AND ST HD Co.Ltd. · TSE:2685
AND ST HD Co.Ltd — Adastria — Investor Presentation (April 2025)
42 slides from AND ST HD Co.Ltd's investor presentation, Apr 4, 2025
Slide 1: 中期経営計画 5回目のチェンジ
②つめる 中期経営計画 5回目のチェンジ 2025年4月4日 1
Slide 2: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion!
Slide 3: 5回目のチェンジ
5回目のチェンジ 1CHANGE st 1973 当社グループは今までもお客さまや市場のニーズに対応し‘変化’してきた。 2024年12月に5thチェンジ フェーズ１として 3 CHANGE rd 2nd 紳士服業態から 「株式会社アンドエスティ」を分社化。 メンズカジュアルに転換 CHANGE 1997 1982 OEM/ODM型生産へ移行 チェーンストア制度導入 「ローリーズファーム」の インポートカジュアルショップ ストアブランド展開を開始 「ポイント」開業 2025 2010 5 th 垂直統合型SPAに転換 「マルチブランド×SPA」 商品企画・生産機能を内製化 4 CHANGE t
Slide 4: 5回目のチェンジコンセプト
5回目のチェンジコンセプト 変わらないもの 変わるもの SPA から Platformer へ ファッションは服だけでなく ライフスタイルのあらゆるシーンに存在する。 買い物はモノを得る手段ではなく ファッションは 、 毎日をワクワクさせること コト、トキを楽しむエンターテイメントに広がるだろう。 ファッションは 、 誰かと新しいものを創ること 日本のカルチャーは世界中で愛され アジアから世界へ、羽ばたき続ける。 ファッションは 、 それぞれの人生を楽しむこと お客さま、パートナー企業と今まで以上につながり グローバルで大きく成長していくことで ファッションを楽しむすべての人の ワクワクをひろ
Slide 5: ID×LTVをコアにプラットフォーマーとして成長
お客さまのワクワクのために ID(顧客基盤)×LTV(顧客生涯価値)をコアに I D LTV Play fashion!プラットフォーマーとして成長 もっとたくさんのお客さまと もっとたくさんのワクワクが つながる ひろがる 新たなコミュニティと接続し カテゴリーやコンテンツを拡大し つながりを大きくする お客さまの選択肢をひろげていく グローバル化 オープン化 マルチカテゴリー マルチカンパニー プラットフォーム化 より多くのお客さまの毎日を、ワクワクさせる 5
Slide 6: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion!
Slide 7: 新中計の方針と前中計の振り返り
新中計の方針と前中計の振り返り 方針：前中計を１年前倒しで終了し、2030年2月期に向けた新中計を開始 ● 前中計の2026年2月期目標の見通し 売上高→達成 営業利益→未達成 ROE→一時的に割り込むも達成 ● 施策は進捗したものの、環境変化によるコストアップ（為替レート 1ドル116円→151円、2年連続６%賃上げ） ● より付加価値の高い事業構造に早期に変化していくため、新たな戦略を策定 成長戦略Ⅰ マルチブランド、カテゴリー 成長戦略Ⅱ デジタルの顧客接点、サービス 主力ブランドと次世代ブランドの成長 and STの売上増と会員数拡大 前 中 カテゴリーとグループ企業の拡大 「スタッフ
Slide 8: 外部環境：なぜチェンジするのか
外部環境：なぜチェンジするのか 国内市場の見通しは厳しいが、大手寡占化や雑貨市場の伸長などでシェア拡大の余地、 ECの再編や海外市場の成長は当社グループに追い風。 お客さまの価値観の変化も、当社グループにとってチャンスになり得る。 国内市場 海外市場 アパレル市場は、コロナ前は9兆円あったものの、 元には戻らず、8兆円市場に 特に東南アジアの国々は、人口と経済の高成長が続く 一方で、大手寡占化が進み、シェア拡大の機会 中国大陸は、消費低迷がありつつも、ポテンシャル大 賃金増がプラスも、人手不足がコスト上昇に 経済成長に伴い、ファッション感度も高まり、 マルチブランドの土壌が形成 雑貨市場や訪日
