Slide 1: FY2/2016 Full-Year Results Briefing
20167F2A #4 RES 201647 4 A5A ABEL ISA RUS http://www.adastria.co.jp/
Slide 2: Agenda
AX ADASTRIA |. 2016/2585 #45 Ill. 2017/288~201 9/258 35 7H - 2016/2#8 KE 4 + TACE18, Dien 20 + TACE18: DSROAF—LVA 21 ll. 201 6/2#A per - 201 7/2 pH + HE 1 2 VILF TS RERROVM LEE 22 —— + BUR | PT SY ROME - BR 24 + VPRO © RSs RFI AIT SY KS - SRRBSE 27 cual oR 4: WEBEESEODHIK 29 PYAR UPR Meas «2 7 ar_os
Slide 3: I. FY2/2016 Results
ADASTRIA |. 2016/2585 #ets REMI ARSRCEO fA STE
Slide 4: Change declaration of 2010 and record profit
まず、2016年2月期は、実質的に過去最高益を更新することができましたことをご報告いたし ます。 実質的に、と申しますのは、前期までの最高益は2010年2月期の連結営業利益169億円でした が、2016年2月期はのれん償却費22億円を計上して連結営業利益160億円を達成しました。の れん償却前連結営業利益は182億円となり、これをもって実質的には過去最高益を更新したと 認識しております。 この6年間は、私たちがもの作りに挑戦してからの期間と一致しております。 2010年に「チェンジ宣言」として、OEM/ODMのビジネスモデルから脱却し、自ら企画・生 産を手掛けていくことを宣言しました。 201
Slide 5: Second phase of manufacturing
私たちはこれに満足せず、もの作りの第２フェーズを目指します。 この3月、上海でお取引先メーカーなど、約80社に集まっていただき、工場カンファレンスを 開催しました。お取引さまには、私ども経営陣の口から、さらなる売上規模の拡大をめざし、 マルチブランド戦略を前提としたＳＰＡ体制の構築にご協力いただきたいという趣旨のお話を しました。 お取引先さまからも、大変大きな反響があり、経営陣から直接、当社の今後の方針が聞けたと いうことで、腰をすえて、じっくりと当社と取り組んでいけるという声を多数いただきまし た。 お取引先さまとの関係を強化することにより、今後は計画生産の精度アップに加え、QR体制の 構
Slide 6: Becoming a global multi-brand SPA company
国内市場において、OEM/ODMのビジネスモデルで カジュアルファッション業界を席巻してきた当社は、 大きな変革を経て、次の新しいステージに進みます。 国内だけではなくグローバルに存在感をもち、 SPAの仕組みを背景にマルチブランドで アパレルだけでなくあらゆるファッションがもたらす喜びをお客様に届ける そんな企業となることを目指します。 そのためにやるべきことは従来と変わらないものの、 超えなくてはならないハードルは一段と高くなります。 差別化できる価値ある商品を、早く、低コストでつくる 世界に通用するブランド力を育成する 価値観の多様性を認め・変化をいとわない社風を醸成する これらの変革に
Slide 7: II. FY2/2017 Forecast
ADASTRIA Il. 2016/2848 RE 2017/23h 48 BMHE<COO F2F IE
Slide 8: Background of the V-shaped recovery
さきほどお話ししました通り、2016/2期は6年ぶりに実質的に過去最高益を更新することができま した。チェンジ宣言、その後のトリニティアーツ、ナチュラルナインの統合過程で様々な試行錯誤 があった結果、大きな成果がこの1年にまとまって顕在化したと思っております。 このＶ字回復の背景ですが、4点にまとめられると思っております。 まず、商品企画・製造機能がブランドの組織と一体化し、もの作りと販売現場の距離感が近くなり ました。お互いの仕事を理解し合い、情報交換が緊密になったことで、商品力が向上したことが挙 げられます。 また、比較的ベーシックなアイテムが多く、計画生産で良いものを作りこんでいこうとす
Slide 9: Consolidated income statement
それでは、業績について少し詳しくご説明していきます。 まずは連結損益計算書をご覧下さい。 売上高2000億円 営業利益160億円 経常利益161億円 当期純利益91億円と全ての項目で 9/30に公表した予想を上回ることができました。
Slide 10: Consolidated results: margins and profit increase
売上高は前期比108.4％で、国内・海外ともに増収に寄与しました。 売上総利益率は56.6％で、前期比1.1Ｐ改善しています。円安の影響による原価上昇はありました が、商品力向上・売価コントロール力向上による値下げロスの削減でカバーできました。 販管費率は48.6％で前期比3.7Ｐ改善しています。改善要因としては、一部のブランドで認知度上 昇により予定通りＴＶＣＭを縮小したために広告宣伝費が減少したこと、前期はハイスピードの出 店に備えて採用が前倒し気味に行われていたためにやや人員余剰の状態にあった時もありましたが 今期はそれも解消されたということ、出店数の削減によって減価償却費を中心に設備費
