでの「適所適財」の実現＆人財関連のガバナンス体制の確立 • 「将来あるべき人財ポートフォリオ」を踏まえた必要人財の獲得＆育成施策 • 国内・海外のキーポジションごとのサクセッションプランの策定 こ • サクセッションプラン候補者に対する育成施策の継続実施 れ • グローバルモビリティポリシー※の策定と、それに基づく各国規程の変更。グローバルエクスチェンジプログラムの本格導入 か • エンゲージメントサ
Slide 24: 経営戦略と連動した人財戦略
経営戦略と連動した人財戦略 人的資本経営 AsIsとToBeのギャップを埋めるための取り組み 人財開発委員会の 従業員エンゲージメント 設置と運営 の維持・向上 各種人事施策との連動 海外人財部 国内人財部 (海外子会社籍従業員向け) （国内本社・子会社籍従業員向け） 24
Slide 25: サトーでの人財開発委員会の位置付け
サトーでの人財開発委員会の位置付け 人的資本経営 人的資本経営課題に取り組むために、人財開発委員会をFY22に設立 コーポレートガバナンス：https://www.サトー.co.jp/about/company/governance/governance.html#anc_01 25
Slide 26: 人財開発委員会とは
人財開発委員会とは 人的資本経営 執行側の意思決定機関として、中核人財育成および各種人財マネジメント施策の検討・決定・ 実行を担う 各委員会の位置づけと検討対象 【人財開発委員会の推進体制】 中核人財育成および 役員構成の検討および 各種人財マネジメント施策の検討と意思決定 コーポレートガバナンス CEO・取締役・執行役員 コードで要請された の後継者計画 委員会 FY21 ⇒ 企業価値向上 指名・報酬 諮問委員会 か 取締役会の諮問委員会と ら しての位置づけ CEO・取締役・執行役員の 運 構成員の過半数が 報酬の仕組み・水準の 営 議長： グループCEO 独立社外取締役 妥当性検討・確認
Slide 27: 検討内容の段階的移行イメージ
検討内容の段階的移行イメージ 人的資本経営 段階を経ながら、A～Cを並行して議論できる体制へと概ね3～5年かけて実現していく 戦略的 人的投資 C 人財選抜・配置、 人財育成 B （施策検討） 指名諮問委員会設定 A の課題の検討 直近の課題解決・対応検討 直近（1年程度） 中期的（２～３年程度） 長期的（４年以降） ⚫ 「A：指名諮問委員会設定の課題の検討、直近の課題解決・対応検討」 ・・・の時期を経て ⚫ 「B：人財選抜・配置・育成など人財マネジメントの施策検討」 ・・・など徐々に範囲を拡げ ⚫ 「C：戦略的人財投資（人財ポートフォリオ、等）」 ・・・をめざす 27
Slide 28: 人財開発委員会の具体的なアジェンダ例
人財開発委員会の具体的なアジェンダ例 人的資本経営 指名諮問委員会との連携しての取り組みと中核人財育成に向けた取り組みの両面がある 【指名諮問委員会との連携しての取り組み】 ◆ 取締役・執行役員層のサクセッションリストの作成 ◆ 社内外リソースを活用したアセスメントによる候補者選定 【中核人財の育成に向けた取り組み】 ◆ 新・人事制度導入に向け、あるべき人事制度についての検討 ◆ 管理職層への登用の仕組みの検討とアセスメントの実施 ◆ マネジメント層の能力アップ ◆ 次世代経営人財の育成 ◆ グローバル・インターンシップや英語推進活動中期計画など、グローバル展開の要員育成 ◆ 社内公募やキャリ
Slide 29: 人財開発委員会分科会のアクション例 ダイバーシティ分科会活動