Slide 9: 当社グループの強み：なぜチェンジできるのか
当社グループの強み：なぜチェンジできるのか マルチブランドで培ったビジネスモデルの上に構築された、「リアル店舗・スタッフ」がつくる「and ST会員基盤」の濃いつながり。 リアル店舗・スタッフ and ST会員基盤 国内外1,630店舗 1,970万人を超える会員 ファッションを愛するスタッフ （STAFF BOARD参加人数4,400人） リアル店舗とECの オムニ利用率32%※ 変化を恐れない人材 機動性 バリューチェーン/DX マルチブランド スピード経営 自前のバリューチェーン 55を超える個性豊かなブランド ものづくり,ロジスティクスの 修正力 新規ブランド立ち上げのノウハウ 専門部
Slide 10: 2030年に目指す事業構造
2030年に目指す事業構造 連結売上高 4,000億円 グループ価値拡大のアクセル グローバル事業 Play fashion! プラットフォーマー ●グレーターチャイナでは、 連結営業利益率 8% マルチブランド戦略を強化し、安定成長 ●東南アジアを次の柱として集中投資し、 グローカル化 ECプラットフォームの先行展開を行う GMV(流通総額) 1,000億円 機動性 マルチ ●M&Aも活用し、スピード感を持って事業拡大 売上高 400億円 ブランド 営業利益率 8% 海外売上比率 10% マルチ and ST カンパニー化 会員基盤 リアル店舗･ グループ価値革新のエンジン グループ価値創造
Slide 11: 売上高目標
売上高目標 売上高4,000億円に加え、M&Aによるインオーガニック成長を目指す。 2030年売上高 4,000億円 CAGR 6.6% 2030年2月期 売 5,000 上 ⚫ プラットフォーム事業 340億円 高 連結消去後 200億円 ( 億 ＋M&A 円 （海外含む） 4,000 ) プラットフォーム グローバル 2025年2月期 2030年2月期 ブランドリテール ⚫ グローバル事業 176億円→400億円 3,000 （マルチカンパニー） （米国事業除く） 2,000 ⚫ ブランドリテール事業 ブランドリテール 2025年2月期 2030年2月期 （アダストリア） 1,000 ・ア
Slide 12: キャッシュアロケーション
キャッシュアロケーション 成長と還元を両立し、15%以上の高ROE経営を継続。 DX 200億円 5年累計 成長投資 グローバル事業 200億円 営業ＣＦ 1,400億円 国内店舗 400億円（重点ブランドを中心） インフラ 100億円 基盤投資 （ロジ・生産） 外部 Ｍ＆Ａ 借入余力 500～1,000億円 （海外含む） 配当性向30%に加えDOE4.5％ 株主還元 配当 250億円 12
Slide 13: 資本政策および株価を意識した経営
資本政策および株価を意識した経営 「5回目のチェンジ」で長期的な企業価値の向上を実現。 企業価値向上 ROE PER 株主還元 財務 資本コスト 成長の キャピタル 収益性 資本効率性 配当性向 DOE レバレッジ 低減 継続性 アロケーション 成長ブランドへの 店舗と在庫を 財務健全性に 持株会社制で プラット 成長と還元を 30%以上を 集中と 持たない 配慮しつつ 事業ごとの収益 フォーム事業の 両立する 維持し 下限として4.5% プラットフォーム化 事業の拡大 M&Aに負債を活用 を可視化 拡大とM&A 投資計画 EPS成長 13
Slide 14: HD体制への移行
HD体制への移行 2025年9月1日よりHD体制への移行を予定。アンドエスティHDは様々な個性を持つグループ会社をまとめあげる。 HD体制とすることで、グループにない特色を持つ企業のM&Aを加速させ、マルチカンパニーを実現させる。 Play fashion! アンドエスティ プラットフォーマーの中心 海外子会社 アダストリア マルチブランド戦略の核 中国大陸 エレメントルール 高価格帯 香港 BUZZWIT Z世代を中心とした 台湾 EC専属ブランド ゼットン M&A 飲食事業 タイ アンドエスティHD M&A ｶﾘﾏｰｲﾝﾀｰﾅｼｮﾅﾙ JV ライセンスブランド フィリピン JV プラットフ
Slide 15: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion!