Slide 11: Adastria standalone income statement
アダストリア単体の損益計算書ですが、ほとんど連結業績の説明と同じになりますので、補足説 明のみさせていただきます。 既存店売上高前年比は105.2％と、グローバルワーク、ジーナシス、ヘザー、ローリーズファー ム等が好調に推移し、年間を通じて高い伸びを示しました。なお、この数字にはＷＥＢ事業の売 上も含んでおりますが、WEBを除いたリアル店舗でも増収でした。 また出店はほぼ計画通りでしたが、退店はアウトレット店の閉鎖を進めたため、計画を上回りま した。
Slide 12: Adastria standalone results
PAIAKU PHA ADASTRIA, > bobs: 1879fSPI (BitFLE 108.6%) - Bitehaoc Limatsebt : 105.2% FO-INLI—-F + VF VA N-, O-U-RZI FP — LSA. > Fe bRerlass > 56.2% (BIELE+0.3p) MiaaeLE - HH IY KO LABEL KS RIF AOBIMIT KO, ABIckSRGLFOREADIN— ~ EEK (OHAETA) = 46.9% GiFLA3.2p) ROA LACK ST VCMORE + HERRON) - Aa blcmnA. T
Slide 13: Overseas business
次に、海外事業のご説明をいたします。 売上高は前期比112.2％の123億円でした。中国は年間を通して非常に高い伸びを示しました 。MD計画の精度向上による値下げロス削減で売上総利益率が4.0Ｐ改善したことに加え、シン ガポールからの撤退、他の地域でも大型不採算店の閉鎖も寄与して、赤字額は大幅に削減でき ました。
Slide 14: Consolidated balance sheet
連結貸借対照表をご覧ください。 営業キャッシュフローが前期121億円から220億円に増加したのに対して、設備投資金額は前期 109億円から63億円に減少したため、現預金は194億円と大幅に増加しております。 棚卸資産は150億円で、売上高の伸び8.4％に対して小幅の伸びにとどまっています。 総資産は904億円となりました。 純資産は自己株式を13億円取得したものの、利益の増加によって532億円と前期末比70億円増加 し、純資産比率も58.9％まで上昇しています。
Slide 15: FY2/2017 forecast
次に、2017/2期の予想についてご説明いたします。 連結売上高は前期比104.4％の2089.億円 営業利益は前期比106.2％の170億円 純利益は前期 比109.6％の100億円を見込んでおります。ROEは17.7％とやや低下しますが、依然として高い 水準を維持できると考えています。 売上高の前提は、アダストリア単体で出店48店 退店29店 既存店売上高は103.6％を織り込ん でおります。 為替の影響は上期ネガティブ、下期ポジティブで通期ではニュートラルと考えていますが、各ブ ランドで商品企画精度の改善や値下げロスの低下を織り込んで売上総利益率は改善するとしまし た。 また、販管費には
Slide 16: FY2/2017 standalone forecast
VPAIAL U 7 BASRA PA ADASTRIA 2016/2#h 2017/2#A BIEL nla 187,917 196,000 104.3% (BE B= Lb) 105.2% 103.6% > Fe LM AEE 105,634 111,400 105.5% se LHF 56.2% 56.8% +0.6p REA (OnAHA) 88,083 92,800 105.4% > mea 46.9% 47.3% +0.5p BNA (OhARHA) 17,551 18,600 106.0% Bla 9.3% 9.5% +0.2p| _ > HH 64 48 3B 91 29 >
Slide 17: Store openings and closings
P17は2016/2期の出退店の実績、2017/2期の計画となりますので、ご覧ください。
Slide 18: Shareholder returns
株主還元についてご説明いたします。 この表は全て株式分割後の株数がベースとなっております。 当社の株主還元に関する方針は、のれん償却前連結当期純利益に対する配当性向3割を基本方針 とし、安定性も考慮する。自社株買いについては、その時どきの状況に応じて機動的に判断す るとしています。 2016/2期は期末配当を35円から45円、年間配当を55円から65円に引き上げることを決定し ました。のれん償却前連結配当性向は27.8％と基本方針としている3割をやや下回りますが、 自社株買い13億円を加えた総還元性向は40％となります。 2017/2期の配当予想は、のれん償却前連結配当性向でほぼ3割となる75
Slide 19: III. FY2017-FY2019 Medium-Term Plan
ADASTRIA Il. 201 7/2HA~2019/25A 3 TESTE BMHE<COO F2F IE 19 fel\C. PHAR RRR (CD LY CELE.