人財開発委員会分科会のアクション例 ダイバーシティ分科会活動 人的資本経営 執行役員が自ら企画・運営したダイバーシティ推進活動を社内SNSにて開示 人材開発委員会メンバー テーマ （執行部） 事務局 Viva Engage(社内SNS)を使った社内へ活動内容告知 リーダー：大西 祐紀 女性採用 和田 啓孝 法定雇用促進 阿部 善 益子 統 経営意思決定の場 小沼 宏行 への女性参画 橋本 徳太郎 人 財 リーダー：清水 裕寿 部 外国籍従業員 橋本 英幸 活躍促進 管 熊林 知之 理 リーダー：武井 美樹 職 笹原 美徳 女性フォーラム 進藤 隼人 Viva Engage 岡本 剛 櫻田 聡
Slide 30: 経営戦略と連動した人財戦略
経営戦略と連動した人財戦略 人的資本経営 AsIsとToBeのギャップを埋めるための取り組み 人財開発委員会の 従業員エンゲージメント 設置と運営 の維持・向上 各種人事施策との連動 海外人財部 国内人財部 (海外子会社籍従業員向け) （国内 本社・子会社籍従業員向け） 30
Slide 31: 従業員エンゲージメントとは
従業員エンゲージメントとは 人的資本経営 従業員エンゲージメントは企業に対する貢献意欲や企業との信頼関係の度合い 出典：マーサージャパン株式会社 31
Slide 32: 各種調査機関によるエンゲージメントと業績の関係調査
各種調査機関によるエンゲージメントと業績の関係調査 人的資本経営 各種調査機関で、エンゲージメントと業績に高い相関があると報告されている 出典：Korn Ferry Japan、GALLUP、The Chartered Institute of Personnel and Development、株式会社リンクアンドモチベーション 32
Slide 33: サトーにおけるエンゲージメント・サーベイ
サトーにおけるエンゲージメント・サーベイ 人的資本経営 サトーではFY23から世界統一の多言語エンゲージメントサーベイを実施 国内：「サトー働きがいアンケート」 -2020年7月から年2回実施 =仕事のやりがい、仕事のモチベーション、やりがいのある魅力的な環境 「エモーションテック社」のサーベイを使用 2020年7月 2021年1月 2021年7月 2022年1月 2022年7月 2023年1月 第1回 第2回 第3回 第4回 第5回 第６回 2023年8月 国内外統一 グローバル エンゲージメント サーベイ 海外：「グローバル・エンゲージメント・サーベイ」ｰ2022年8月から ※以降、毎年１
Slide 34: エンゲージメントサーベイの設問カテゴリー
エンゲージメントサーベイの設問カテゴリー 人的資本経営 ＜回答の仕方＞ 答えたくな （例）自分の会社は、競争に必要な変化を続けている。 い・分から ない (基本的には上記5段階で回答 ※eNPSのみ11段階) ＜設問カテゴリー＞ 信頼（会社や経営陣に対する） ダイバーシティ 本社戦略 本社に対する評価 MERCER基本設問47問 直属の上司 経営陣のリーダーシップ +追加2問 スピード・革新 パフォーマンスの発揮 サトーオリジナル設問25問 戦略 ＋ (基本的には5段階、マーケティングの 独自設問のみ6段階と2段階で回答) エンゲージメント（最重要項目） 企業理念 ＋自由記入4問 働きがい・働
Slide 35: 包括的指標：エンゲージメントスコア
包括的指標：エンゲージメントスコア 人的資本経営 「従業員のエンゲージメント度」を象徴的に表す5つの設問に対する肯定的回答割合が メイン指標 35
Slide 36: 2024年度のエンゲージメントスコア（サトー全体）
2024年度のエンゲージメントスコア（サトー 全体） 人的資本経営 エンゲージメントスコアは昨年と変わらず、グローバル製造業平均よりやや低め ふたつのKPI <このサーベイのシステムで核となるKPI> <これまでの国内結果と比較可能なKPI> ①「エンゲージメント」の数値 ②eNPS ＜Mercerの基準と比較すると＞ このあたり －33％ 36