Slide 16: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion! 3. BEREKAG 3-1..7Ivyk74—-LBF¥
Slide 17: 自社ECからプラットフォームへの変革
自社ECからプラットフォームへの変革 ヒトでつながり、コンテンツをひろげる。 「ドットエスティ」から「アンドエスティ」へ。 リアル店舗のスタッフが有する影響力という強みを オンライン、オフラインともにコンテンツを拡充し “アパレルを売る”領域以外へと拡張。 Play fashion!プラットフォームのコアとして 本気でオススメするモノ、コト、サービスを共に作り、共に発信。 多くのお客さま、企業とのつながりを共創していきます。 よりお客さまとの関係性を強固なものへとしていきます。 Premium Lifestyle Beauty Food 17
Slide 18: ID×LTVの成長戦略と収益モデル
ID×LTVの成長戦略と収益モデル 「IDの拡大」と「LTVの最大化」こそがand STの成長戦略の核。アクティブ会員数の増加と購買頻度の向上を通じ、 and STは従来のECを超えた、リアルも含めた豊かな顧客体験と持続可能な収益構造を実現するプラットフォームへと進化。 ヒトでつながり GMVをひろげる モール&メディア toC toB I D拡大 多様な I D拡大 ユーザー サービスによる ソリュー I D × LTV LTV増加 サービス の循環 ション LTV増加 お客さま 企業 プロデュース コンテンツをひろげる サービスでつながり 収益モデル① モール＆メディア 収益モデル② プロ
Slide 19: KPI＝ECモールGMV計画と重要指標
KPI＝ECモールGMV計画と重要指標 2030年2月期にはECモールGMV1,000億円を目指し、アクティブ会員数（ID指標）とユーザーの購入回数（LTV指標）を高めていく。 ECモール GMV計画 重要指標 2025年2月期（実績） 2030年2月期 アクティブ会員数 2025年2月期 2030年2月期 中期目標 GMV GMV 750万人 1,100 万人 グループ ブランド 総会員数 403 億円 1,000 億円 2025年2月期 2030年2月期 中期目標 外販比率 外販比率 1,970万人 2,600 万人 ※グループ内：外比 ※グループ内：外比 ユーザ一人当たりの年間平均購入回
Slide 20: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion!
Slide 21: グローバル事業の成長戦略
グローバル事業の成長戦略 グレーターチャイナはマルチブランド戦略による安定成長、東南アジアはプラットフォームモデルも活用して成長を加速。 グレーターチャイナ 中国大陸 14店舗展開 and STOREを上海にオープン 香港 29店舗展開、 マルチブランド戦略の拡大 台湾 81店舗まで拡大、自社EC展開 マルチブランド戦略の深化 東南アジア タイ 2024年7月に2号店を出店 米国 フィリピン 東南アジアに 2024年12月に1号店を出店 集中投資 その他 戦略的撤退 niko and ... 現地企業(ブランド)との協業、 BANGKOK 旗艦店 情報収集、事業展開検討 niko and ..
Slide 22: エリア別戦略
エリア別戦略 成熟市場のグレーターチャイナではマルチブランド戦略を強化。 東南アジアでは、店舗を出していない地域でも、日本と東南アジアを相互に繋ぐECプラットフォームを先行展開し、 マルチブランド戦略とOMO戦略の両輪で成長する。 グレーターチャイナ：マルチブランド戦略 東南アジア：OMO戦略 当社グループの強みである 東南アジアand STの開設、 マルチブランドを活用した出店進出モデル 東南アジアと日本を相互に繋ぐEC先行進出モデル ・経済状況を鑑み、足元の投資は慎重に計画 中国大陸 ・ポテンシャル市場のため、勝ち筋を見極め投資 東南アジア→日本 ・and STOREを軸にマルチブランドへ
Slide 23: グローバル事業 定量計画とKPI
グローバル事業 定量計画とKPI グレーターチャイナは安定成長、東南アジアは投資の強化を行い、2029年12月期に海外売上高400億円を目指す。 2024年12月期（実績） 2029年12月期 海外売上高 グレーターチャイナ グレーターチャイナ 海外売上高 176 （米国事業除く） 億円 172 億円 300 億円 400 億円 東南アジア売上比率 東南アジア 東南アジア 東南アジア売上比率 2 % 4 億円 100 億円 25 % ※ 海外法人は12月期決算のため、2024年12月期は2025/2期（連結）、2029年12月期は2030年2月期（連結）となる ※ 東南アジア売上比率は海外売上
Slide 24: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion! 3-3. FAYE VT —WBR
Slide 25: 各社のミッションと戦略