Slide 20: Review of ACE18 plan
ちょうど1年前に2018/2期を最終年度とする中期経営計画ACE18を発表しました。 数値目標を振り返ってみると、売上高以外は2年前倒しで達成できたということになります。 要因としては、先程の話と重なる部分が多いのですが、グローバルワークなど基幹ブランドの ブランド力・商品力が向上したこと、売価コントロールやセール期の売り方などが改善したこ と、WEB事業が好調に推移したこと、販管費のコントロールが進んだためです。
Slide 21: New medium-term plan strategies
TACE181 DSROAZAT—YS ADASTRIA ACE18 s£4RS 2017/218~2019/2%8 SoH BAS BeTSY KOR te . 7 u ania ~ VIF TSY KORO RAE EHC Eady 9 2 oO a BETSY KORE BRS 3 — ics * an Ao AERTS 4 weep | Bi 3 (AFA — + PBT DY K - SSEORIE ay a WEBEREO: — St IRI NARAFAU HEY ROR ES, BMT /OL—-ORAICLS J\FSRISPACKHIESE = OEM / ODMR HEE
Slide 22: Strategy 1: Multi-brand strategy
戦略１はマルチブランド戦略の深化と進化ということで、深堀りするという深化と、一歩先に進む という進化の二つの意味を持たせています。 マルチブランド戦略には強みと弱みがあります。まず、マスからニッチまでお客様の細かなニーズ に応えてより広い“面”を押さえることができる、つまり、会社としての売上規模を大きくすること が出来て、生産・店舗開発・バックオフィス機能の負担が相対的に軽くなるという強みが考えられ ます。 これに対して、商品やサービスが多岐にわたるため、一つ一つのアイテムは小ロットになったり、 プロモーション一つとっても規模が小さくならざるを得ず、会社全体の規模感は活かせない。また バリュー
Slide 23: Brand portfolio review
また、マルチブランドを運営していくにあたって、ブランドポートフォリオを今一度整理する必要が あると考えています。従来から指標としてきた成⻑性・収益性・展開チャネル・価格帯・顧客ターゲ ット年齢など、さまざまなデータで分析できる座標軸だけでなく、クリエイティブな新しいマーケッ トの切り口も加えて当社のポートフォリオを分析し、成⻑市場や空⽩マーケットを定義してそこに投 資していきます。 そして、それぞれのブランドがポートフォリオの中でどのような位置づけにあるかも再定義しそのポ ジションにあった商品・販促・投資戦略が打たれているか、定期的に確認する仕組みも必要です。
Slide 24: Strategy 2: Core brands, GLOBAL WORK
戦略２として、基幹ブランドの強化・育成を挙げています。 グローバルワークの売上高は前年比119.7％の361億円となりました。リブランディングした 後、グローバルワークは大幅な成⻑を達成しましたが、さらにグローバルブランドとしての地 位を確立するため、商品・店舗・プロモーションとそれぞれで課題をもって取り組んでいます 。 商品については、グローバルワークが商品開発の軸と考えるコアバリュー「３F」を体現し、広 告宣伝・販売計画まで連動させて、自社生産商品の開発・販売精度をさらに向上させていきま す。
Slide 25: GLOBAL WORK stores and promotion
また、従来の郊外SC店舗に加え、グローバル展開を見据えた大型旗艦店舗、あるいは都市部にお ける認知度上昇、利便性の向上に向けて大都市駅周辺への出店もすすめていきます。 プロモーションについては、過去2年は有名タレントを使ってブランドの世界観を伝えることを主 眼としてきましたが、今後はコアバリューを伝え、購買動機につながるようなプロモーションとし ていきます。
Slide 26: niko and ...