Slide 37: サーベイ実施とその後の展開イメージ
サーベイ実施とその後の展開イメージ 人的資本経営 各社（各部門・部署）でアクションプランを立案し、改善策を実行 改善に向けたPDCAサイクルを回している 総合報告書の 各本部／拠点での 各本部／拠点でのエンゲージ サーベイ実施 結果共有会 納品 FBプログラム実施 メント向上施策立案と実施 PCまたはスマホから 国内全体・海外全体に関わる 回答可能 エンゲージメント向上施策の立案と実施 本社の役員＆人財部による議論で施策決定 以後、年1回のPDCAサイクルを回す 37
Slide 38: PDCAサイクルのスケジュール感
PDCAサイクルのスケジュール感 人的資本経営 翌年度 翌年度 新組織での グループ 予算確定時期 新組織での 配信リスト作成と 予算策定 配信リスト作成と 各社でのチェック<従業員> 各社でのチェック<従業員> サーベイ実施 サーベイ実施 回答期間 回答期間 <Mercer社> <Mercer社> 分析 全社レポート 到着 海外子会社・国内 各部門向けの分析・ アクションプラン アクション立案ワークショップ 提出期限 海外子会社・国内 各部門での結果FBと アクションプラン作成 ※予算に影響するアクションは 前年の結果をもとに立案したアクションプランの実施 翌年度予算に含める 最新の結果をも
Slide 39: エンゲージメントスコアの全社目標について
エンゲージメントスコアの全社目標について 人的資本経営 各領域での市場平均を達成し、中計期間の5ヵ年でグループ全体＋5ポイント （年平均＋1ポイント）となるエンゲージメントスコア 70をめざす FY23・FY24実績を踏まえた設定 FY28 70 77 60 執行役員のLTI※のKPIにも入れることを指名・報酬諮問委員会にて合意済み ※Long-term Incentive（長期的報酬） 39
Slide 40: 執行役員主導の分科会の組成
執行役員主導の分科会の組成 人的資本経営 FY25以降は、エンゲージメントの維持向上のために執行役員が活動 人材開発委員会メンバー テーマ 事務局 （執行部） リーダー：大西 祐紀 女性採用 和田 啓孝 法定雇用促進 阿部 善 益子 統 執行役員によるダイバーシティ分科会を 経営意思決定の 小沼 宏行 「エンゲージメント向上分科会」 場への女性参画 橋本 徳太郎 人 として再編成し全社エンゲージメント 財 リーダー：清水 裕寿 部 向上施策を具体化 外国籍従業員 活躍促進 橋本 英幸 管 ※FY25の新体制で再編 熊林 知之 理 リーダー：武井 美樹 職 笹原 美徳 女性フォーラム Viva
Slide 41: サトーにおける海外＆国内の人事課題
サトーにおける海外＆国内の人事課題 人的資本経営 国内・海外子会社向けの人事施策は課題もフェーズも大きく異なる 執行役員 最高健康経営責任者 グローバル人財統括 & (CWO) 海外人財部 国内人財部 間瀬 直美 (海外子会社籍従業員向け) （国内本社・子会社籍従業員向け） • 海外現地向けには、FY21からグローバル • 時代変化を踏まえての大幅な人事制度（等級・評価・ 主 共通人事施策をほぼゼロからスタート 報酬）改定が必須課題 な • グローバル共通の育成施策を積極展開 • その他の人事領域（育成／働き方／福利厚生等）も 人 • 海外現地法人各社別に成長ステージ＆人事課題＆ 含めた各種人
Slide 42: 海外取り組み
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Slide 43: 海外人財部のFY21時点の課題