各社のミッションと戦略 それぞれのミッションの下に戦略とKPIを策定し、事業を運営していく。 アダストリア エレメントルール BUZZWIT ゼットン グループ内 グループの中核として 高価格帯 人が集う Z世代を中心とした ミッション 収益性を高め セレクトマーケットの 「場づくり」としての 新規ブランドの創出 継続的に成長 開拓 飲食事業の拡大 ●グローバルワークや ●接客と販促強化で ●顧客ニーズの細分化を捉え ●収益性が見込める業態を ラコレへの集中投資 ハイエンド層の顧客基盤を構築 新ブランドの迅速な立ち上げ グループのシナジー ●厳選したエリアへの ●１店舗当たり売上の引き上げと
Slide 26: アダストリアの戦略
アダストリアの戦略 グループの中核であるアダストリアでは、投資の選択と集中を行うことで、収益性を高め、継続的に成長していく。 注力ブランドへの集中投資 出店戦略のアップデート ●コア商品戦略 都市部への ●都市部人口の増加に対応 ●国内店舗の積極出店、増床、効率化 積極出店 ●グローバル事業の強化 ●出店拡大、カテゴリー拡張 ●効率的な運営を可能にし ●認知度拡大 店舗の大型化 人手不足や賃金増に対応 ●海外進出 ●2024年7月に、M&Aによりグループイン and STストア ●郊外を中心に、集約することで ●ブランディング強化、アパレル比率向上 への集約 高い収益性を実現 積極的な出店で、
Slide 27: ブランドリテール事業 定量計画とKPI
ブランドリテール事業 定量計画とKPI ブランドリテール事業全体でも、ポートフォリオを管理し、収益性を高めながら成長を継続。 2025年2月期（実績） 2030年2月期 売上高 売上高 2,726 億円 CAGR 4.5% 3,400 億円 営業利益率 営業利益率 5.3 % 7.2 % （連結消去後※4.2%） （連結消去後5.8%） ※ グループ間のポイント取引による。2025年2月期は試算によるもの 27
Slide 28: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion! A. Furvvexrns4YII
Slide 29: DX、ロジスティクス、生産
DX、ロジスティクス、生産 DX ロジスティクス 生産 ●オープン化などの顧客体験の変革、 ●売上高対物流費比率を抑制 ●ASEAN生産比率は目標未達も拡大余地あり 前中計に 海外EC（中国大陸、香港、台湾）の展開 ●国内外物流ネットワークの再編 ●自社開発素材の拡大 おける成果 ●働き方の変革 （ウーリーテック、エアサーマルなど） ●ECDC機械化による出荷能力拡大、 （ビジネスインフラの刷新/機械化/デジタル化/データ活用） コスト低減 ●開発競争力の強化 ー開発体制拡大 ●上海の物流会社を設立し備蓄物流を開始 ー協業による海外開発拠点立ち上げ Play fashion! プラットフォーマ
Slide 30: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion!
Slide 31: サステナビリティ
サステナビリティ 自然やカルチャーを尊重し、なくてはならぬ企業としてあらゆる人々や地域とともに共創の輪をひろげ、 「ファッションのワクワク」を次の世代までつなげていく。 地域と成長する 地域とのエンゲージメントを構築し トレーサビリティの可視化を進めることで、 信頼性のあるサプライチェーンを確立する Play fashion! 人を輝かせる Mission プラットフォーマー Mission 従業員一人ひとりの働きがいを高め、 時代やニーズに即した体験価値の提供で 新たな顧客接点やワクワクを生み出す成長源泉に 環境を守る シナジー効果を反映 シナジーを促進 持続可能なものづくりと循環ビジネスか
Slide 32: サステナビリティにおけるグループ方針と主な成果
サステナビリティにおけるグループ方針と主な成果 環境・人・地域でテーマを掲げ、事業に関連したサステナブル活動を進めたことにより業界トップ水準に比肩する成果をあげることができた。 グループ方針 前中計における成果 サステナブルマーク付与率：全商品に対し17.9％ サステナブルな原料や加工への切り替え 独自開発したサステナブル素材：7種類 自社領域および自社領域外での温室効果ガス排出量を国内外で算定、開示まで完了 CO₂排出量の削減と吸収 CO₂排出量削減シナリオ、および生物多様性への考え方を初開示 CDP Bスコア獲得（2024年2月期/2025年2月期 2年連続） 衣料品在庫の単純焼却処分ゼロ
Slide 33: サステナビリティの中長期ロードマップ
サステナビリティの中長期ロードマップ 2030年まで 中期目標 長期目標（2050年） サステナブル素材開発の促進と対象商品の拡大 サステナブル サステナブル サステナブル素材の標準化 原料・加工 原料・加工 サステナブルを価値とし商品・サービスへ反映・拡大 50％以上 100％を目指す 省エネ設備、省エネ活動の推進とデベロッパー等との連携 中間目標の設定 カーボン テクノロジー進化の取り入れ ※国際水準に適合 ニュートラル 再生可能エネルギーなどの環境価値の調達 したものを策定中 の実現 需要予測向上と在庫ロスの削減 リユース・リサイクル スキームの拡充 アパレル・雑貨で 全事業で資源循環
Slide 34: andST
andST Copyright © Adastria Co., Ltd. All rights reserved. 34
Slide 35: ADASTRIA Play fashion!