次にニコアンドですが、売上高は前年比111.3％の228億円となりました。 “日本発信のグローバルライフスタイルブランドの確立“をテーマとして、大型店モデルを確立す べく、レディースだけでなく、メンズ、アクセサリー、家具など、コンテンツの充実につとめて いきます。niko and ... TOKYOも一周年を迎え、様々なイベントやプロモーションを行ってい きますので、ご注目下さい。
Slide 27: Strategy 3: New categories and businesses
次に、戦略３として、ライフスタイルを提案するための新カテゴリー・ブランド・事業開発を進め ていきます。 例えば、現在はニコアンドでカフェ事業を展開していますが、今後は既存事業の成⻑余地がそれほ ど大きくない中では様々な可能性を検討していく必要があると考えています。 その際の投資についての考え方を3つのケースに分けてみました。 一つ目は一般的なブランドや事業の新規立上げや買収で売上や利益をONさせるケースで、3年目で 単年度⿊字・5年で累損解消が基本的なルールで、その達成が危ぶまれてきた段階で事業の継続可 否を検討していきます。 二つ目は新しい機能やエリア・事業領域を拡大するための投資で、当社で
Slide 28: Strategy 4: Web business growth
2016/2期のWEB売上は前年比138.6％ 国内売上に占める比率は11.5％となりました。過去3 年間においては、ショッピング機能の強化がテーマで、2回にわたる自社サイトのリニューアル で買いやすく見やすいサイトを追求し、会員獲得基盤としてのリアル店舗との連携強化、ポイ ントの共通化、他社モールとの関係構築、等を進めてきた結果、売上高が2倍強となりました。
Slide 29: Omni-channel and global e-commerce
今後の3年間はオムニチャネル化をテーマに、システム・物流と連動して、店舗と一体化したサ ービスを提供できるようにします。また、グローバルでのEC展開もスタートします。その先に は物販に留まらない、プラットフォーム事業としての可能性があります。次の戦略５とも関係 しますが、数年後には思いもよらないビジネスの展開が可能になっているかもしれません。
Slide 30: Strategy 5: Use of technology
戦略５はテクノロジーの活用です。 この図は商品を企画してから販売するまでのバリューチェーンのプロセスを簡単に示したものです が、マルチブランド戦略の弱みである効率性を改善させるためにも、このプロセス全体を最適化し 、テクノロジーの力でパターン化、効率化を図っていきます。例えば、意思決定が必要な場面に対 しては、意思決定の精度を高める情報を“見える化”して整備したり、いくつかにパターン化して意 思決定のばらつきをなくし、それを実行する現場では可能な限り省力化・効率化を進めていきます 。後でお話する既存事業の収益性改善の源泉には、このプロセスの見直し・効率化が大きくかかわ っています。
Slide 31: Next-generation technology
また、日々目覚ましい進歩を遂げている次世代のテクノロジーにも注目する必要があります。 例えば、小さな女の子が描いた絵を３Dプリンターに入れるとあっという間に本物のドレスが完成 したり、引っ越し先の新しい部屋に居ながらにして、家具などのインテリアをバーチャルに配置し 、その場で購入することができる、というようなことが出来るようになって、新しい小売業のあり 方がどんどん変わっていく、そんな可能性に常にアンテナを立てていきたいと思っています。
Slide 32: Three-year numerical targets
最後に3か年の数値目標についてお話しします。 従来は3年後の売上・営業利益などについて一つの目標金額をお示ししてきましたが、 今後は、投資のタイミングや天候要因で単年度業績のボラティリティも大きく、新規事業など が加わる場合の前提もおきにくいことから、既存事業の方向性についてのみ目標を示したいと 思います。 2016/2期までに展開している国内・海外ブランドを既存事業と定義し、3か年の年率平均売上 成⻑率は5％、営業利益率10％以上を目標としました。ROEは15％前後の水準を維持していけ ればと思っております。 この前提に立ちますと、3年間のキャッシュフローは480億円、既存事業に必要な設備投
Slide 33: Closing: five strategies
以上、５つの戦略を中心にお話させていただきました。 福田の話にもありました通り、グローバルマルチブランドファッションSPAカンパニーとなる ことを目指して、未だ遠い道のりではありますが、一つひとつのアクションを積み上げ、その 過程をみなさまにご報告できたらと思います。
Slide 34: Cautionary note
ADASTRIA Fei PIO) SFAUCESS S sth ABAciwis CWS LBLSORRICES SicwMld, Set AWEAFLT WS RROGEEA CHS CFM ST S—EOREICBOWCE OD, SROSAS IS SRIRA GHAI ko CAE < RE SRRCES HREEDNS OES. tOWBSFIA BANOMESRANAME OI CARL, BIT —IOSRMALTSO ET. Copyright © 2016 Adastria Co., Ltd. All rights reserved.
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