海外人財部のFY21時点の課題 海外取り組み 人財関連の可視化の5課題に対して、各人事施策を実施 【「人財関連の可視化」の5課題】 ① 子会社従業員のデータ管理や人事マッピング ② 各子会社の採用、雇用、解雇の人事管理全体把握（≒各子会社の規程類の収集） ③ 給与水準の妥当性検証、STI（短期的報酬）、LTI（長期的報酬）の導入検討 ④ 子会社のトップ・幹部層の資質の検証 ⑤ 子会社用人財育成プログラム作成 上記5課題に関連する人事施策 １．「グローバルグレード導入と報酬ベンチマーク」 →上記①、③、⑤に関連 ２．「エグゼクティブアセスメントプログラム」 →上記④、⑤に関連 ３．「グローバルエ
Slide 44: FY21～FY23で実施した施策
FY21～FY23で実施した施策 海外取り組み 全世界共通施策を実施。全て完了・継続実施中 • 組織内の各職務の大きさを点数化し、点数に応じて設定した等級制度 グローバルグレード • 全世界を同じメソッドで点数化し、等級制度を世界共通化 ※ 職務の大きさの評価であり、能力評価ではない • グローバルグレードに基づき、各国の報酬水準マーケットデータと比較・検証 報酬ベンチマーク （報酬水準、報酬の固定・変動割合など） エグゼクティブ • 各子会社幹部の能力（強み・弱み）を外部専門家メソッドを活用し検証 アセスメント ※ 幹部層個々人の能力を評価。結果を各人キャリアプラン、現ポジションの プログラ
Slide 45: FY21～FY23施策概要
FY21～FY23施策概要 海外取り組み FY21 FY22 FY23 11月 4月 4月 グレード 報酬分析 グローバルグレード インセンティブ (LTIの実施可否含め)改訂制度運用 改訂 子会社責任者 次世代層 アセスメント準備 アセスメント準備 実施とFB 実施とFB アセスメント 個別育成プラン実施 共通課題への対応 共通課題への対応策実施 検討 サーベイ サーベイ 準備 準備 エンゲージメント サーベイ実施 サーベイ実施 サーベイ 分析 分析 フィードバック フィードバック アクションプラン アクションプラン 45
Slide 46: FY24施策
FY24施策 海外取り組み 従業員教育・人財マネジメント・ビジネス貢献施策を実施 ◆ リーダーシップ開発プログラムの継続 ①リーダーシップ開発・ (エグゼクティブ・アセスメント、コーチングセッション） サクセッションプラン強化 ◆ サクセッションプラン候補者育成施策 （マネジメント研修の実施） ②全世界共通 ◆ 従業員向け教育ポータルの利用促進 教育プラットフォーム・ （多言語対応・履修率向上サポート） 施策提供 ◆ 語学習得支援 ◆ グローバル・インターンシップ・プログラム to Japanの導入検討 ◆ HRIS（Clay HR）導入・活用拡大 ③人財マネジメント・ （子会社責任者の目標・
Slide 47: リーダシップ開発プログラム 全体像
リーダシップ開発プログラム 全体像 海外取り組み これまでの取り組み ⇒ グローバルでの人財可視化を目的に、現地採用子会社責任者を対象としてFY22にアセスメントを実施 ⇒ 海外子会社責任者の強みや課題領域を外部の第三者（Mercer社）のメソッドを活用して可視化する施策 ⇒ アセスメント結果を踏まえ、対象者の能力開発、将来のキャリアプラン、現ポジションのサクセッションプランを 検討することを目的に推進 リーダシップ開発プログラム ア フ ィ 配 セ 結 ー 育 実 果 置 ス ・ メ ド 成 施 検 バ 証 登 ン ッ 用 ト ク 全体（共通）施策 強み・弱みを含む • 本人 • グループセ
Slide 48: リーダーシップ開発プログラム
リーダーシップ開発プログラム 海外取り組み 現・次世代責任者の能力を可視化。サクセッションプラン・キャリアプランに活用 海外子会社の責任者 個別コーチング セッション 各子会社の次世代層 サクセッションプラン策定 アセスメント実施 強み・弱み可視化 ＜海外子会社マネジャー研修（オンライン）＞ FY24：開始。11ヵ国から14名の次世代層が参加 FY25：拡大。対象をシニアマネジャー・マネジャーに 分け、約40名まで増加予定 48