ADASTRIA Play fashion!
Slide 36: プラットフォーム事業：「and ST」トピックス
プラットフォーム事業：「and ST」トピックス モール オープン化 積極推進 プロデュースサービスの実績拡大 取扱ブランド総数 直近1年間の新規出店ブランド 59 22 主なブランド ブランド ブランド ※ グループ外ブランド グループ外ブランド 26年2月期/出店予定数 新規出店トピック 27 23 4月16日新規オープン予定 アパレルライン 「サッカーショップKAMO」 ブランド ブランド 「PEACH JOHN FASHION」 のオリジナルアパレルLabelのプロデュース ※2025年3月末日時点 ※ グループ外ブランド のプロデュース及び生産業務 及びクリエイティブの制作 and
Slide 37: ブランドリテール事業：グローバルワークの戦略
ブランドリテール事業：グローバルワークの戦略 2030年2月期に売上高1,000億円（うち海外売上高100億円）を目指す。 コア商品戦略をより一層強化し、海外含めブランドの認知向上を図る。 01│コア商品戦略 02│国内店舗の積極出店、増床、効率化 03│グローバル事業の強化 ・トレンドやお客さまの声をデータ分析し、高付加価値商品を開発 ・国内好立地への積極出店 ・東南アジアに注力 ・生産をASEANにシフト、バリューチェーンを最適化・効率化 ・店舗の大型化により、1店舗あたり売上を向上 ・2030年に海外売上高100億円に ・プロダクトプロモーションを継続、マスプロモーションを強化 ・コア商
Slide 38: ブランドリテール事業：ラコレの戦略
ブランドリテール事業：ラコレの戦略 2030年2月期に売上高200億円、将来的には売上高1,000億円（うち海外売上高200億円）を目指す。 店舗タイプの拡充による出店拡大のほか、生活雑貨のカテゴリーを充実。 01│出店拡大、カテゴリー拡張 02│認知度拡大 03│海外進出 ・超大型店など、複数の店舗タイプを活用したマルチチャネル戦略 ・初のテレビCMを開始するなど、 ・台湾初出店を皮切りに店舗数拡大 ・キッズ、グリーン、ペット、家具等、生活雑貨を拡充 マスプロモーションを強化 ・中国大陸、東南アジアにおける拡大 将来的に 250 売上高1,000億円へ （うち海外売上高200億円） 200
Slide 39: M&A戦略
M&A戦略 従前公表したM&A戦略の中から、重点検討テーマを設定。HD体制への移行と合わせて、より一層推進していく。 目的 and STの強化 グローバル事業の加速化 LTV向上に直接的に寄与し、ID拡大にも資するような 展開国の拡大および事業・ビジネスモデルの拡大を ブランドポートフォリオの拡充、事業ドメインの拡大を M&Aを通じて実現していく。 M&Aを通して実現していく。 … メディア その他 [ 新 LTV向上 東南アジア等 規 金融 サ ー フィリピン サービス ビ ス 広告 [ タイ ] 展 ID拡大 開 M&A 国 中国大陸 ] 戦略 台湾・香港 LTV向上 米国 子 雑 ス ア
Slide 40: M&Aの実績と特徴
M&Aの実績と特徴 M&Aを通じて企業成長を実現してきており、バリューアップのノウハウが蓄積。 これまで培ったノウハウを用いて、これから実施するM&Aとシナジーを生みだし、Play fashion!プラットフォーマーを実現。 これまで実施した主なM&A 当社グループのM&Aの特徴 2009年 スタディオクリップ 当時の売上高は 約28億円だったが、 現在は200億円超まで成長 これまで のM&Aで培ったバリューアップのノウハウ 2012年 バビロン 2013年 トリニティアーツ（経営統合） #1 #2 #3 ナチュラルナイン（生産OEM商社、バンヤードストームを保有） 生産背景を活用した オペ
Slide 41: 注意事項
注意事項 本資料に記載されている業績見通し等の将来に関する記述は、 当社が現在入手している情報及び合理的であると判断する一定の前提に基づいており、 実際の業績等は今後様々な要因によって大きく異なる結果となる可能性があります。 41
Slide 42: Play fashion!
Flay fashion! Copyright © Adastria Co., Ltd. All rights reserved. 42