Slide 49: 従業員向け教育ポータルサイト
従業員向け教育ポータルサイト 海外取り組み 従業員向けにオンライン教育を提供。立ち上げ以来3,027名・25時間/人が学習 • 海外子会社の従業員向け教育ポータルサイト • 2021年の立ち上げ以来、現在までに1,370本の学習コースが存在 • 総計3,027名がそれぞれ累計25時間の学習を実施 • 教育コンテンツは学習目的に合わせて自作も可能 • 学習時間などにKPIを設定、各子会社責任者が達成を支援 • 優秀学習者やコンテンツ作成者を表彰 • リーダーシップ開発プログラムと合わせ、海外従業員の すべての層に教育施策を提供 E.D.G.E 優秀者表彰式 49
Slide 50: HRIS（人事管理システム）導入
HRIS（人事管理システム）導入 海外取り組み 新HRIS導入により、業務安定化・人事ガバナンス強化・業務効率化 背景 ◆ 全海外拠点従業員のデータを毎月Excel集計 → 拠点により管理レベルにばらつき ◆ 海外子会社責任者の目標管理をExcelからシステム化 → 利便性が低く運用に支障 新HRISを導入 ◆ 全海外従業員のデータを格納。日次で本社管理のIDデータと自動連携 ◆ 海外子会社責任者の目標管理を新たに設定。安定運用化 ◆ 未導入の海外拠点へ展開。現地従業員パーソナルデータ管理 → 人事ガバナンスの強化 50
Slide 51: FY24～FY26 海外人財部中計 ロードマップ
FY24～FY26 海外人財部中計 ロードマップ 海外取り組み 各施策の拡大・定着、グローバルモビリティ推進と人事機能引き上げ FY24 FY25 FY26 グローバルグレードに基く制度運用・改善（キーポジションの評価・報酬・配置・登用） グローバルグレード 本社経営層登用の報酬ガイドライン策定・登用支援 ①リーダーシップ開発 サクセッションプラン 子会社責任者向け施策 現任責任者向けコーチングセッション・新任責任者向けエグゼクティブアセスメント、コーチングセッション の強化 サクセッサー再確認 サクセッサー再確認 サクセッサー再確認 サクセッションプラン 幹部層向けコーチングセッション サク
Slide 52: 国内取り組み
健康経営 海外取り組み 国内取り組み 人的資本経営 52
Slide 53: 人事制度改定背景
人事制度改定背景 国内取り組み 経営基盤強化のため新人事制度導入、今後の成長に必要な人財を充実 雇用を取り巻く外部環境 サトーの人事制度の現状と今後 雇用や組織・人事を取り巻く外部環境も大き ⚫ FY05に年俸制を導入以来、目標管理制度、 く・複雑に変化し続けている 人事評価のシステム化、コンピテンシー 導入など、小さな変化を実施 ➢ 日本型雇用の見直し ⚫ 社会の変化を踏まえての大幅見直しは ➢ 少子高齢化を背景とする人手不足、採用難 約20年実施無し ➢ AI導入やシステムの高度化による社会 → 人事制度の各要素で、「制度・仕組み面」 環境・人財市場の変化(デジタル人財不足) 「運用面」で
Slide 54: めざす姿・人財マネジメント方針・個別制度の関係
めざす姿・人財マネジメント方針・個別制度の関係 国内取り組み め ざ 求める人財像 めざす組織像 • ミッション・ビジョン達成 自ら考え行動し イノベーション（変化） の源泉となる、人財・組織 す 変化を起こせる人財 を生み出し続けるチーム のめざす姿 姿 「変化対応と挑戦」～お客さまと社会のために～ 人 創業100周年に向けて、持続可能な企業としての変化対応と新たな成長が必要なステージにあるサトー。 • 「めざす組織像」と 財 お客さまと社会のニーズに応え、100周年以降も世の中に貢献できる会社であるためには、 「求める人財像」の具現化に 組織も人も変化に対応し、新たな取り組みに挑戦し続ける
Slide 55: 人事制度改定要点
人事制度改定要点 国内取り組み 人事制度を刷新し納得感ある制度へ転換 現在の人事制度の問題 新人事制度で実現できること • 求められる役割の定義が曖昧 → 昇進・昇格方法不明確 • 求められる役割が文書化。等級決定 → 運営し易さ・従業員納得感向上 • 年功序列的な運用 → 長期間同じ等級に滞留する場合あり • 評価の基準 ＝ 役割の発揮度 → 高評価獲得基準を明確化 等級 • 役割と等級が不一致の場合あり • 職種難易度（専門性等）が等級・報酬に反映なし • 役割に応じた報酬（Pay for Role）→ 報酬の納得感が向上 • 全ての職種の「役割定義書」開示 → 昇進・昇格の道筋が明確化
Slide 56: 現状のキャリア開発施策の課題
現状のキャリア開発施策の課題 国内取り組み キャリア目標実現性を高め、エンゲージメント向上・ジリツ人財輩出 ✓ エンゲージメントサーベイの国内全体スコアは52。サトー全体・国内他社平均より低い ✓ スコアに特に影響度の高い設問（キードライバー）のうち、「自身のキャリア目標の実現」 「仕事を通じた達成感」に対する肯定的回答率が低く、スコアにマイナス影響を与えている キャリア目標の実現性を高めることは、エンゲージメントの向上、ジリツ人財の輩出に寄与する エンゲージメントキードライバー 56
Slide 57: 人的資本強化のための人事施策全体像
人的資本強化のための人事施策全体像 国内取り組み 「サトーの原動力（≒経営戦略と人財戦略の連動）」「支援と動機づけ（≒従業員総活躍のための仕組み）」 となる各種施策の両面から支え、専門性のレベルアップにつながるスキル開発や行動を促す能力開発、 機会を提供を通じて個人による「日常のサイクル実践」と、組織による「現場力向上」の双方の実行力を高める 57
Slide 58: SATO Campus（社内大学構想）
SATO Campus（社内大学構想） 国内取り組み 持続的な顧客価値創造・従業員働きがい向上・ジリツ人財育成を目的に設立 ミッション ① 自ら考え行動し、変化を起こせる 人財（ジリツ人財）の育成 ② 企業理念への共感と事業価値への 理解の浸透 ③ 能力発揮と挑戦する機会の提供 58
Slide 59: 推進中のキャリア開発施策
推進中のキャリア開発施策 国内取り組み キャリア目標設定・実現を支援し、エンゲージメント向上につなげる テーマ 取り組み • 社内コーチ ：39名認定済。一般採用入社時に全員に キャリア目標 コーチングを展開中（FY23） 達成の支援 • キャリア面談 ：個別相談に対して面談を実施（FY21～） 相談・指導 • キャリアラダー ：計59職種で作成、活用中（FY22～） キャリア目標 • キャリアデザイン研修：内容を刷新し、計174名に実施（FY23） • 自己申告 ：1,711件、84.7%提出（FY23） 目標設定と実践 • 人財公募 ：計7名合格、異動（FY23） キャリア転換 （異動・経
Slide 60: 本資料ご利用にあたってのご注意事項
【本資料ご利用にあたってのご注意事項】 ・ 本資料に記載の内容は全て2025年3月現在の情報をもとに作成したものです。 ・ 本資料に記載の内容は予告なく変更することがあります。 ・ 本資料で使用される商標、ロゴ、商号に関する権利は、当社またはそれぞれの権利の所有者に帰属します。 ・ 本資料の内容に関する一切の権利につきましては当社に帰属し、本資料の全部または一部を当社の文書による事前の 承諾なしに転載または複製することを固くお断り致します。 60